2.Проектирование организационной структуры.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Выделяют три этапа:

1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления.

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними

3. Регламентация структуры (разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности)

Проектирование осуществляется одним из методов:

1. Метод аналогий. Применяется типовая организационная структура управления.

2. Экспертно-аналитический метод. Применяются мнения квалифицированных специалистов для выявления специфических особенностей, проблем в работе аппарата управления с учетом современных тенденций в области управления.

3. Метод структуризации целей. Структура подстраивается под дерево целей.

4. Метод моделирования. Применяются математические модели.

Выделяются следующие типы организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, проектные и матричные.

3. Линейная структура управления

Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

Преимущества:

• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности подразделения;

• оперативность в принятии решений;

• единство и четкость распорядительства;

• согласованность действий исполнителей.

Недостатки:

• высокие требования к руководителю, который перегружен информацией, огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех сферах деятельности, где задействованы его подчиненные;

• эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя.

Широко применяется для небольших предприятий, для управления подразделениями (филиалами) предприятия.

4.Функциональная структура управления

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделении, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений.

Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.

Преимущества:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

• расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

• возможность роста и развития.

Недостатки:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;

• длительная процедура принятия решений;

• отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;

• снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия.