14 Принципов эффективного руководства(по а. Файолю):
1.при условии разделения труда
2.власть и ответственность
3.дисциплина
4.единство распорядительства
5.единство руководства
6. подчинение частных интересов общим
7.вознаграждение персонала
8.централизация
9.сколярная цепь (иерархия)
10.порядок
11.справедливость
12.стабильный состав персонала
13.инициатива
14.корпаративных дух (единение персонала)
Стиль – (с греч. – стержень для письма) типичная для руководителей система приемов воздействия на сотрудников.
Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию(выполнению заданий).
Существует 3 стиля руководства:
1. авторитарный
2. демократический
3. либеральный
Стили руководства (по Б. Гоудмену):
-диктаторский стиль (принцип: «делай как говорю я»)
-авторитетный(свобода выбора)
-сопричастный (создание гармонии в коллективе)
-демократический (доверие)
-задающий тон
-наставнический (руководитель доверяет сотрудникам, ожидает от них эффективности в работе)
1. авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений.
Положительные моменты:
1.не требует особых материальных затрат;
2.позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.
Отрицательные моменты:
1.подавляет инициативу;
2.требует громоздкой системы контроля за работой персонала;
3.повышает степень бюрократизма
В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия.
2. Демократический стиль предполагает разделение руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Актуален при стабильной работе предприятия.
Положительные моменты:
1.стимулирует творческую деятельность;
2.снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как она принимаются совместно;
3.повышает мотивацию труда;
4.улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы.
Отрицательные моменты:
1.не осуществляется жестокого централизованного контроля;
2.ответственность за выполнение может долго перекладываться;
3.затягивается процесс принятия решений и их выполнения.
3. либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе.
Особенности:
1.Данный стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя.
2.Подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии.
Традиционные стили руководства организацией.
"Одномерные" стили руководства
Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.
Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).
Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.
Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.
Теория Х.
Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.
Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.
Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.
Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.
Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.
Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.
Теория У.
Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.
Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.
Работа не является для любого из нас чем - то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.
Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.
Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.
Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.
Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.
Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.
Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.
Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.
Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.
В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.
Основные ресурсы власти в организациях социально-культурной сферы.
Ресурсы власти – это все те средства, использование которых обеспечивает влияние на объект власти в соответствии с целями субъекта. Одну из наиболее распространенных в западной политологии классификаций ресурсов власти предложил американский социолог итальянского происхождения, последователь Макса Вебера Амитай Вернер Этциони. Он предложил выделять три группы ресурсов:
— утилитарные;
— принудительные;
— нормативные. Утилитарные ресурсы – это материальные и социальные блага, связанные с повседневными интересами людей. С их помощью власть, особенно государственная, может «покупать» не только отдельных политиков, но и целые слои населения. Принудительные ресурсы – это меры административного наказания, судебного преследования, силового принуждения. Они используются обычно в тех случаях, когда не срабатывают ресурсы утилитарные. Например, судебное преследование участников забастовки, не побоявшихся экономических санкций. Нормативные ресурсы включают средства воздействия на сознание человека, на формирование его убеждений, ценностных установок, на мотивацию его поведения. Они призваны убедить подчиненных в общности интересов граждан и власти, обеспечить одобрение действий субъекта власти, принятие его требований. В отечественной политологии наиболее распространенной является классификация ресурсов власти в соответствии со сферами общественной жизни. Соответственно выделяются экономические, социальные, культурно-информационные и политико-силовые ресурсы. * Экономические ресурсы – это материальные ценности, необходимые для общественного производства и потребления: средства производства, земля, полезные ископаемые, продукты питания, деньги как их всеобщий эквивалент. Социальные ресурсы – это понижать или повышать социальный статус человека, его место в социальной стратификации. Это возможность воздействовать на такие показатели, как должность, престиж, образование, медицинское обслуживание, социальное обеспечение, льготы и т.д. Культурно-информационные ресурсы – это знания и информация, а также средства их производства и распространения: институты науки и образования, СМИ и др. Как считает известный американский социолог О. Тоффлер, в 21 веке традиционные ресурсы власти, такие как сила и богатство, утрачивают свое влияние, хотя и не исчезают полностью. Истинную же власть приобретают знания и информация. Они становятся важнейшим ресурсом власти. Силовые ресурсы – это оружие и средства физического принуждения, а также специально подготовленные для их применения люди. Их ядро составляют армия, полиция, службы безопасности, суд и прокуратура с их вещественными атрибутами: зданиями, снаряжением, тюрьмами и т.п. Этот вид ресурсов традиционно считается наиболее эффективным источником власти, поскольку его использование способно лишить человека высших ценностей: жизни, свободы и имущества. Ресурсы власти могут использоваться для наказания, для поощрения, для убеждения и для принуждения. Наказание, поощрение, убеждение, принуждение – это методы осуществления власти.
Классификация лидерства в организациях социокультурной сферы.
Лидер - (ведущий, первый, идущий впереди) лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия. Член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.
Лидерство – способность формировать коллектив и вести его к намеченным целям на основе личного авторитета. Люди, обладающие такой способностью, злоупотребляют ею во имя личных интересов.
-разновидность власти, специфика которой является направленной сверху вниз.
-управленческий статус, социальная позиция.
-влияние на других людей,
-превосходство,
-естественный, психологический процесс в группе,
-средство убеждения, внушения, личный авторитет и пример,
-лидер завоевывает, а не получает.
(Л.Джексон): «Руководитель заставляет людей делать то, что нужно – лидер, вызывает желание делать что-то»
В настоящее время существует несколько направлений в изучении теорий лидерства.
В соответствии с «традиционной концепцией лидерства» лидерские качества основываются на личных характеристиках. Они в соответствии с данной теорией могут быть либо врожденными, либо воспитанными.
Позднее Френк Фидлер предложил «ситуативную теорию лидерства». Данная теория предполагает, что, для того чтобы человек проявил себя как лидер, ему прежде всего необходима ситуация, в которой он сможет реализоваться соответствующим образом.
Третья концепция, «Новая концепция лидерства», включила в себя первых два направления, но в ней уделяется больше внимания внутреннему миру лидерства и его способностям за счет своих личных качеств оказывать влияние на других людей.
Лидерство – тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к общей цели. Лидерство характеризует отношения, в основе которых лежит доверие, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать во всех начинаниях, личные симпатии, стремление перенимать положительный опыт.
Лидер в организации выполняет следующие функции: 1. постановка цели перед другими участниками совместной деятельности нахождение средств для цели достижения; 2. мотивация побуждения к определенному типу поведения или модификация их поведения; 3. соорганизация — ориентирование усилий на достижение целей; 4. формирование единых способов восприятия реальности и норм организационной культуры. Механизм лидерства может быть представлен тремя формами.
В формальной организации лидерство — это нормативно определенное право на власть, обусловленное должностной позицией руководителя в жестко очерченных рамках деятельности.
В неформальной группе лидерство — фактическое признание (или непризнание) права на власть в деловой сфере со стороны подчиненных, что связано с личностными характеристиками лидера. Человек, который становится лидером, обычно является уважаемой личностью, которая: - вносит вклад в выполнение задач группы; - позволяет членам группы удовлетворять свои потребности; - воплощает в себе основные ценности группы (фактически лидер является олицетворением ценностей, мотивов и стремлений членов группы); - представляет точку зрения группы при взаимодействии с лидерами других групп; - сглаживает все противоречия в группе.
Основные понятия «решения» и «управленческое решение».
Решения - это основные операции, проходящие в организациях. Процесс, складывающийся из отдельных актов и процедур; выбор альтернативы; наличие власти и организации иерархии (могут быть на высшем, среднем и на низшем уровне).
Решение – выбор одного из возможных альтернативных вариантов, осуществляемый менеджером и направленный на достижение поставленной цели.
Управленческое решение – волевое действие субъекта управления (менеджер, руководитель), связанное с выбором цели деятельности и нахождению способа его достижения.
Волевое действие – это в итоге сознательное, целенаправленное действие, посредством которого человек планово осуществляет стоящую перед ним цель, подчиняя свои импульсы сознательному контролю и изменяя окружающую действительность в соответствии со своим замыслом. Волевое действие – это специфически человеческое действие, которым человек сознательно изменяет мир.
Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанны с разрешением теоретических и практических вопросов.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям:
1. всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);
2. правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);
3. непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);
4. своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);
5. обеспеченность ресурсами
6. ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).
Сущность управленческого решения в социокультурном менеджменте.
В организационных структурах управления процессы принятия решений реализуются постоянно. Управленческие решения принимаются в ситуациях:
возникновения новых условий, обстоятельств, нарушающих нормальный режим функционирования организации с целью возврата ее на оптимальный уровень;
необходимости сохранения неизменными созданные условия, если режим функционирования организации оптимален;
необходимости перевода организации на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями.
Принятие управленческого решения предполагает действия, направленные:
на восстановление контроля за ходом событий;
корректировку нормативов оценки деловой информации в соответствии с обстановкой;
использование открывшихся возможностей.
Управленческие решения принимаются на всех уровнях иерархической структуры предприятия. При этом определяются цели, формы деятельности, ресурсы, возможности, трудности и пути их преодоления. Все эти моменты формируются в виде управленческого решения.
Управленческое решение – творческое, волевое действие субъекта менеджмента на основе знания объективных законов функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.
Для управленческого решения характерны:
целенаправленность;
волевой характер;
директивность;
конкретность.
Проблема – ситуация, характеризующаяся таким различием между желаемым и существующим состоянием управляемой подсистемы, которое препятствует ее развитию и нормальному функционированию.
Констатация возникновения проблемы и ее описание заключаются в следующем:
конкретизация содержания проблемы;
локализация места возникновения проблемы;
определение момента возникновения проблемы;
установление тенденций развития проблемы от момента возникновения до констатации;
определение необходимости осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения.
Основные способы распределения причин возникновения проблемы:
выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшествующих возникновения проблемы;
выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникла, и установление различий в объектах;
построение причинно-следственной диаграммы;
составление карты мнений.
Проблемы могут быть вызваны следующими факторами:
неверные принципы, на которых базируется деятельность предприятия;
завышенные или заниженные критерии;
ошибки, допущенные при осуществлении текущей деятельности;
непредвиденные обстоятельства.
Основные условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения:
применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
снабжение лица, принимающего решение, качественной информацией;
применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
структуризация проблемы и построение дерева целей;
обеспечение сопоставимости вариантов решений;
обеспечение многовариантности решений;
правовая обоснованность принимаемого решения;
автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
наличие механизма реализации решения.
Типология управленческих решений.
Классификация управленческих решений:
1. По степени влияния на будущее организации:
А) стратегические (определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели)
Б) тактические (конкретные методы достижения первых)
2. по масштабам:
А)глобальные – охватывают всю организацию в целом
Б) локальные – затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.
3. по продолжительности периода реализации:
А) долгосрочные(более пяти лет)
Б) среднесрочные (от 1года до 5лет)
В) краткосрочные (менее 1 года)
4. по направленности воздействия:
А) внешние
Б) внутренние
5. по обязательности выполнения:
А) директивные – принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения
Б) рекомендательные – принимаются совещательными органами.
В) ориентирующие – определяют единое направление деятельности подсистем организации
6. по функциональному назначению:
А) регулирующие – определяют метод выполнения действий
Б) координирующие – концентрируют усилия вокруг проблемы
В) контролирующие – направлены на оценку результатов
7. по широте охвата:
А) общие – распространяются на всю компанию
Б) специальные – рассматривают отдельные вопросы
8. по степени запрограммированности:
А) запрограммированные – принимаются в стандартных ситуациях
Б) незапрограммированные – принимаются в новых условиях
9. по сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство.
10. по способам принятия:
А) интуитивные – принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты
Б) адаптивные – принимаются в соответствии с профессиональными и личными знаниями руководителя
В) рациональные - опираются на научный анализ проблемы.
В основе решений, основанных на суждении, лежат знания, осмысленный опыт прошлого и здравый смысл. Характерны для оперативного управления.
Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления.
Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности, и его шансы на правильный выбор решения не очень высоки.
Управленческие решения принимаются людьми, а потому их характер во многом зависит от личности менеджера, непосредственно участвующего в их разработке.
Уравновешенные решения принимает менеджер, внимательно и критически относящийся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.
Импульсивные решения характерны для менеджера, который легко генерирует самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.
Инертные решения – результат осторожного поиска менеджера. В них уточняющие и контролирующие действия преобладают над генерированием идей, где трудно обнаружить оригинальность, новаторство, блеск.
Если менеджер не нуждается в тщательном обосновании своих гипотез, уверен в себе, то может не испугаться любых трудностей и принять рискованные решения.
Осторожные решения появляются тогда, когда менеджер тщательно оценивает все варианты, критично подходит к делу. Решения не отличаются новизной и оригинальностью.
Обязательные элементы управленческого решения:
Целенаправленность;
Волевая характеристика решений;
Директивность;
Конкретность.
Технология разработки управленческого решения:
Подготовка принятия решения представляет собой процесс преобразования бытового в политике.
I стадия – Разработка управленческого решения:
Признание проблемы;
Формирование проблемы;
Критерии решения проблемы;
Интерпретация проблемы.
II стадия – Выбор разработки альтернатив:
Технологии;
Методика предположений;
Реализация.
III стадия – Реализация решения и его корректировка:
Обратная связь.
IV стадия – Процедура принятия решений:
Авторитарные;
Квазиавторитарные (решение – дело руководителя, а дело к нему - общее прошение).
Консультация;
Коллегиальная (общее собрание, группа);
Квазиколлегиальная.
Сущность понятия «информационный менеджмент».
Информационный менеджмент: в узком смысле – круг задач управления производственного и технологического характера в сфере основной деятельности организации, в той или иной мере использующих ИС и реализованные в ней ИТ; в широком смысле – совокупность задач управления на всех этапах жизненного цикла организации, включающая действия и операции как с информацией в различных ее формах и состояниях, так и с организацией в целом на основе информации.
Под информационным менеджментом понимается специальная область менеджмента, выделившаяся как самостоятельное направление в последние годы и все более приобретающая специфические особенности.
Информационный менеджмент охватывает все аспекты проблемы менеджмента в сфере создания и использования информационных ресурсов.
Цель информационного менеджмента: повышение эффективности деятельности предприятия на основе использования информационных систем (ИС) и технологий (ИТ).
Предмет информационного менеджмента: процессы создания, эксплуатации и развития ИС предприятия.
Область профессиональной деятельности менеджера – обеспечение эффективного управления информационными ресурсами и информационными системами на уровне организации, обеспечение использования информации как стратегического ресурса, организация систем управления в отрасли информационного бизнеса, совершенствование управления в соответствии с тенденциями социально-экономического развития.
Объектами профессиональной деятельности менеджера являются различные информационные ресурсы и информационные системы организаций экономической, производственной и социальной сферы, информационные ресурсы и информационные системы подразделений систем управления государственных предприятий, акционерных обществ и частных фирм, а также различные организации в сфере информационного бизнеса. Профессиональная деятельность менеджера распространяется также на информационные ресурсы и информационные системы научно-производственных объединений, научных, конструкторских и проектных организаций, органов государственного управления и социальной инфраструктуры народного хозяйства.
Сферу информационного менеджмента составляет совокупность всех задач управления, связанных с формированием и использованием информации во всех ее формах и состояниях для достижения поставленных перед предприятием целей.
При этом должны решаться задачи определения ценности и эффективности использования не только собственно информации (данных и знаний), но и других ресурсов предприятия, в той или иной мере входящих в контакт с информацией: технологических, кадровых, финансовых и т. д. В этих задачах управления в той или иной мере используются информационные системы и реализованные в них информационные технологии.
Концепция информационного менеджмента объединяет следующие подходы: экономический, рассматривающий вопросы привлечения новой документированной информации, исходя из соображений полезности и финансовых затрат; аналитический, основанный на анализе потребностей пользователей в информации и коммуникациях; организационный, рассматривающий информационные технологии в их влиянии на организационные аспекты; системный, рассматривающий обработку информации на основе целостного, системно ориентированного, всеохватывающего процесса обработки информации в организации и уделяющий особое внимание оптимизации коммуникационных каналов, информации, материальных средств и других затрат, методов работы.
Основные направления информационного менеджмента:
– управление информационной системой (ИС) на всех этапах ее жизненного цикла;
– стратегическое развитие ИС;
– маркетинг ИС.
Задачи информационного менеджмента:
- Формирование технологической среды информационной системы;
- Развитие информационной системы и обеспечение ее обслуживания;
- Планирование в среде информационной системы;
- Формирование организационной структуры в области информатизации;
- Использование и эксплуатация информационных систем;
- Формирование инновационной политики и осуществление инновационных программ;
- Управление персоналом в сфере информатизации;
- Управление капиталовложениями в сфере информатизации;
- Формирование и обеспечение комплексной защищенности информационных ресурсов.
Информационный менеджмент в организации выполняет стратегические, оперативные и административные задачи. К числу стратегических задач относятся: создание информационной инфраструктуры организации и управление информационными технологиями. Оперативные и административные задачи носят более узкий и подчиненный характер.
Главной задачей информационного менеджмента является информационная поддержка основной деятельности организации.
Следующая задача информационного менеджмента состоит в переработке разнообразного предлагаемого на информационном рынке «массового продукта» в информацию, релевантную действиям, переход от внешнего знания к знаниям, релевантным внутренним решениям.
Информация как система управления социокультурного менеджмента.
Коммуникации — это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.
Информация (с лат.) – осведомление, представление, разъяснение. Н. Виннер – первый начал работать с технической точки зрения. Информация – одна из сложнейших проблем современности.
Информация (с. фил.) – сообщение, осведомление о положении дел ,сведения о чём-либо, передаваемые людьми; этоо уменьшение неопределённости в различных ситуациях; передача различных объектов живой и неживой природы в отражении; информация неразрывно связана с управлением.
Информация (иностр. сл.) – объект хранения, переработки и передачи. Информация есть там, где есть управление. Информация циркулирует в различных системах. Её предназначение – установление взаимодействия между людьми.
Информационные технологии - средства, с помощью которых получается, обрабатывается и распространяется информация.
Эффективность СКС во многом связана со следующим:
- должна быть создана сама система получения оперативной, точной и достоверной информации. Информационный менеджмент связан с информационной отчётностью.
- необходимы сведения для принятия решений. Информация способствует эффективности контроля. Информация в организации совершенно разная, но она должна быть своевременной и единообразной, точной и регулярной.
1. Информационная система должна быть ориентирована на первое лицо, т. е. на руководителя.
2. Информационная система должна строиться сверху вниз. Менеджеры каждого уровня должны анализировать и наблюдать за верхними и нижними институтами власти.
3. Информация должна быть зафиксирована и передана наверх для фиксации необходимых данных.
4. отчётность, бухгалтерско-статическая информация, подсистема работы с кадрами (протоколы, аттестации комиссий и т. д.).
5. организация труда и производственно-творческой деятельности (нормативно-правовые документы : уставы и положения).
Принятый документооборот: акты строгой отчётности (академические справки ,бланки организации).
Информация как объект должна быть постоянно передаваемой.
Коммуникация – процессы и средства передачи информации.
Виды управленческой информации
Информацию, которая поступает к руководителю (менеджеру) или в орган управления и исходит от них, можно классифицировать по нескольким признакам.
По источникам поступления информация подразделяется на внешнюю и внутреннюю. Внешняя информация – это законодательные акты и директивные указания вышестоящих органов, данные о научно-техническом прогрессе, о конкурентах, о спросе на продукцию, о ценах и т.д. Содержанием внутренней информации являются данные о ходе выполнения заданий подразделениями предприятия, о сбыте продукции, об экономике и финансовом состоянии предприятия, трудовой дисциплине в коллективе и др.
По содержанию информация делится на:
1. Научно-техническую информацию, содержащую в себе данные о научных исследованиях, изобретениях, технических разработках как внутри предприятия, так и за его пределами.
2. Экономическую информацию, содержащую данные технико-экономического планирования и прогнозирования, учета и экономического анализа деятельности предприятия.
3. Оперативно-производственную информацию, которая содержит данные оперативно-производственного планирования, оперативного учета и оперативного контроля работы предприятий и их подразделений.
4. Административную или деловую информацию различного содержания. Важнейшей составной частью этой информации является информация по кадрам.
5. Маркетинговую (рыночную) информацию, содержанием которой является реклама, цены, спрос, конкуренция и т.д.
6. Правовая, общественно – политическая, природоохранная и др.
По времени использования информация может быть разделена на условно-постоянную и переменную.
Условно-постоянной считается такая информация, содержание которой меняется сравнительно редко, она используется многократно. Такой информацией являются нормы, цены, тарифные ставки, должностные оклады, плановые показатели. Условно-постоянная информация составляет около 60–70% всей информации, необходимой для управления. Она требует соответствующей фиксации и хранения. Сегодня хорошим «хранителем» такой информации является компьютер.
Переменная информация отражает динамизм процессов в производстве и хозяйственной деятельности. В связи с этим ее сбор и особенно обработка представляют наибольшую сложность.
По характеру возникновения информация делится на первичную и вторичную (или производственную). Первичной называется информация, которая возникает в ходе производства. Однако в своем первоначальном виде такая информация мало пригодна для использования в управлении. Поэтому она подвергается обработке, превращаясь во вторичную (или производственную) и в таком виде поступает в орган управления или к руководителю. Примером может служить информация об уровне рентабельности и конкурентоспособности выпускаемой продукции.
По степени обработки информацию можно подразделить на систематизированную и несистематизированную. Систематизированной называется информация, которая регламентирована по составу показателей, периодичности, срокам и адресам представления. Такая информация, в частности, оформляется в виде статической и бухгалтерской отчетности. Одним из самых простых способов систематизации являются справочно-информационные фонды (СИФ). СИФ включают в себя информационные материалы, которые представляют интерес для руководителей и специалистов данного предприятия. СИФ обеспечивают им значительную экономию времени на поиск, сбор и обработку научно-технической информации. Однако созданием справочно-информационных фондов проблема совершенствования работы с информацией еще не решается. Несистематизированная информация не имеет сколько-нибудь определенной регламентации. Поступает она к руководителю или в орган управления эпизодически. Примером такой информации могут служить сообщения о чрезвычайных происшествиях (авариях, несчастных случаях, крупных кражах, пожарах и т.п.).
По степени конфиденциальности – для общего пользования, служебного пользования, секретная, сверхсекретная особой важности, подлежащая разглашению через установленный срок.
По степени достоверности – достоверная и проверенная, подлежащая дополнительной проверке, сомнительная, базирующаяся на домыслах и слухах.
По назначению – оперативная информация: служит для корректировки деятельности организации; отчетная: предназначается для анализа (она бывает статистической, собираемой в определенные сроки в стандартной форме и частично предоставляемой государственным органам, и не статистической).
По возможностям закрепления и хранения – фиксируемая на носителях информации (хранится подчас бесконечно, не подвергаясь при этом искажению); не фиксируемая (хранится некоторое время в памяти людей, а затем постепенно стирается и исчезает).
По степени важности – основная информация включает сведения, необходимые для принятия решений и выполнения работы (например, указания, предписания, инструкции); вспомогательная – облегчает работу с основной; желательная (без которой, однако, не обойтись) – несет сведения об итогах, перспективах на будущее, событиях внутренней жизни и т.п.
По полноте – частичная информация может использоваться лишь в совокупности с другой; комплексная – дает всесторонне исчерпывающие сведения об объекте и позволяет непосредственно принимать любые решения.
По предназначению – универсальная – необходима для решения любых проблем; функциональная – для решения родственных проблем; и индивидуализированная – для решения данной, конкретной, уникальной проблемы.
По направлению движения – входящая и исходящая.
По способам распространения – устная, письменная и комбинированная информация.
В соответствии с порядком предоставления – по разовому предписанию или запросу; в установленные сроки; по инициативе отправителя.
По способам воспроизведения – визуальная, аудиовизуальная, аудиоинформация.
Нужно также отметить, что для руководителей высшего звена необходима информация преимущественно общего характера, как внутренняя так и внешняя, она должна быть весьма качественной и позволять руководителю делать выводы и прогнозы. А для руководителей низового звена требуется постоянная, узкоспециализированная и оперативная информация, преимущественно о внутренних процессах в организации и желательно в количественной форме.
Руководитель должен также иметь возможность получать выборочную информацию с необходимой детализацией непосредственно от работников любого уровня, а не только от прямых подчиненных.
Информационная система – это комплекс взаимосвязанных технических устройств связи, объединенных в единое целое.
Классификация коммуникаций в управлении организацией.
КЛАССИФИКАЦИЯ КОММУНИКАЦИЙ
Коммуникации в организации — это сложная, многоуровневая система, охватывающая как саму организацию и ее элементы, так и ее внешнее окружение. По характеру восприятия информации коммуникация делится на прямые, или целевые (в которых цель сообщения заложена в его тексте), косвенные (в которых информация заложена скорее «между строк») и смешанные. По взаимодействующим сторонам коммуникации можно разделить следующим образом.
К
лассификационная
система коммуникаций
Для руководителей коммуникации важны по следующим причинам:
* на коммуникации руководители тратят большую часть своего времени (по данным экспертов, около 75- 95 %)
* коммуникации обеспечивают реализацию основных функций управления;
* мастерство коммуникации необходимо также для выражения действительности авторитета и воли руководителя.
Межличностные коммуникации предполагают прямой межличностный обмен информацией, в котором преимущественно используется канал устной речи. При множестве методов коммуникации почти все свое время руководители тратят на прямой межличностный обмен информацией. Изучение межличностных коммуникаций с целью их управляемости имеет наибольшую значимость.
В межличностных коммуникациях главным является передача информации от одного лица к другому. Межличностные коммуникации обладают рядом отличительных характеристик, которые необходимо учитывать менеджерам в профессиональной деятельности. Во-первых, межличностная коммуникация практически всегда более оперативна и достигает своего адресата при минимуме помех. Во-вторых, она всегда избирательна, так как межличностный канал оперативно формируется в наиболее подходящий для передачи информации момент и способен выходить на нужного респондента. Межличностная коммуникация более свободна от формальных, регламентирующих форму и стиль сообщения рамок, что делает ее более доступной и доходчивой. Кроме того, при личном общении эффект восприятия может быть усилен за счет обаяния говорящего, тембра его голоса, интонации, мимики, жестов, ориентированных исключительно на конкретного собеседника.
В любой организации наряду с формальной структурой существует и неформальная, которая основана на личных, неслужебных, не регламентированных отношениях и соответственно кроме информации, передаваемой по официальным, формальным каналам (формальные коммуникации), циркулирует и неофициальная информация, проще говоря, слухи, передаваемые при помощи неформальных коммуникаций.
Неформальными коммуникациями довольно часто пользуются руководители, чтобы выяснить реакцию сотрудников на те или иные предполагаемые изменения. Особенности неформальных коммуникаций — гораздо большая скорость передачи информаций, значительный объем аудитории, сравнительно меньшая достоверность передаваемых сообщений.
Наличие, в организации неформальных коммуникаций — явление нормальное, однако лишь до определенной степени. Следует помнить, что слухи — это всегда следствие недостатка ин формации, и большой объем сведений, распространяемых с помощью слухов, неформальных информационных обменов, свидетельствует о неблагополучии системы коммуникаций и ее неэффективности.
Организационные коммуникации
Коммуникациями пронизан весь процесс производства и управления. С точки зрения масштабов коммуникации делятся на две большие группы: между организацией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями.
Внешние коммуникации. Это обмены информацией между организацией и ее внешней средой. Любая организация существует не изолированно, а во взаимодействии со своей внешней средой. И от того, какие факторы этой среды (потребители, конкуренты, органы государственного регулирования, общественное мнение и т.д.) оказывают наибольшее влияние на работу организации и ее результаты, зависят характер и способы ее коммуникаций.
У организаций имеются разнообразные средства обмена информацией с основными элементами своего внешнего окружения. Так, например, с имеющимися и потенциальными потребителями производимых товаров и услуг фирмы общаются прежде всего с помощью рекламы и других средств продвижения товаров на рынок (выставки-продажи, директ-мейл, личные продажи и т.п.), а также проводя различные социологические опросы.
Организация — объект государственного контроля и регулирования, регулярно представляет соответствующим органам (статистики, налоговым, внебюджетным фондам) различные отчеты, справки, сведения и т.п. Поддерживая определенные политические партии, движения, группы и отдельных депутатов, делая взносы в их пользу, крупные организации не только получают от них необходимую информацию, но и влияют на законодательство, содержание нормативных актов, принимаемых законодательной властью всех уровней.
Большое внимание уделяется созданию в общественном мнении благоприятного образа организации, для чего в крупных фирмах создаются специальные отделы по связям с общественностью («паблик рилейшнз»), специалисты которых, используя разнообразные средства, распространяют необходимую для этого информацию.
Это далеко не полный перечень примеров коммуникаций между организацией и ее внешней средой.
Внутренние коммуникации. Под ними понимаются информационные обмены, осуществляемые между элементами организации. Внутри организации обмены информацией происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации).
Вертикальные коммуникации. С их помощью информация передается с высших уровней руководства на низшие, или по нисходящей. Таким образом, работникам организации сообщают о новых стратегических и тактических целях, изменении приоритетов, конкретных заданиях на определенный период, изменении правил, инструкций, стандартов деятельности и т.п.
Параллельно этим информационным потокам в любой организации осуществляется передача информации в противоположном направлении — с низших уровней иерархии к высшим или по восходящей. С ее помощью руководство узнает о реальном положении дел в организации, о результатах принятых решений, о возникающих трудностях, проблемах и предположениях по их разрешению.
Горизонтальные коммуникации. Так как организация состоит из нескольких (иногда множества) подразделений, нуждающихся в согласованном выполнении своих задач, это вызывает у них необходимость обмениваться между собой информацией. Таким образом, в дополнение к вертикальным организации нуждаются и в горизонтальных коммуникациях. Их существенное отличие заключается не в направлении движения информации, а в том, что в отличие от вертикальных, основанных на отношениях руководства и подчинения, горизонтальные информационные обмены связывают равноправные элементы организации, формируя между ними отношения кооперации и координации.
Коммуникации между руководителем и подчиненным. Этот вид внутренних коммуникаций составляет абсолютное большинство всех информационных обменов в организации и занимает особое место в сфере межличностных отношений. Поэтому, хотя коммуникации типа руководитель—подчиненный формально являются одной из разновидностей вертикальных коммуникаций, их в силу особой значимости, принято рассматривать отдельно.
Определение коммуникационного процесса в управлении
Коммуникации — это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.
Информация – это лишь внешнее проявление коммуникации, ее результат. Информация играет центральную роль в коммуникационном существовании человека и выступает как средство коммуникации.
Руководитель почти всё время тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.
Коммуникация – основа жизнеобеспечения.
Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.
Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми.
Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей[3]. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.