3. Социально- психологические методы управления.
Социально-психологические методы управления основаны на психологии и социологии. С точки социологии изучается личность в обществе; в коллективе, ее образ действий и быт. Психология изучает мир субъективных явлений психики личности. Характер протекания психологических процессов кладется в основу развития личности.
Социально-психологические методы управления включают:
Планирование социального развития коллектива.
Повышение творческой активности, инициативы членов организации.
Установление в коллективе благоприятного морально-психологического климата.
Использование различных форм коллективного, индивидуального и морального поощрения.
Формирование трудового самосознания коллектива.
Сохранение и развитие заводских традиций и обычаев.
Учет индивидуально-психологических особенностей членов коллектива.
Учет и целенаправленное формирование мотивов трудовой деятельности.
Для реализации вышеуказанных направлений использую различные методы:
Анкета.
Социальный опрос.
Хронометраж рабочего времени.
Социометрия (выявление лидера).
Беседа.
Интервью.
Тема 6. Полномочия и ответственность
Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Ответственность представляет собой обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Полномочия - представляют ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач
Виды организационных полномочий
Виды организационных полномочий
По степени ограниченности: частичные; исчерпывающие.
По носителю: функциональные; линейные.
По источнику предоставления: формальные; реальные.
Организационные полномочия — это узаконенное право принимать решения и отдавать приказы подчиненным от имени организации. Они являются необходимым условием для эффективного выполнения менеджерами должностных обязанностей.
Полномочия предполагают, что менеджер не только имеет право, но и обязан отдавать распоряжения подчиненным и предпринимать независимые действия без предварительного согласования и одобрения руководства.
Полномочия передаются от высших уровней организации к низшим. На низших уровнях управления менеджеры обладают частичными полномочиями (в основном выполняют чьи-то распоряжения).
По источнику предоставления полномочия могут быть формальными и реальными. Формальные предоставляются вместе с должностью руководством, закрепляются письменно в должностных инструкциях, поддерживаются системой вознаграждений персонала за выполнение и наказаний за невыполнение.
По носителю (или обладателю) полномочия делятся на линейные и функциональные. Линейными полномочиями обладают линейные менеджеры. Они основываются на принципе единоначалия, передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным по цепи команд. Именно линейные полномочия обеспечивают руководителю узаконенную власть для управления подчиненными. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных ситуациях без согласования с другими руководителями.
Функциональными полномочиями обладают специалисты административного аппарата. По степени ограниченности различают такие полномочия:
• рекомендательные — самые незначительные, сводятся к консультированию линейных менеджеров по специальным вопросам и разработке рекомендаций для них; в этом случае линейные менеджеры не обязаны выполнять рекомендации функциональных специалистов;
• с обязательным согласованием — в этом случае линейные менеджеры должны обсудить соответствующие ситуации с функциональным аппаратом и лишь потом предпринимать какие-либо действия; следовать рекомендациям функциональных специалистов и в этом случае линейным менеджерам не обязательно;
• параллельные — в этом случае руководство фирмы предоставляет аппарату право отклонять решения линейных менеджеров; это делается с целью уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок;
• функциональные — наиболее значительные; в этом случае специалисты аппарата могут как предложить, так и запретить линейному менеджеру какие-либо действия в области своей компетенции; по существу, президент фирмы управляет линейными менеджерами через специалистов аппарата;
• линейные внутри аппарата — руководители функциональных служб и отделов обладают линейными полномочиями относительно подчиненных независимо от характера полномочий аппарата относительно фирмы в целом.
Рассмотрим три основных типа административного аппарата фирмы: консультативный, обслуживающий и личный.
Консультативный аппарат создается на временной или постоянной основе, когда линейный менеджер сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации. Наиболее часто консультативный аппарат используется в областях: права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, работы с кадрами, маркетинга и т. д.
Обслуживающий аппарат создается на постоянной основе и формируется из следующих отделов и служб: отдела кадров, отдела по связям с прессой, службы маркетинга, бухгалтерии, планового отдела, отдела материально-технического снабжения, юридического отдела и т. д.
Личный аппарат — разновидность обслуживающего аппарата, формируемого руководителем: помощник, секретарь, водитель, телохранитель и т. д. В обязанности личного аппарата входит выполнение требований менеджера.
Влияние представителей личного аппарата может быть намного выше их должностных полномочий.
Немаловажное значение для правильной организации работы руководителя, а следовательно, и для предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе, имеет количественный показатель, отражающий число исполнителей, непосредственно подчиненных руководителю. Все виды работ должны быть сгруппированы и составлены таким образом, чтобы каждый работник подчинялся только одному руководителю и отчитывался только перед ним.
Масштаб (норма) управляемости – это количество людей, непосредственно подчинённых одному руководителю.
Выделяют два разных типа масштаба управляемости: узкий и широкий.
Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчинённых у одного руководителя. Это позволяет руководителю улучшить контроль за работой подчинённых и повысить оперативность обмена информацией с ними. Вместе с тем, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней, что увеличивает затраты организации.
Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным количеством подчинённых у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии. В этом случае руководитель вынужден делегировать (передавать) полномочия по выполнению задач подчинённым, что стимулирует их инициативу, способствует развитию опыта. Недостатками широкого масштаба управляемости является ослабление контроля подчинённых и высокие требования, предъявляемые к руководителям.
Обычно считается, что для высшего руководства оптимальный масштаб управляемости должен быть не более 7 человек, для руководителей низшего уровня он может достигать 20 – 30 человек, а в массовом производстве по некоторым оценкам – и до 48 человек.
Количество уровней управления определяет «этажность» организации. При большом количестве уровней увеличиваются затраты организации на содержание управленческого персонала, возникает опасность искажения информации, передаваемой сверху вниз и обратно, усложняются процедуры планирования и контроля. В современных производственных организациях количество уровней может достигать 12, а в непроизводственных – 9. Проблема количества уровней управления непосредственно связана с проблемой ограничения масштаба управляемости. При этом решение одной проблемы препятствует решению другой.
Распределение прав и ответственности. В практике управления организациями применяют две системы распределения прав и ответственности по уровням иерархии: система «ёлочка» и система «матрёшка».
Система «ёлочка» построена на принципе единоначалия. Напомним, что принцип единоначалия заключается в том, что работник должен получать распоряжения по работе только от одного непосредственного руководителя и отчитываться об их выполнении только перед ним. Сущность системы «ёлочка» в том, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Такая система является основой бюрократической организации, отличается чёткостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации.
Система «матрёшка» - это система двойного или множественного подчинения. Она построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность нижестоящих. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за допущенную ошибку. Им может быть руководитель любого уровня, и определяться это будет субъективным мнением вышестоящего руководителя, преследующего свои политические цели. Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Это позволяет осуществлять тотальный контроль.