19 Марта

Факторы, влияющие на принятие решения:

– личностные оценки руководителей

– среда принятия решений

– время и изменяющаяся среда

– информационные ограничения (нет доступной информации или она очень дорогая)

– поведенческие ограничения

– негативные последствия от принятых решений (сопоставление плюсов и минусов принятых решений)

– взаимозависимость решений.

Методология принятия решений

МПР – это организация деятельности по разработке управленческих решений, включающее в себя формулирование целей, выбор методов разработки решений, разработка критериев оценки вариантов решения, а также составление схем выполнения операций.

Стадии процесса принятия рациональных решений:

1. Диагностика проблемы: необходимо рассмотреть следующие вопросы, является ли решение стратегическим, тактическим или оперативным, Уровень неопределенности и риска, количество целей, которые диагностирует проблема.

Ошибки на данной стадии: задание чрезвычайно обобщено без учета особенностей, предполагаются условия, которые в данной задаче не содержатся.

2. Сбор информации: важно увидеть разницу между релевантной и неуместной информацией.

Релевантные = существенно касаются данного вопроса.

Ошибки: использование удобной информации вместо правдивой, предпочтение одного упрощенного объяснения нескольким частным, сопротивление необходимости изменить решение под влиянием новой информации, технические и вычислительные ошибки.

3. Выявление ограничений.

4. Поиск альтернатив: всегда связан с творческим подходом, т.к. При выборе альтернативы нередко возникают какие–то новые, а иногда и уникальные проблемы.

5. Оценка альтернатив: оцениваются положительные и отрицательные стороны, устанавливается компромисс. Для этой стадии характерно выявление «ловушек»:

– окружение руководителя демонстрирует положительную оценку любому предложенному варианту решения;

– иллюзия неконфликтных изменений чаще всего возникает тогда, когда реальные изменения отсутствуют и решения являются пустыми;

– руководитель не принимает решения, а перекладывает его в одном случае на подчиненных, в другом случае – на непосредственных руководителей подразделений;

– чрезмерная тревожность или высокий уровень мотивации заставляет руководителя многократно возвращаться к уже принятым решениям, иногда пересматривать или затягивать это решение;

6. Установление обратной связи: измерение и оценка последствий решений или сопоставления фактических результатов с планируемыми. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать свои решения, пока они не нанесли значительного ущерба.

Методы моделирования и оптимизации решений:

1. Модели теории игр – для прогнозирования ответных действий конкурентов с целью снижения риска при принятии решений.

2. Модели управления запасами – для определения такого уровня запасов, которые минимизируют издержки на создание и поддержание при заданном ритме производства.

3. Модели линейного программирования – для нахождения оптимального решения при распределении дефицитных ресурсов с учетом конкуренции.

4. Модель теории очередей – для определения наиболее приемлемого числа каналов обслуживания при выявленном уровне потребности в них.

Наиболее распространенными методами коллективного принятия решения являются (методы экспертных оценок):

1) мозговой штурм – процедура группового мышления, позволяющее выявить большое количество идей по поставленному вопросу. Суть: участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.

2) метод Дельфи: используется при невозможности сбора группы. Суть: Метод Дельфи - инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью.

3) метод номинальной групповой техники: построен на принципе ограничения межличностных коммуникаций. Вариант мозгового штурма, основанный на анонимном генерировании идей направленный на более полное участие членов команды в генерации идей.

4) причинно–следственная диаграмма: средства позволяющие отразить зависимость наиболее важных показателей качества (следствий) от различных факторов (причин). Диаграмма позволяет в простой и доступной форме систематизировать все потенциальные причины рассматриваемых проблем, выделить самые существенные и провести поуровневый поиск первопричины.

5) карта мнений: неструктурированная причинно–следственная диаграмма.