2. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

- создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

- возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

- стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

- улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

-продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

3. Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента.

Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления.

Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

Анри Файоль (1841-1925), вероятно, имеет больше всего прав на то, чтобы называться отцом-основателем современного управления. Он начинал свою карьеру в качестве горного инженера в одной из французских промышленных компаний. Будучи одним из ее директоров, он за несколько лет превратил фирму из почти банкрота в высокоприбыльное предприятие. В 1916 г., в возрасте 75 лет, Файоль написал книгу "Administration Industrielle et Generale" ("Общее и промышленное управление"), обобщившую его полувековой опыт.

Файоль рассматривает управление как процесс, имеющий место во всех без исключения организациях - военных, государственных, промышленных, коммерческих и религиозных, - вне зависимости от их характера и размера. Он выделяет 6 основных сторон деятельности, 5 функций и 14 принципов, которые должны воплощаться в работе управленцев высшего звена.

Основные стороны деятельности включают:

1. Техническую: производство продукта.

2. Коммерческую: закупку товаров, продажу и обмен готовой продукции.

3. Финансовую: получение и использование капитала.

4. Обеспечение безопасности труда и собственности.

5. Ведение отчетности.

6. Собственно управление, в котором Файоль выделяет 5 функций, или типов задач, менеджера:

1) Планирование. Постановка целей, поиск путей их достижения и определение направлений, в которых должно продвигаться предприятие.

2) Организация. Конструирование и создание структуры, соответствующей целям и средствам, намеченным в ходе планирования.

3) Командование. Оперативное руководство исполнителями спланированных мероприятий.

4) Координация. Согласование и упорядочение деятельности подразделений и представителей организации, направленное на достижение наибольшей общей эффективности.

5) Контроль. Оценка эффективности в соответствии с разработанной ранее системой правил.

Как видно из этого перечня, Файоль отводит основную роль функциям планирования и организации, в то время как все остальные служат их дополнением и развитием. 14 принципов были предназначены для того, чтобы объяснить менеджерам, как именно им следует исполнять эти функции:

1. Разделение труда. Количество обязанностей и задач каждого отдельного исполнителя должно сводиться к минимуму за счет как можно более узкой специализации. Файоль полагал, что разделение труда всегда повышает его производительность и сокращает затраты.

2. Полномочия. Власть и право принимать решения, давать распоряжения и требовать их исполнения от других людей составляют ключевой элемент любой организации. Полномочия могут быть получены либо за счет занятия формальной позиции, либо за счет неформального статуса.

3. Дисциплина. Контроль необходим для обеспечения порядка и эффективности. Лучший способ поддержания дисциплины - подбор хороших руководителей, ясные и недвусмысленные формулировки прав и взаимных обязательств руководителей и подчиненных и вынесение любых наказаний исключительно на основании установленных правил.

4. Единоначалие. Каждый служащий должен получать распоряжения от одного и только одного руководителя. Этот принцип определяет направления коммуникации внутри организации.

5. Единство направления. Вся деятельность учреждения в одном из направлений находится под руководством одного человека и определяется одним планом.

6. Субординация. Личные интересы подчинены общим. Интересы организации превыше всего.

7. Вознаграждение. Заработная плата должна соответствовать заслугам. Файоль осознавал, что реальный размер вознаграждения определяется многими факторами, часто не зависящими ни от достоинств вознаграждаемого, ни от желаний вознаграждающего, но считал, что управленцы должны стремиться к наибольшему соответствию между ними.

8. Централизация/децентрализация. Понятие централизации указывает на состояние, когда все решения принимаются на высших уровнях организации, а роль низших сводится к их исполнению. Децентрализация описывает положение дел, когда право принимать ответственные решения делегируется на нижние уровни. В больших организациях децентрализация является жизненно необходимой.

9. Вертикаль власти. Отношения подчинения, связывающие руководителя всей организации через цепочку руководителей низших уровней с каждым из служащих. Однако существование слишком жесткой иерархии снижает гибкость организации и ее способность реагировать на изменение обстоятельств, поэтому учреждения, действующие в нестабильной среде, как правило, допускают нарушения вертикали власти и участие подчиненных в принятии решений наравне с руководителями.

10. Порядок. Последовательность или устройство вещей, событий и действующих лиц, которое обеспечивает свое место для каждого. Этот принцип требует, чтобы в каждой организации существовал план, отражающий ее порядок.

11. Равенство. Отношение руководителя к подчиненным должно быть тактичным, доброжелательным и справедливым. Никому не должно отдаваться предпочтение по личным мотивам.

12. Стабильность. Работа с персоналом должна строиться на неизменных принципах, делающих действия руководителей предсказуемыми для подчиненных. Это обеспечивает уверенность в будущем и чувство безопасности.

13. Инициатива. Служащих следует побуждать подавать новые идеи и предложения, которые можно будет использовать на благо организации.

14. Корпоративный дух (espri do corps). Задача руководителей - культивировать ощущение гармонии и единства в организации.

Работы Файоля являлись ответом на растущую потребность в систематическом осмыслении практики управления. В этом смысле его 5 функций и 14 принципов до сих пор не потеряли своей ценности для управленцев, несмотря на упреки в том, что они сформулированы слишком широко и расплывчато, чтобы быть практически применимыми.

Принципы Файоля были с энтузиазмом встречены на европейском континенте, и некоторые правительственные учреждения, например, французское Министерство почт, телеграфа и телефонов, немедленно выразили свою приверженность им. Через некоторое время они нашли сторонников и в Соединенных Штатах, где были дополнены и переработаны новым поколением исследователей, в частности Муни и Рейли.

Основные принципы менеджмента по А. Файолю:

1. Принцип научности – обоснование применяемых методов с учётом функционирования организации.

2. Принцип системного подхода – менеджер должен рассматривать организацию в системе взаимообусловленных элементов и процессов.

3. Принцип оптимальности управления – достижение целей с минимальными затратами.

4. Ориентация на потребителя.

5. Принцип лидерства руководителя, который определяет цели, приоритеты и содержание работы, создаёт условия для реализации потенциала работников.

6. Развитие – любая организация должна стремиться к успеху, ориентироваться на развитие, улучшение и процветание.

7. Вовлечение персонала в управление – использование способностей работников с взаимовыгодой.

8. Принцип взаимовыгодных отношений с партнёрами – выгода необходима всем.

9. Принцип принятия решений на основе факторов – эффективные решения могут приниматься на основе достоверной информации.

5. Основные компоненты социокультурного менеджмента.

Менеджмент в СКС есть система управленческой деятельности, обеспечивающей функционирование различных социальных институтов – организаций, призванных осуществлять некую социально значимую деятельность.

Компоненты социально-культурного менеджмента (по Г. Тульчинскому):

1. Организационно-административный, включающий систему распределения полномочий, прав и обязанностей, зафиксированных в должностных инструкциях. Штатное расписание, которое связано с организационной структурой учреждения. Нормативно-правовое регулирование учреждения, то есть наличие устава и положения.

2. Экономический, включающий систему ресурсного обеспечения: кадровое, финансовое, интеллектуальное и материально-техническое обеспечение. Хозрасчёт и экономическое стимулирование.

3. Работа с персоналом (система по подбору персонала, подготовка и расстановка персонала, мотивация к труду).

4. Информационный (учёт-отчётность, приказы, распоряжения, планирование – то есть весь документооборот).

По Г. Тульчинскому менеджмент в культуре есть распределение полномочий, обеспечение ресурсов, компетентность и мотивация работников, а также принятие решений и контроль за их исполнением.

Организационно-административный механизм

Применительно к сфере культуры, особенно российской, до сих пор, как правило, на первом плане оказывается организационно-административный механизм. Речь идет о системе распределения полномочий (прав и обязанностей), фиксируемой в организационных документах (уставах, положениях, должностных инструкциях).

Организационно-административный механизм иногда понимают как аппарат управления или как бюрократию (в безоценочном смысле). Но это скорее — аспекты, следствия применения организационно-административного механизма. Разумеется, управлять без аппарата и той или иной степени бюрократии невозможно. Но не это главное. Главное — во-первых, распределение полномочий и, во-вторых, выраженность этого распределения (кто кому подчиняется, кто кого контролирует и по каким вопросам и т. д.) в организационных документах, что включает это распределение в сферу действия административного, трудового и т. п. права.

К вторичным материалам и документам, выражающим содержание организационно-административного механизма, относятся организационные структуры и штатные расписания фирм и их подразделений.

Управление не может заключаться только в использовании организационно-административного механизма. Хотя в российской истории имеется ряд эпизодов (особенно советского периода) — попыток исключительно административного управления. Однако класс советского менеджера определялся отнюдь не его способностью следовать букве положения и инструкции, а как раз наоборот — способностью найти в них «лазейку», чтобы в той или иной степени реализовать другие механизмы менеджмента.

Экономический механизм

В первую очередь, это экономический механизм — система ресурсного обеспечения (финансовых, материально-технических ресурсов — прежде всего), хозяйственного содержания, хозяйственного расчёта и экономического стимулирования. Разумеется, экономическое стимулирование (организация заработной платы, материального поощрения или наказания) является формой хозяйственного расчета, а последний может рассматриваться как одно из средств ресурсного обеспечения, но в целях систематического рассмотрения эту «матрёшку» целесообразно раскрыть.

Управлять без экономического механизма невозможно. Российско-советская история тому наглядное подтверждение. Изгоняемый в дверь, экономический механизм проникает в форточку, загоняемый в угол, он приобретает причудливые «теневые формы». В советское время практически любого хозяйственного руководителя можно было в любое время посадить за хозяйственное преступление, потому что, как уже говорилось, если он чего-то добивался, то это было следствием нахождения лазеек для реализации экономического механизма, чего зачастую сделать было невозможно без нарушения административных предписаний. Вообще многое в отечественной истории XX столетия (военный коммунизм, НЭП, сталинизм, попытка экономической реформы в середине 1960-х, «застой», горбачевская «перестройка», Гайдаровский монетаризм и «разумное хозяйствование») становится более ясным с учетом противостояния в менеджменте организационно-административного и экономического механизмов. Особенно поучительно это противостояние прослеживается в сфере культуры (администрирований централизация, эпопеи с созданием культурно-спортивных комплексов и введением плановых заданий по платным услугам и т. п.).

Работа с персоналом

Еще недавно люди в управленческом контексте рассматривались в духе марксистской политэкономии — как часть производительных сил (рабочая сила, кадровое обеспечение, трудовые резервы и т. п.). В этом плане они выступают в качестве обезличенных кадров, которые необходимо готовить, подбирать и стимулировать. Ограниченность такого подхода была наглядно продемонстрирована практикой наиболее успешного менеджмента как на уровне отдельных фирм, так и в масштабах целых стран. Особенно нагляден и убедителен опыт двух стран — Японии и СССР.

В первом случае страна, не имеющая практически никаких полезных ископаемых, с мизерными пахотными землями, пережившая сокрушительное поражение в мировой войне (включая две ядерные бомбардировки) с 1984 г. (!) смогла выйти на второе место в мире по валовому внутреннему продукту, не говоря о прочих экономических показателях. За счет чего? Все эксперты в попытках осмысления решающих факторов «японского чуда» единогласно приходят к главному — технологии менеджмента, делающего, как уже говорилось, особый акцент на работе с персоналом. Опыт же СССР методом «от противного» доказывает то же самое: страна с колоссальным экономическим потенциалом, неисчерпаемыми природными ресурсами, образованным населением, вышедшая победителем из ряда военных противостояний, потерпела сокрушительный экономический и политических крах. В силу чего? Именно в силу полного пренебрежения личностным фактором, человеческой жизнью вообще, попытками выстроить утопическое общество сугубо административным принуждением. В результате у нескольких поколений было отбито умение и желание инициативно и ответственно трудиться, дизмотивация к свободному (ответственному) труду.

Современные «персонал-ориентированные технологии» — это не просто традиционная работа с кадрами. Это прежде всего формирование и развитие мотивации к активной деятельности, систематическому поиску нового и совершенствованию качества результатов труда. Современному менеджеру (в силу ряда особенностей современного бизнеса, о которых еще будет разговор) важны не столько «нравственно-психологический климат», «профилактика конфликтов» и т. п. достижения послевоенного менеджмента, сколько создание команды единомышленников, способной к агрессивному поведению на рынке, ищущих «приключений» и постоянно «заваривающих кашу». Только в этом случае фирма может рассчитывать на успех в современном чрезвычайно динамичном и пластичном бизнесе на сверхплотном рынке. Старое американское правило «Под новую идею легче набрать новую команду, чем переучивать старую» — в наши дни прочно забыто. Сплошь и рядом именно персонал оказывается «печкой», от которой «танцует» современный менеджер. Сформировалась даже специфическая стратегия — привлечения на фирму перспективных, инициативных работников не под программу, которую им предлагается реализовать, а ориентируясь на их собственную инициативу — они сами найдут интересные проекты, соответствующие их потенциалу.

Одно из откровений современного менеджмента — это осознание того, что менеджмент начинается отнюдь не с денег и материальных ресурсов, того, что не структуры порождают проекты и программы, а наоборот — структуры создаются под проекты и программы. Ну а сами проекты и программы порождаются и осуществляются конкретными людьми, на основе общности их интересов. Не будет общности интересов, и любой менеджмент — на уровне малого или семейного бизнеса или в масштабах страны — окажется несостоятельным.

Поэтому работа с персоналом вполне может и должна рассматриваться как относительно самостоятельный механизм менеджмента, действие которого способно приносить радикальные результаты в масштабах как отдельных фирм, так и общества в целом. Определить же его можно как систему работы по подготовке, подбору и расстановке компетентных работников и специалистов, а также учету, формированию и развитию мотивации к инициативному, ответственному и эффективному труду.

Информационный механизм

Рассмотренные механизмы не являются, собственно, исключительно менеджментными. Люди — не только персонал и деловые партнеры; здания, деньги, оборудование и т. п. — не только часть бизнеса, право — также нечто большее, чем правовое обеспечение менеджмента и предпринимательства. Но имеется еще один — сугубо менеджментный механизм, который втягивает в орбиту менеджмента предыдущие механизмы и приводит в действие совокупную систему. С некоторой степенью условности этот механизм можно назвать информационным. О чем идет речь?

Любой менеджмент — это прежде всего принятие решения. Собственно, в принятии решения и заключается главное звено менеджмента. Менеджер — решительный человек не в силу личностных качеств, а в силу должности. Он постоянно должен принимать решения по различным вопросам: хозяйственным, коммерческим, кадровым и т. д. Даже если он уклоняется от принятия решения, де-факто это оказывается принятым решением.

Принятые решения должны дополняться заданием контроля их исполнения. Решение и контроль.взаимодополняют и предполагают друг друга как два конца одной и той же палки: дернул за один конец — потянулся и другой. Принял решение — задай контроль. Намерен контролировать — а были ли первоначально приняты решения и какие? Иначе контроль превращается в демонстрацию личных амбиций, не более.

Решения часто оказываются связанными с определением целей, желаемого результата и путей их достижения, т. е. с планированием. Последнее же, в свою очередь, предполагает систему учета и отчетности: то, что планируется, должно учитываться. И наоборот — что может учитываться, как не то, что запланировано? Учет и отчетность, в свою очередь, являются условием и предпосылкой действенного контроля, который опирается, с одной стороны — на принятые решения, а с другой — на данные учета и отчетности.

Как решения (в виде приказов, распоряжений и т. д.), так и планирование (в виде планов и программ), так и контроль (в виде актов, справок, проверок и т. п.), так и учёт и отчетность связаны с подготовкой, принятием, утверждением, использованием и хранением соответствующих документов, т. е. документооборотом.

Соотношение и взаимосвязь управленческих решений, планирования, контроля, учета и отчетности, документооборота и образует информационный механизм.

Информационным данный механизм можно назвать по двум причинам. Во-первых, его суть заключается в порождении соответствующей информации и документальном (т. е. имеющем правовое значение) ее оформлении. Во-вторых, сама эта информация структурируется как бы в «силовом поле напряжения» между двумя «полюсами»: характеристикой желаемого результата (порождающей соответствующие решения и планы) и характеристикой реально полученного результата (порождающей данные контроля, учета и отчетности).

Соотношение всех четырех механизмов — организационно-административного (ОАМ), экономического (ЭМ), информационного (ИМ) и работы с персоналом.

Система этих четырех механизмов является необходимой и достаточной для задания и реализации любого менеджмента. Достаточной — в том смысле, что других механизмов нет и не надо. Необходимой — в том смысле, что реальный менеджмент предполагает наличие и использование всех четырех механизмов. Отсутствие или бездействие хотя бы одного из них приводит к тому, что успешный менеджмент не состоится. Нет распределения полномочий — и не ясно, кто за что отвечает, кто что делает. Нет экономического механизма — и все превращается в безответственную и безосновательную игру административной воли. Нет компетентного и мотивированного персонала — и все ресурсы и все усилия пойдут прахом. Не принимаются решения и планы, нет контроля и учета, необходимых документов — тем более не приходится говорить о менеджменте. Поэтому, чем бы вы ни собирались управлять — страной ли, отраслью ли, регионом ли, фирмой ли, подразделением ли, собственной семьей — распределите полномочия, обеспечьте ресурсы, поработайте над компетентностью и мотивацией, принимайте решения и контролируйте. Иначе процесс не будет управляемым.

6. Специфика понятия «продукт – услуга» социокультурной сферы.

Исторически первое обозначение совокупности отраслей нематериального производства - непроизводственная сфера. В настоящее время этот термин изымается из обращения, поскольку не соответствует реальному содержанию и значимости производства нематериальных благ. Более адекватен термин «социально-культурная сфера». Но терминологическая замена далеко не завершена, единая терминология не установилась.

Близкие понятия - «социально-культурный сервис», «сфера услуг», «индустрия сервиса», «социальная сфера». В настоящее время общепринятого определения этих понятий нет. «Социально-культурный сервис», «сфера услуг» и «индустрия сервиса» - термины, употребляющиеся в одних случаях как синонимы социально-культурной сферы, в других - для обозначения более широкого спектра услуг, включая услуги в рамках материального производства: транспортные, экспедиторские, услуги связи и т.д. Некоторые авторы понимают под социально-культурной сферой лишь один из секторов не- производственной сферы, а именно предприятия культурно-рекреационного характера: театры, библиотеки, концертные организации и т.п. Термин «социальная сфера» часто употребляется как синоним социально-культурной (непроизводственной) сферы, реже - как сфера социальной защиты и обеспечения населения.

Ниже социально-культурная сфера понимается в широком смысле - как сфера трудовой нематериально-производственной деятельности за пределами материального производства. Производимые в социально-культурной сфере блага - это интеллектуальные продукты и услуги. Социально-культурный сервис представляет собой сектор социально-культурной сферы, производящий услуги. В экономической литературе существуют разные подходы к употреблению понятий «продукт», «услуга» и «благо». В одних контекстах услуга - разновидность продукта, в других - одна из разновидностей производимых благ наряду с продуктом. Более логичен подход к пониманию услуги и продукта как двух разновидностей производимых благ.

Услуга, в отличие от продукта, характеризуется следующими основными особенностями:

• она представляет собой процесс живого труда, а не его результат;

• производство услуги, как правило, совпадает с ее потреблением. Необходимо иметь в виду, что в некоторых случаях в сложившейся практике употребления экономических терминов используются уже сложившиеся штампы, представляющие исключение из правил. Эти штампы, по всей видимости, сохранятся и в будущем. Например, под «турпродуктом» в индустрии туризма понимается комплекс туристских услуг, сформированный туроператором. В других случаях к услугам принято относить изготовление материальных вещей для населения на заказ (одежды, обуви и т.п.).

Хотя в данном случае результатом является материальный продукт, эта деятельность относится к сфере услуг, поскольку она выполняется для конкретного потребителя (заказчика) данной полезности и при его участии. Объектом приложения труда при оказании услуги чаще всего является либо сам потребитель (например, при оказании косметических, медицинских, образовательных услуг), либо принадлежащие ему потребительные стоимости (при ремонте бытовой техники).

Можно выделить специфические черты услуг как товара (закон четырех): неосязаемость услуги, неразрывность производства и потребления, непостоянство качества услуги, несохранность услуги.

Существует ряд классификаций услуг. Прежде всего услуги подразделяются на материальные (труд воплощается в материально осязаемые результаты, например лечение) и нематериальные (труд не воплощается в непосредственно осязаемые материальные результаты, например услуги по воспитанию и обучению). Многие разновидности услуг носят пограничный характер. На одном полюсе - образовательная услуга, носящая ярко выраженный нематериальный характер, на другом - услуга по изготовлению материального продукта по индивидуальному заказу, в точке равновесия - сочетание вещественной и невещественной компонент (например инвестиционная услуга).

Поэтому на практике могут возникать сложности в отнесении услуг к материальному производству или социально-культурной сфере. В том случае, когда материальные услуги предоставляются непосредственно населению, они относятся к услугам социально-культурной сферы, а будучи включенными в процесс материального производства (перевозка оборудования промышленного предприятия, связь и т.п.) - к сфере материального производства.

Согласно другой классификации (Лавкок, 1983) среди услуг выделяются: 1) осязаемые действия, направленные на людей (перевозка людей, стрижка волос); 2) осязаемые действия, направленные на физическое имущество заказчика (охрана жилья); 3) неосязаемые действия, направленные на сознание человека (образовательная услуга); 4) неосязаемые действия, направленные на неосязаемые активы (страхование, инвестиции, банковское дело). Интеллектуальные продукты, в отличие от услуг, представляют не процесс живого труда, а его результат. К ним относятся кинофильмы, сценарии, литературные и музыкальные произведения, книги, учебные материалы и т.д. В отличие от материальных продуктов они предназначены для удовлетворения духовных потребностей. Вещественная компонента (а она всегда содержится в интеллектуальном продукте) является в данном случае посредником в доведении духовной полезности до потребителя.

Таким образом, социально-культурная сфера представляет собой совокупность отраслей общественного производства, создающих интеллектуальные продукты и услуги, не предназначенные для материального производства. Социально-культурный сервис является преобладающим социально - культурной сферы, производящей услуги для населения.

Обычно специфику менеджмента в сфере культуры связывают с особенностями «духовного производства». «Продукты» такой деятельности носят не столько вещественный характер, сколько связаны с феноменами сознания (восприятия, понимания, и т.д.), не поддаются непосредственному прямому счету, складированию. Их производство зачастую совпадает с их потреблением (просмотр спектакля, кинофильма, прослушивание концерта, чтение книги и т.д. Книга, которую не читают, картина, которую не смотрят и т.п., не являются художественными ценностями). Более того, в отличие от продуктов материального производства, уничтожаемых в процессе потребления (сапоги снашиваются, яблоки съедаются), культурные ценности в процессе потребления наращивают свою ценность (чем больше народу прочитало книгу, видело картину, слышало концерт и т.п., – тем выше их социальная значимость).

Однако под услугами в сфере культуры теперь уже можно и нужно понимать не только услуги непосредственно посетителям, но и донорам, готовым выделять средства и поддерживать эту деятельность. Сфера культуры – сфера преимущественно некоммерческой деятельности. Главная особенность менеджмента в сфере культуры заключается в том, что деньги в этой сфере появляются преимущественно не на основе коммерции, а на основе привлечения средств, вовлечения интересов самых различных сил и инстанций: органов власти, ведающих бюджетными средствами, спонсоров, благотворительных организаций и прочих доходов.

7. Социально-культурная деятельность как система управления и объект социально-культурного менеджмента.

Социально-культурная деятельность относится, как известно, к непроизводственной сфере, то есть в ней не производятся материальные продукты, формирующие национальный экономический потенциал страны, но она производит особый вид продукта, который имеет потребительское свойство.

Нематериальное производство в социально-культурной деятельности, скорее всего, можно представить как "духовное производство" или производство культурных, духовных и социальных ценностей и продуктов.

Но эти ценности и продукты не являются только нематериальными, часть из них относится к материальным ценностям и продуктам, так же, как сама культура несет в себе духовные нематериальные начала (знания, интеллект, нравственность, эстетика, мировоззрение, способы и формы общения людей и т.д.) и материальные (памятники истории и культуры, картины, скульптура, шедевры письменности, музейные ценности и т.д.).

В основе материальной и духовной культур, находящихся в органическом единстве, лежит, конечно, развитие материального производства. Однако материальные ценности культуры не относятся напрямую к экономической категории материальных продуктов, формирующих, как отмечалось, экономику страны, но представляют собой высшую ценность — культурное и национальное достояние общества.

Духовные и материальные продукты культуры имеют характерные ценностно-эмоциональные качества, благодаря которым формируются и удовлетворяются культурные, духовные потребности людей.

Экономические и политические преобразования в стране, появление частной собственности и рыночных отношений подтолкнули предприятия и организации к коммерческой деятельности.

Коммерциализация коснулась и социально-культурной сферы. При этом статус некоммерческих социокультурных организаций в рыночном хозяйстве подтверждается при условии их деятельности в целях: социальных, культурных, благотворительных, образовательных, научных, удовлетворения духовных потребностей, развития физической культуры и спорта, охраны здоровья, управленческих и т.д. Естественно, что статус некоммерческой организации получили все субъекты, входящие в социокультурную систему.

Вместе с тем, некоммерческим организациям, в том числе и социокультурной сферы, разрешено заниматься предпринимательской деятельностью, но только в рамках тех целей, для которых они созданы. Кроме того, доходы, получаемые этими организациями от платных видов деятельности, имеют строго регламентируемый характер использования. В данном случае не следует путать такие экономические категории, как доход и прибыль.

Доход является источником получения средств для повышения эффективности деятельности учреждения и полностью направляется на обеспечение развития предопределенных целями некоммерческой организации видов деятельности и не может быть отнесен к категории прибыли и распределен между работниками учреждения.

Доход клубного учреждения используется на укрепление материально-технической базы, приобретение сценических костюмов и реквизита, музыкальных инструментов, технических средств и т.д.

Доход от платных видов деятельности полностью реинвестируется на развитие целевых задач организации.

Предпринимательская деятельность некоммерческих организаций, таким образом, является разрешенным благом лишь наполовину. Получаемый доход может быть использован только во благо самой организации.

Но непосредственные организаторы и инициаторы предпринимательской деятельности фактически отделены от доходов предпринимательской деятельности. Их заработная плата по-прежнему начисляется в размерах государственной тарифной сетки занимаемой должности, иногда с небольшой доплатой из небюджетных средств.

Усеченность предпринимательской деятельности в части использования заработанных средств не способствует закреплению кадров, низкий уровень зарплаты, плохие материальные условия работников культуры закрепляют в целом низкий социальный статус и престижность этой профессии.

Механизм предпринимательской деятельности в социокультурной сфере работает не в полную силу, рыночные отношения и предпринимательская деятельность в этой сфере исключают личную заинтересованность работников в расширении латных видов деятельности, получении большего размера доходов.

Механизмы менеджмента в социокультурной сфере оказываются расчлененными на разрозненные фрагменты планирования, контроля, отчетов. Отсутствие целостной системы механизмов менеджмента, рассогласованность задач, отсутствие целевой установки и гарантированной оплаты труда, размер которой соответствовал бы трудовому вкладу каждого конкретного работника, существенно сдерживают развитие нормальных рыночных отношений и необходимых управленческих механизмов.

Личность – носитель социально-культурных идей, создатель и потребитель культурного продукта.

Социальные общности как институты – коммерческие и государственные.

Регион – социальный субъект.

Общество как сложная система взаимоотношений и взаимодействия социальных институтов.

В. Чижиков разделил социально-культурную сферу на индустрии:

1. развлекательную (клубы, игровые площадки, musicholls);

2. оздоровительная (санитарно-курортная, спортивно-оздоровительная);

3. интеллектуальный досуг (например, Клуб любителей покера);

4. игровой досуг (казино);

5. рекламная индустрия;

6. туризм (туристско-экскурсионные);

7. книжная (издательские дома, библиотеки (детские, юношеские, массовые, для слепых, научные, национально-публичные), литературные объединения, читатели и фантастики, поэтические клубы);

8. СМИ.

Культурная индустрия – крупное, технологически оснащённое производство культурных услуг и социально-культурных технологий, включённых в экономический оборот, предпринимательскую и коммерческую деятельность.

Музеи бывают:

1. историко-культурные

2. военные

3. природно-ландшафтные

4. мемориальные

5. научные

6. ботанические сады.

Смысл культурной деятельности связан с объектом этой деятельности.

Менеджмент в СКС есть система управленческой деятельности, обеспечивающей функционирование различных социальных институтов – организаций, призванных осуществлять некую социально значимую деятельность.

Компоненты социально-культурного менеджмента:

1. Организационно-административный, включающий систему распределения полномочий, прав и обязанностей, зафиксированных в должностных инструкциях. Штатное расписание, которое связано с организационной структурой учреждения. Нормативно-правовое регулирование учреждения, то есть наличие устава и положения.

2. Экономический, включающий систему ресурсного обеспечения: кадровое, финансовое, интеллектуальное и материально-техническое обеспечение. Хозрасчёт и экономическое стимулирование.

3. Работа с персоналом (система по подбору персонала, подготовка и расстановка персонала, мотивация к труду).

4. Информационный (учёт-отчётность, приказы, распоряжения, планирование – то есть весь документооборот).

По Г. Тульчинскому менеджмент в культуре есть распределение полномочий, обеспечение ресурсов, компетентность и мотивация работников, а также принятие решений и контроль за их исполнением.

Профессиональная и управленческая культура менеджера СКС

Профессиональная управленческая культура менеджера социально-культурной деятельности формируется на основе вариативного сочетания двух видов знания:

- операционального знания, которое обращено на выполнение конкретных действий и определяет профессиональный кругозор менеджера;

- метазнания, связанные с механизмами и инструментами управленческой деятельности, ее структурой, быстрой профессиональной адаптацией, продуктивностью реализации способностей.

Особым признаком профессиональной управленческой культуры выступает категория творческой деятельности, тесным образом связанная с природными основами социально-культурной сферы, где первичными качествами менеджмента и менеджера выступают оригинальность, гибкость, нестандартность мышления, способность генерировать идеи, просчитывать адекватные пути их реализации и предвидеть возможные результаты.

Профессиональное лицо менеджера культуры и искусства определяется также нравственными и этическими нормами. Это относится ко всем областям менеджмента независимо от отраслей деятельности, в которых он осуществляется.

В среде культуры и искусства нравственно-этические нормы менеджера обязаны быть исключительно чисты, ибо его деятельность соприкасается с чрезвычайно сложной, утонченной и ранимой человеческой натурой, присущей творческой личности.

Следует помнить, что структура деятельности менеджера социально-культурной сферы, так или иначе, связана с выполнением его профессиональных задач, а, следовательно, с его умением действовать.

Основа же каждого действия и их последовательность определяются системой ориентиров, которые позволяют точно выполнять заданные действия-операции.

Мастерство выполнения профессиональных действий всегда связано с интеллектом и мышлением.

Мышление профессионально подготовленного менеджера проявляется в умении видеть в конкретных условиях, в сложившейся ситуации профессиональную задачу, реализующую цель профессиональной деятельности, преобразовать эти условия, ситуацию и приблизиться к достижению цели.

Добавим при этом, что профессиональное менеджерское мышление необходимо специалисту не только для решения текущих задач, связанных с процессом деятельности, но и для осознания новых, выявления нерешенных профессиональных проблем.

Решая профессиональные задачи, менеджер мысленно предопределяет: сложность и характер поставленной задачи; структурирование операций (анализ, синтез, сравнение, конкретизация, обобщение, систематизация и т.п.), с помощью которого осуществляет поиск правильного решения; возможный результат.

В психологии выделяется несколько видов мышления: наглядно-действенное, наглядно-образное, абстрактно-логическое; практическое и теоретическое; репродуктивное и творческое; интуитивное и аналитическое; реалистическое и артистическое. Но в контексте менеджерской деятельности отчетливо проявляются и определенные типы мышления.

Мышление менеджера, ориентированное на новации, поиск "ноу-хау", прорывные социокультурные технологии, творчество, генерацию идей, новых форм и методов работы, предопределяет инновационный характер деятельности.

Мышление менеджера, который уверен в правильности своей деятельности, работает с высокой степенью самоотдачи, "выкладывается" на работе, стремится добиться поставленных целей не только в своей непосредственной работе, но и в работе учреждения культуры в целом, может обеспечивать активно-созидательную деятельность. Пассивно-исполнительское мышление не является прогрессивным. Как правило, менеджеры с таким мышлением - хорошие исполнители, педантично делают свою работу, но только в рамках должностной инструкции, их обычно называют "службистами". Они не проявляют инициативу, творчество, но отлично выполняют приказы и распоряжения.

Такой тип мышления широко распространен в структурах управления с жесткой исполнительской дисциплиной, в которых строго регламентированы служебные, технологические и производственные отношения. Этот тип мышления абсолютно неприемлем для менеджмента социокультурной деятельности, который, прежде всего, обеспечивает развитие творческого потенциала и не способен функционировать иначе.

На основании многолетней практики менеджеры этой сферы уже выработали своеобраз­ные этические нормы и правила, которые получили статус законов, правда, неписаных. В них вошли нормы отношений между самими менеджерами, менеджерами и артистами, менеджерами и подчинен­ными. Выработаны и применяются особые процедуры разрешения споров и конфликтов.

Организация как система управления. Система – это совокупность элементов, находящихся в отношении и связях друг с другом, которые образуют некоторую ценность и единство.

8. Жизненные циклы организации и уровни функционирования организаций социально-культурной сферы.

Жизненный цикл организации – совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.

Жизненный цикл организаций в СКС имеет следующий вид:

Зарождение и становление (В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и оказание первых социокультурных услуг, главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача — выход на рынок;)

Рост (период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития, главная цель — получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача — укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда — планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу).

Зрелость (период формализации ролей, стабилизации структуры, акцента на эффективность. Зрелость организации означает, что ей удаётся сохранять устойчивое положение во внешней среде, главная цель — систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счёт делегирования полномочий; основная задача — рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда — разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;)

Старость (период, когда организация теряет свою актуальность. главная цель — сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача — обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях).

Возрождение или исчезновение (главная задача — омоложение, но внедрение инновационного механизма не всегда успешно, главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача — омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.)

*****

Периодизация организации:

1. Детство (быстрое достижение цели, стремительное развитие);

2. Юность (разработка планирования);

3. Зрелость (устойчивое положении, расцвет бюрократии);

4. Расцвет сил (наличие стабильности);

5. Полная зрелость (отклонение от первоначальных целей, ИГНОР);

6. Старение (недостаток дополнений);

7. Смерть или обновление (возрождение).

Уровни функционирования организаций СКС:

1. Федеральный;

2. Региональный;

3. Местный.

9. Организационная культура учреждений социокультурной сферы как объект социально-культурного менеджмента.

Понятие и сущность культуры

Термин «культура» происходит от латинского cultura – возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание. Изначально под культурой понимались все изменения в природе, происходящие при участии человека.

В дальнейшем это понятие получило более широкое применение, и культурой стали называть все созданное человеком. Таким образом, в философии обозначился подход к культуре как к совокупности материальных и духовных элементов, созданных человеком.

В социологии термин «культура» трактуется как система коллективно разделяемых смыслов, ценностей, убеждений, образцов и норм поведения общества в целом или группы людей, а также самого индивида в частности.

Культура – отличительная особенность человеческих групп, состоящая из явных и неявных повторяющихся способов поведения.

Культура включает в себя два основных элемента: материальную культуру и духовную культуру.

Материальная сторона культуры состоит из физических объектов (артефактов), созданных человеком. Они несут в себе символическое значение, выполняют определенные функции.

Нематериальная (духовная) культура включает в себя различные нормы, законы, ценности, знания, идеи, обычаи. Они тоже представляют собой результат деятельности человека, но уже сотворенные разумом.

Понятие и сущность «организационной культуры»

Наука «организационная культура» появилась в конце 70-х годов, но сама культура компаний уже существовала значительно раньше. Первым, кто обратился к феномену культуры в организациях, был Анри Файоль, который назвал «корпоративный дух» одним из основных принципов управления.

К середине 80-х гг. понятие «организационная культура» заняло значительное место в научных трудах и в практической деятельности многих западных, а потом, значительно позднее, и в отечественных предприятиях и компаниях.

Именно в 80-х годах стало ясно, что известные схемы управления, способы мотивации, стимулирования группового поведения, эффективные в одной организации, могут не привести к положительным результатам в другой. Все дело в том, что в большинстве случаев методы управления определяются традициями и культурными особенностям на том или ином предприятии.

В большинстве научных работ нет четкого различия между понятиями «корпоративная культура» и «организационная культура». Эти понятия отождествляются, считаются аналогичными, однако между ними можно провести некоторые различия.

Корпоративная культура описывает внутреннюю культуру конкретной организации, ее особенности, принципы и элементы.

Когда используется понятие «корпоративная культура», речь идет лишь об описании портрета каждой индивидуальной организации.

Организационная культура – это обобщенное понятие, которое подразумевает предмет «организационная культура». Термин «организационная культура» более шире.

^ С. Мишон и П. Штерн: «Организационная культура – это совокупность определенного поведения, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену в качестве жизненного опыта».

^ Н. Лэмэтр: «Организационная культура – система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемых всеми его членами».

Факторы, влияющие на организационную культуру

Организационная культура компании зависит от многих факторов: национального, религиозного, фактора специализации, географического, социокультурного и многих других.

^ Национальный фактор. Подразумевает под собой то, под влиянием каких национальных и этнических элементов складывается культура в этой организации.

Там, где существует однородность в этническом отношении, в компаниях может существовать похожие оргкультуры. Пример однородных культур - Япония.

Но в основном, в большинстве стран существуют в компаниях различные организационные культуры. Это связано, прежде всего, с неоднородностью этнической массы, в лингвистическом и религиозном отношениях.

^ Религиозный фактор. На основе принадлежности к той или иной религиозной конфессии, складывается и определенный свод норм и правил, идеалов и ценностей, законов и приоритетов.

^ Фактор специализации. Специализацию и профессиональную направленность определяет фактор специализации (на чем специализируется данная организация).

Например, культура в медицинских учреждениях существенно отличается от культуры в учреждениях образования, или предприятиях обороны. Каждая отрасль имеет собственные, специфические и присущие только данной отрасли законы, нормы, ценности и другие элементы корпоративной культуры.

^ Географический фактор. Географический фактор влияет на формирование культур. Климат, местность, географическое положение организации оказывает огромное влияние на формирование культуры в организации.

^ Социокультурный фактор. Социокультурный фактор включает в себя тип организации общества, форму организации экономики и хозяйственной жизни, отношение к иммигрантам и иностранным гражданам, близость народа к власти или, наоборот, их отчуждение и противоборство.

Классификации организационных культур

В теоретических работах западных и отечественных ученых существует множество классификаций организационных культур и предложенных ими типологий. Классификации разнообразны и рассматривают организационную культуру с разных точек зрения. Э. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уотермен, Г. Хофстед, С. Иошимури, У.Нойман, Д. Сильверман, П. Бергер, А. Петтигрю, М. Луи, О. Донел и другие.

Типология голландского ученого Г. Хофстеда (Ховштейн, Ховстед, Ховстеде, Хофштед), который проводил исследование в IBM в более чем 60 странах мира. Проводил опрос удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Хофстед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой.

Разделил культуры по следующим параметрам:

Властная дистанция. Близость или отдаленность от власти, стиль общения между руководством и подчиненными. Это отражается в ценностях членов организации, обладающих как меньшей, так и большей властью.

Терпимость неопределенности. Это измерение указывает на то, в какой степени организация рассматривает как угрозу неопределенные и неоднозначные ситуации, насколько она старается их избежать, например, обеспечивая более стабильную карьеру, устанавливая формальные правила, нетерпимо относясь к отклонениям в идеях и поведении, веря в определенные абсолютные истины и правила.

Индивидуализм-коллективизм. Индивидуализм предполагает, что люди в организации думают и заботятся только о самих себе, тогда как коллективизм характеризуется жесткой социальной структурой, в которой люди выделяют внутренние и внешние группы: они предполагают, что группа, к которой они принадлежат, будет о них заботиться - в обмен на абсолютную лояльность по отношению к группе.

Мужественность-женственность. Эти измерения связаны со степенью, в которой в организации доминируют "мужские" ценности. Г. Хофстед определяет маскулинизм как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются настойчивость, добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.

Согласно Хофстеду, в Скандинавских странах преобладает женское начало, в США – частично мужское, в Японии – абсолютное мужское начало. В Великобритании отношению к придается небольшое значение, как следствие, иерархия незначительна и наблюдается активное взаимодействие между людьми в организациях. В Германии статусу уделяется большое внимание, дистанция власти далека. В США соображения статуса играют незначительную роль. Выраженная степень индивидуализма. В Японии и Индии их роль велика, при этом индивидуализму не придается большого значения.

10. Структурные элементы организационной культуры, относящиеся к внутреннему функционированию учреждения.

Организационная культура включает в себя два уровня, которые постоянно и непосредственно воздействуют друг на друга.

На нижнем (подповерхностном) уровне находятся ценности, правила, нормы поведения и принципы, контролирующие поведение сотрудников в компании. Они создаются и поддерживаются персоналом организации. Этот уровень принято называть субъективной организационной культурой. К этому уровню можно ещё отнести традиции и философию компании, а также этический кодекс.

Понятие и история развития этических кодексов

Этический кодекс является сводом правил и норм поведения, которые разделяют или должны разделять все члены коллектива. С помощью кодекса задаются определенные модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности.

Первыми универсальными кодексами, представляющими собой набор общечеловеческих ценностей, были своды религиозных правил (например, Десять заповедей Ветхого завета). Чуть позже стали возникать частные кодексы, определяющие поведение отдельных социальных групп общества (например, Кодекс самураев). Потребность в частных кодексах (кодексы объединений, профессий) возникла в связи с тем, что универсальных норм было недостаточно для регулирования человеческого поведения в специфических ситуациях. Частная этика конкретизировала общие нравственные принципы применительно к особенностям той или иной деятельности. Одним из первых частных профессиональных этических кодексов стала клятва Гиппократа - кодекс врачей.

Потребность в корпоративных кодексах возникла в зарубежных компаниях с начала прошлого столетия. Так, первые корпоративные кодексы назывались «Кредо компании» (Кредо (декларация ценностей) «Джонсон и Джонсон» (1944 г.), Кодекс «Семь духов (принципов)» поведения сотрудников «Мацусита электрик» (1933 г.).

В России кодексы стали создаваться в начале 1990-х и связаны с активным развитием частного бизнеса в стране. Бизнес включал в себя экономические отношения между многими группами людей: клиентами, наемными работниками, акционерами, поставщиками, конкурентами, правительствами и сообществами - заинтересованными сторонами. Таким образом, этический кодекс решал следующие задачи: создать репутацию компании (этический кодекс, как часть имиджа компании и инструмент PR); стать одним из способом контроля поведения персонала внутри компании (этический кодекс, как инструмент контроля поведения сотрудников в повседневной деятельности и в сложных этических ситуациях) и т.п.

Виды кодексов

В настоящее время наиболее распространены два вида этических кодексов - профессиональные и корпоративные, которые регулируют отношения людей внутри данных групп.

^ Профессиональные кодексы регулируют отношения внутри какой-либо профессии (существуют кодексы учителя, врача, менеджера по туризму, управленческого консультанта, адвокатов, журналистов, риэлторов и т.п.) Профессиональные кодексы регламентируют поведение специалиста в сложных этических ситуациях, характерных для данной профессии, формируют доверие к представителям данной профессии.

^ Корпоративные кодексы регулируют отношения в области взаимоотношений с сотрудниками, затрагивают основополагающие ценности, принципы и ориентации компании.

Формирование этического кодекса

Создание корпоративного кодекса является необходимым для компании, ставящей задачу воспитать в работниках чувство ответственности перед компанией, приверженность своей организации, сократить внутрифирменные конфликты, повысить имидж компании во внешней среде.

Этический кодекс может быть кратким (как правило, на одну страницу, так и расширенным (на 5-10 страниц). Жесткого стандарта в отношении того, чем должен быть наполнен корпоративный кодекс, нет. В нем могут прописываться: основные ценности компании; принципы взаимоотношения сотрудников друг с другом; правила взаимоотношений с руководством, с клиентами; форма одежды; принятый стиль поведения в сложных этических ситуациях и т.п. Цель составления корпоративного кодекса в том, чтобы каждый сотрудник понимал, что по замыслу руководителей представляет собой компания, каковы ее ценности и цели и чего она ожидает от каждого сотрудника.

Этический кодекс, как правило, состоит из следующих разделов:

1. Послание от руководителей компании;

2. Миссия организации и корпоративные мифы;

3. Организационная структура компании;

4. Цели и задачи организации, основные товары и услуги;

5. Ответственность персонала компании перед клиентами, подрядчиками, акционерами и ответственность компании перед коллективом организации;

6. Внутренняя политика компании: кадровая политика, социальная политика, взаимоотношения в коллективе, обязанности сотрудников, обязанности руководства, организация найма персонала, политика в области оплаты труда работников компании, взаимоотношения с руководителем, внешний вид и речь сотрудников, отношение к клиентам, партнерам, конкурентам, этические проблемы, возникающие при разборе жалоб претензий, позиция по отношению к конкурентам;

7. Требования к персоналу: деловые и личностные качества сотрудников, уровень профессионализма, лояльность, системы ценностей организации, нормы поведения персонала, стандарты и регламенты.

В профессионально однородных организациях (банки, консалтинговые компании) часто используются кодексы, описывающие в первую очередь профессиональные дилеммы. Соответственно, содержание таких кодексов в первую очередь регламентирует поведение сотрудников в сложных профессиональных этических ситуациях. В банковской деятельности, например, это доступ к конфиденциальной информации о клиенте и сведениям об устойчивости своего банка. Кодекс описывает правила обращения с такой информацией, запрещает использовать сведения в целях личного обогащения. Дополнение такого кодекса главами о миссии и ценностях компании способствует развитию корпоративной культуры.

В крупных международных корпорациях существует ряд политик и ситуаций, традиционно закрепляемых этическими кодексами в международной практике. Это политики по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам; описание ситуаций, связанных с возможными злоупотреблениями: взятки, подкуп, хищения, обман, дискриминация. Исходя из управленческой функции, кодекс описывает стандарты образцового поведения в таких ситуациях. Такой кодекс имеет значительный объем и достаточно сложное содержание.

Сегодня все больше компаний обращаются в специализированные агентства для разработки Этического кодекса. Разработка этического кодекса стоит в ряде консалтинговых компаний от $1 тыс. до нескольких тысяч долларов (в зависимости от сферы деятельности компании, штата, объема и сложности написания кодекса).

Нередко сотрудникам трудно оценить этическую правомерность конкретного поступка исходя из общих принципов. Создание кодекса не ограничивается только написанием текста документа. Чтобы кодекс действительно работал, компании необходимо постоянно транслировать принципы, содержащиеся в этическом кодексе через этих регулярное обсуждение их на корпоративных мероприятиях, через различные ритуалы (пение гимна и т.п.)

Ценности

Каждый человек несет в себе определенные ценности и нормативные образцы поведения, отражающие его внутреннюю культуру. К индивидуальным ценностям обычно относят:

- благополучие (безопасность и здоровье);

- богатство (обладание различными материальными благами и доступными услугами);

- мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности);

- уровень образования (знания и культурные связи);

- уважение (статус, престиж, положение в обществе и другие нравственные качества, включающие в себя порядочность, добродетель, справедливость и другие).

Индивидуальные ценности оказывают влияние на отношение к жизни и поведение человека как самостоятельного субъекта. Приходя в коллектив, каждый сотрудник привносит в группу элементы своей культуры. В результате этого процесса формируются ценностные ориентиры группы, которые затем и выражаются в ценностях того или иного коллектива. Групповые ценности – это то, что является желательным для группы и влияет на выбор способов и результаты достижения целей, это общие убеждения в правильности жизненных ориентиров, установленные предпочтения.

Ценности являются одним из важных элементов организационной культуры, на базе которых вырабатываются формы поведения в организации. На выбор ценностей каждой организации существенное влияние оказывают национальные особенности и культурные традиции. Кроме того, содержание ценностей определяется такими факторами, как: направление конкретного бизнеса, политические и социальные традиции, личные взгляды персонала и руководства фирмы.

Ценности каждой организации включают в себя следующие составляющие:

1. Лицо организации (высокий уровень технологии, уровень качества выпускаемой продукции или услуги, положение, занимаемое организацией в своей отрасли, степень прогрессивности и новаторства);

2. Степень власти (отношение к лицам, занимаемым высокие должности в организации, отношение к старшим и опытным сотрудникам, критерии выбора на руководящие посты);

3. Методы руководства (отношение к подчиненным, женскому лидерству, стили руководства);

4. Методы принятия решений (коллективное и единоличное принятие решений, возможности компромиссов);

5. Формы организации работы (дисциплина, занятость, использование новых прогрессивных форм организации труда);

6. Обращение с персоналом (социальные льготы, система премий, мотивация, забота о нуждах людей, адаптация, обучение и возможность повышения квалификации, возможность карьерного роста);

7. Коммуникации (типы отношений в коллективе, характер контактов с подчиненными, характер контактов с руководством);

8. Формы разрешения конфликтов (методы управления конфликтом, роль руководителей в разрешении конфликтных ситуаций);

9. Оценка эффективности работы персонала (формы и методы оценки, степень формальности оценки).

В самом общем виде все организационные ценности можно разделить на 3 группы: положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем; положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем.

К отрицательным ценностям можно отнести, например: безынициативность сотрудников, страх и нерешительность менеджеров принимать решения. К положительным ценностям относят инициативность, креативность, умение быстро принимать решения в самых сложных ситуациях, высокую степень ответственности.

Каждая компания может вырабатывать свои собственные, приоритетные ценности.

Например, ценности компаний IBM, Boeing, McDonald's, которые обеспечили компаниям успех на рынке товаров и услуг следующие:

- приверженность своему делу;

- ориентация на действие;

- самостоятельность и предприимчивость;

- активность;

- производительность человека;

- свобода действий и жесткость одновременно;

- простая форма, скромный штат управления;

Корпоративная философия

Философия компании определяет ценности, верования и принципы, на основе которых осуществляется деятельность организации. Многие корпорации, процветающие сегодня, начинали свою деятельность с разработки философии, которая в дальнейшем и привела их к вершинам бизнеса. Например, философия компании «Fazer» базируется на следующих принципах:

- заинтересованность в том, чтобы сделать компанию крупной и конкурентоспособной, но при этом оставаться чуткими;

- стремление всегда превосходить ожидания во всем;

- доставляя людям радость, мир делается светлее.

Философия компании «METRO Cash & Carry» - мирового лидера в области оптовой торговли и популярной сети магазинов в российской столице базируется на шести основных принципах: партнерство, профессионализм, лояльность, удобство, экономичность, выбор.

Миссия компании

Миссию компании можно определить как смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется ее отличие данной организации от ей подобных. То есть это основная общая цель компании.

Например, миссия может формулироваться следующим образом: «Внедрять продукцию и услуги наивысшего качества», «Создание в организации условий работы, привлекающих самых достойных людей», «Занятие лидирующего положения наших товаров и услуг на рынке» и т.п.

Так, миссия авиакомпании «Красэйр» - Войти в тройку ведущих перевозчиков России и сделать аэропорт «Красноярск» центром транзита.

Миссия компании Xerox определяется как «Распространение знаний с помощью документов». В Японии миссия часто звучит в гимне, который исполняется на торжественных корпоративных мероприятиях или ежедневно, при подъеме флага корпорации. "Расти промышленность, расти и развивайся! Гармония и искренность!" - гимн фирмы "Мацусита Электрик Консультант".

Определение миссии может состоять из следующих основных элементов:

^ 1. Определение области конкуренции

Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической «нише».

^ 2. Стратегическое намерение или видение

Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: «Мы стремимся...». Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

^ 3. Компетентность персонала и конкурентные преимущества

Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, делается акцент на технологических нововведениях, высоком качестве продукции и услуг, ценообразовании, инженерных решениях.

^ 4. Основные заинтересованные группы

Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти: перечень основных видов деятельности; основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь; основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.

Миссия организации может быть сформулирована в виде одной фразы или в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании.

Правильно сформулированная миссия хотя и имеет общий философский смысл, тем не менее всегда несет в себе что-то, что делает ее уникальной.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

- представить в явном виде то, для чего существует компания и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей;

- определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке;

- создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании;

- согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководства, персонала, клиентов и др.);

- способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании, поэтому в процесс разработки миссии желательно вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Процесс организации работ по выработке миссии может быть представлен в следующем виде:

- проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ;

- анкетирование ключевых сотрудников компании;

- обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии);

- уточнение основных положений;

- выбор окончательной формулировки миссии;

- проведение совещания для представления результатов работ.

При разработке миссии необходимо учитывать: историю фирмы; существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала; состояние внешней и внутренней среды организации; ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы; отличительные особенности, которыми обладает организация.

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития, а принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей.

Культура организации труда

На формирование организационной культуры в компании огромное воздействие оказывает такой фактор, как качество трудовой жизни (КТЖ), который также включают в глубинный (подповерхностный) уровень организационной культуры. Этот показатель был впервые предложен американским ученым Скоттом Д. Синком и отражает: удовлетворенность трудом, удовлетворенность стимулированием, руководством, пребыванием в коллективе, наличие чувства безопасности, уверенности работников в будущем, гордость за свою работу и мн. другое.

В состав показателей, определяющих уровень КТЖ, специалисты сегодня включают следующие показатели, которые часто объединяют в следующие группы:

1) ^ Степень открытости коммуникаций в организации и стиль руководства в коллективе (отношения в коллективе, отношения с руководством, с подчиненными, существование неформальных групп, степень уважения сотрудника в коллективе, социально-психологический климат; управленческий стиль, делегирование полномочий, вовлечение работников в принятие решений и т.п.)

2) ^ Уровень обеспечения безопасных условий труда (состояние рабочих мест, степень безопасности).

3) Система вознаграждений (каким образом проходит мотивация сотрудников, существуют ли дополнительные льготы, премии и т.д., существуют ли перспективы продвинуться вверх по карьерной лестнице, степень ответственности в компании, процедура принятия решений, вовлеченность персонала любого уровня в принятие решений).

4)^ Уровень формирования кадровой политик (адаптация персонала и новых руководителей, оценка персонала при найме и отборе, оценка результативности труда персонала, обучение и повышение квалификации и т.п.

По оценке этих показателей, можно судить о грамотно сформированной организационной культуре в компании.

^ 1. Степень открытости коммуникаций

Коммуникация — это процесс общения и передачи информации между людьми или их группами в организации. Существуют две основные системы управления коммуникациями в коллективе: формальная (механистическая, административно-организационная) и неформальная (или органическая, социально-психологическая).

Первой свойственна:

строгая иерархичность;

связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через центр;

в ходу жесткие должностные инструкции;

подчиненным даются исчерпывающие задания, в сотрудниках поощряется исполнительность;

главное для человека - сделать так, как сказал начальник.

Вторая система:

не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;

дает простор горизонтальным связям;

от людей ждут, что они сформируют свою должность сами, невзирая на инструкции;

подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он будет решать их;

поощряются инициатива, творческий подход к делу;

главное для человека - решить проблему, представить результат.

Среди многообразия организационных культур неформальная организация отношений в коллективе наиболее популярная в странах Запада и США. В таких организациях люди чувствуют себя очень комфортно, они уверены, что их ценят. Так, во многих компаниях США распространен совместный отдых после работы, посещение мест по интересам, а границы между начальником и подчиненным зачастую незаметны, они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хьюлит Паккард).

^ Примером формальных коммуникаций внутри компании могут служить немецкие компании. В немецких компаниях в отношениях между руководителем и сотрудниками прослеживается четкая иерархичность, на прием к руководству необходимо записываться заранее, обращаться к шефу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности. Это олицетворяет формальные отношения между начальником и подчиненным, и в коллективе в том числе.

Кроме формальных и неформальных отношений в некоторых организациях существует и смешанный тип коммуникаций. В основном к таким компаниям можно отнести некоторые российские компании с отсутствием четкой и определенной организационной культурой. Смешанность таких отношений заключается в том, что в самой организации существуют различные рабочие группы. В одних наблюдаются формальные отношения – строго деловые, рабочие. Другие группы сотрудников образуют неформальные группы, с дружественными отношениями, проведением вместе различных мероприятий во внерабочее время, наблюдаются дух коллективизма и кооперации.

Совместимость членов в коллективе

Важным фактором при формировании коммуникаций выступает межличностная совместимость сотрудников в организации. Совместимость как процесс взаимной деятельности характеризуется адаптивными личностными возможностями членов группы. Известен факт, что с одними людьми у нас существует совместимость: они нам приятны, интересны. С другими – нет. Происходит это из-за различий в восприятии, ценностей, жизненных целей.

В социологии труда различают такие виды совместимости, как:

физическая (по силовым параметрам, по выносливости);

психофизиологическая (по параметрам анализаторских систем, таких как зрительная, обонятельная, осязательная, слуховая, по их чувствительности (например одни любят слушать громкую музыку, других она раздражает и мешает сосредоточенности на работе);

социально-идеологическая (по идейным взглядам, социальным ценностям, установкам),

социально психологическая (по личностным свойствам, таким как характер, темперамент, коммуникативность, вкусы, пристрастия и т.п.).

Социально-психологический климат в коллективе

Под социально-психологическим климатом трудового коллектива следует понимать систему социально-психологических отношений, отражающих субъективную интеграцию отдельных работников и социальных групп для осуществления общих производственных целей. Это внутреннее состояние коллектива, сформировавшегося как результат совместной деятельности его членов, их межличностных взаимодействий.

Социально-психологический климат зависит от стиля деятельности коллектива и отношения к нему членов организации.

11. Структурные элементы организационной культуры, относящиеся к внешнему функционированию учреждения.

Верхний (поверхностный) уровень, который называется объективной организационной культурой, состоит из элементов, имеющих внешнее видимое значение: фирменный стиль, символика, имидж компании, имидж руководителя, церемонии, девизы, герои, мифы, легенды.

Фирменный стиль

Стиль идентифицирует фирму или продукт и является составляющей имиджа компании.

Рассмотрим понятие фирменного стиля. Его дефиниции, приведенные в разных источниках, были проанализированы еще в советское время, когда в тезаурусе тех, кто занимался рекламой, словосочетание «фирменный стиль» только появилось, когда пришла мода на него. Согласно этому анализу, сделанному Н. Добробабенко, можно выделить несколько определений стиля.

Стиль – это общность образной системы, средств художественной выразительности, творческих приемов, обусловленная единством идейного содержания, – это языковая подсистема со своеобразным словарем, фразеологическими сочетаниями, оборотами и конструкциями. Такие подсистемы являются дифференциальными, т. е. ставят перед собой задачу различения.

Стиль – это отображение. Внешнее единство отражает внутреннюю структуру. Стили отличаются друг от друга, поскольку они отражают различные внутренние законы, процессы, структуры.

Л. Браун трактует фирменный стиль как «средство формирования имиджа компании, а также определенный носитель информации. Компоненты фирменного стиля помогают потребителю отличить продукцию компании от других. Соблюдение фирменного стиля компанией, очень положительно влияет на фактор доверия к этой фирме, так как считается, что в фирме присутствует образцовый порядок, как в производстве, так и в любой другой деятельности».

И.Л. Викентьев представляет фирменный стиль как совокупность графических объектов и шрифта, реализованных на определенных предметах. В основе любого фирменного стиля лежит товарный знак, или логотип, или и то, и другое вместе взятое.

А.П. Дурович уточняет это определение и представляет фирменный стиль как «направление маркетинговых коммуникаций, представляющего собой набор цветовых, графических, словесных, топографических, дизайнерских постоянных элементов, обеспечивающих визуальное и смысловое единство товаров (услуг), всей исходящей от предприятия информации, его внутреннего и внешнего оформления».

Общепринято считать, что фирменный стиль – визитная карточка предприятия. Фирменный стиль во многом зависит от фирменной атрибутики. С фирменного стиля начинается обретение собственного почерка в работе на рынке.

Таким образом, проанализировав несколько подходов к определению фирменного стиля, можно заключить, что фирменный стиль — основное средство формирования имиджа, или образа, организации, в котором участвуют все виды рекламы и PR и который:

· улучшает отношение потребителя к фирме;

· воспринимается как своего рода гарантия качества товаров и услуг;

· помогает закреплять желательные для организации потребительские предпочтения;

· резко повышает эффективность рекламы;

· позволяет экономить средства.

Таким образом, основными целями формирования фирменного стиля можно назвать следующие:

· идентификацию товаров предприятия и указание на их связь с производителем (продавцом);

· выделение товаров предприятия из общей массы аналогичных товаров его конкурентов.[7]

Спроектированный на основе фирменной атрибутики - логотипа, знака, с учетом спецификации деятельности, - фирменный стиль, в частности, как визуальный образ владельца, оригинальная система оформления деловых документов, рекламы, сувениров, выставочных элементов, других средств коммуникации, используемых им в работе, подчеркивает индивидуальность обладателя стиля, делает его более «заметным среди конкурентов».

Фирменный стиль создает предпосылки для более эффективного восприятия образа владельца на рынке и может в целом содействовать успеху его деятельности.

Фирменный стиль должен быть:

1) адекватным, т. е, соответствовать реально существующему образу организации;

2) оригинальным, т. е. отличаться от образов других фирм (товаров), особенно однотипных, чтобы вас не спутали ни с кем другим и быстро и надежно запомнили;

3) пластичным (динамичным), чтобы никогда не устареть, не выйти из моды и в то же время казаться неизменным;

4) иметь четкий адрес, т. е. быть привлекательным не для всех вообще, а только для ваших целевых групп воздействия.

Фирменный стиль — это набор цветовых, графических, словесных, типографических, дизайнерских постоянных элементов, обеспечивающих визуальное и смысловое единство товаров (услуг), всей исходящей от организации информации, ее внутреннего и внешнего оформления, в разных сочетаниях все эти элементы должны постоянно присутствовать в рекламе, оформлении продукции, офисов, производственных и других помещений организации.

Имидж, как элемент оргкультуры: сущность и понятие

В качестве составного элемента организационной культуры выделяют имидж фирмы, который определяется как распространенное и достаточно устойчивое представление общественности об отличительных, либо же исключительных характеристиках организации, выделяющих ее из ряда подобных организаций и формирующееся на основе хранящейся в памяти информации о различных сторонах деятельности организации.

Английское слово “image” в переводе на русский означает «образ, изображение, отражение».

Американские исследователи Томпсон и Стрикленд определяют понятие имидж как «образ, репутация, мнение широкой публики, потребителей и клиентов о престиже предприятия, его товарах и услугах. По Ф. Котлеру «Имидж - это восприятие компании или ее товаров обществом».

Имидж складывается из единства формы и содержания компании, ее внешних характеристик, профессионально-деловых, нравственных и эстетических качеств.

Например, если вы окажетесь в любом из 100 000 (ста тысяч) ресторанов Мак Дональдс, независимо от того, в какой стране мира он находится, вы увидите всегда одинаковую обстановку, идентичное меню и одинаковые цены. Вот яркий пример единого и сильного имиджа компании, которую сформировал Рэй Крок, стоящий во главе компании до 1984 года.

Крупные предприятия и фирмы, при грамотном формировании своего имиджа, стремятся добиться однообразия как во внешнем виде сотрудников, так и в стиле поведения, манере общения сотрудников между собой, с клиентами, руководством.

Одной из важнейших целей формирования организационной культуры в условиях жесткой конкуренции является создание сильного имиджа организации. Сильный имидж – это условие достижения успеха и процветания в деловом мире. Имидж способствует обретению крепкого устойчивого положения на рынке товаров и услуг, защищает организацию от конкурентов и, наконец, обеспечивает фирме доступ к финансовым институтам, информационным и человеческим ресурсам.

Имидж начинает формироваться сразу же, как только фирма представляет себя на рынке и у нее появляются свои потребители.

Имидж может складываться самостоятельно, когда ни руководитель, ни маркетинговые службы не прикладывают ни малейших усилий для создания собственного образа компании до появления ее на внутреннем, а иногда и на внешнем рынках. Такой имидж принято называть стихийным. Нельзя не признать, что иногда стихийный имидж дает свои положительные результаты и приводит к формированию оригинального и особенного образа фирмы. Но как правило, серьезные фирмы просчитывают свои шаги на рынке и с помощью профессионалов в области формирования имиджа создают такой образ фирмы, который в дальнейшем приводит организацию к намеченным ею целям – сознательное формирование имиджа.

Структура имиджа

Имидж товара (услуги). Имидж товара – это представления людей относительно уникальных характеристик, которыми, по их мнению, обладает товар.

Внутренний имидж организации. Под внутренним имиджем организации понимают представления персонала о своей организации (что персонал думает о своей компании). Основными составляющими внутреннего имиджа являются культура организации, культура руководителя и социально-психологический климат в коллективе.

Имидж основателя и(или) основных руководителей организации включает представления о намерениях, мотивах, способностях, установках, ценностных ориентациях и психологических характеристиках основателя (руководителей). Три группы характеристик имиджа руководителя:

1. личностные характеристики: физические особенности, характер, тип личности, личностные характеристики;

2. социальные характеристики: статус, занимаемый в обществе, уровень занимаемой должности, происхождение, состоятельность, связи с различными социальными группами;

3. ценностные и нормативно-поведенческие характеристики (стиль поведения, ценности).

Имидж руководителя может быть позитивным, негативным и нечетким (завуалированным). Как правило, руководитель фирмы стремится к созданию позитивного образа, но иногда, преследуя определенные цели, руководитель вынужден создавать негативный образ. К этому примеру иногда прибегают при создании имиджа в политике, шоу-бизнесе, криминальных структурах. В коммерческих организациях подобный прием практически не используется. Отрицательный имидж руководителя усиливает недоверие потребителей к товару или услугам данной организации, поэтому каждый лидер коммерческой организации затрачивает огромные усилия на создание и поддержание собственного позитивного имиджа как среди своих коллег, так и среди конкурентов.

Имидж персонала. Имидж персонала – собирательный обобщенный образ персонала, раскрывающий наиболее характерные для него черты.

Визуальный имидж организации. Визуальный имидж - это представления об организации клиентов и общественности, основанные на зрительных ощущениях, фиксирующих информацию об интерьере и экстерьере офиса, торговых и демонстрационных залах, внешнем облике персонала, а также фирменной символике (элементах фирменного стиля).

Социальный имидж организации. Социальный имидж организации – это представления широкой общественности о социальных целях и роли организации в экономической, социальной и культурной жизни общества. Социальный имидж формируется посредством информирования общественности о социальных аспектах деятельности организации: спонсорстве, благотворительности, поддержке общественных движений, участии в решении проблем экологии, занятости, здравоохранения.

Бизнес-имидж организации. Бизнес-имидж организации – это представления об организации как субъекте определенной деятельности. В качестве основных составляющих бизнес-имиджа выступают: соблюдение этических норм бизнеса в осуществлении предпринимательской деятельности, деловая активность организации, индикаторами которой являются: объем продаж, относительная доля рынка, инновационность технологии и степень ее освоения, патентная защита, разнообразие товаров, гибкость ценовой политики, доступ к сбытовым сетям.

Мифы и легенды компании

Во многих компаниях существует корпоративная мифология. Мифы и легенды, связанные с историей компании: о предыстории создания компании, о том, как компания создавалась, о наиболее ярких победах в бизнесе (производстве), выдающихся личностях, преодолении трудностей, комических эпизодах из жизни фирмы и т.д. Они существуют, как правило, в виде ярких историй, которые постоянно циркулируют в компании и передаются одним поколением руководителей и сотрудников другим, с ними знакомят новых работников, пришедших в организацию.

Легенда – это рассказ о компании, основанный на реальных событиях, который часто повторяется и рассказывается самими сотрудниками компании и служит для формирования имиджа компании. Легенды позволяют создать внутренний имидж компании, определить ее лицо, воссоздать историю возникновения и развития компании. Легенды – это своеобразные PR-ходы, помогающие формированию правильного имиджа компании. Эти легенды рассказываются новым работникам, и это позволяет поддерживать жизнь основных ценностей организации. Легенда – история, основанная на реальных событиях. Миф – вымышленная история. Чаще всего мифы призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании.

Например, в компании Nordstrom Inc. руководство способствует распространению легенды о том, что как-то один покупатель смог получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку при том, что эта компания вообще не выпускает автомобильных покрышек. Эта легенда лишний раз подтверждает политику компании, направленную на то, что претензии клиентов выполняются без вопросов, и в компании неукоснительно соблюдается правило: "Клиент – всегда прав".

В компании Hewlett-Packard существует своя легенда. Она повествует о том, что как-то раз в субботу Билл Хьюлетт пришел на завод и обнаружил, что дверь, ведущая на склад лаборатории, была закрыта. Он взломал замок и повесил на дверь записку: "Никогда больше не закрывайте эту дверь. Спасибо. Билл". Хьюлетту хотелось, чтобы инженеры имели свободный доступ к запасным частям. Это было необходимо для поощрения развития творчества, и именно это и являлось частью "Пути Hewlett-Packard". Каждый сотрудник знает эту историю и понимает, о каких ценностях там идет речь. Разумеется, легенды каждой компании очень индивидуальны, они формируют имидж конкретной компании и воспроизводят корпоративные ценности.

Герои компании

Видное место в мифологии отводится «героям», которые долгое время проработали на данном предприятии, отличились чем-то особенным и внесли существенный вклад в развитие организации. Среди героев компании выделяют «героев ситуации» – служащих, которые добились выдающихся результатов в определенный момент времени; «героев-экспериментаторов», внедривших какое-то новшество или достижение; «героев, все время отдающих компании» и т.п.

Герой – человек, подающий пример успешной работы, выдающегося характера и человеческих качеств, присущих сильной культуре. Герои – примеры для подражания, иногда они реальны, иногда они лишь символы, не существующие реально. Профессиональные достижения героев ориентируют на то, как нужно поступать, работая в той или иной организации. Компании с прочной культурой всегда используют примеры героев, которые своими действиями и поступками подтверждают ценности и нормы принятой организационной культуры.

Существование мифов о героях компании оказывает огромное эмоциональное влияние на персонал, служит примером для подражания, демонстрирует, что трудолюбие, личная инициатива, умение принимать нестандартные решения в непростых ситуациях могут привести самого незаметного рядового сотрудника к вершинам власти и превратить его в неоспоримого лидера коллектива. Так, в компании DHL новичкам рассказывают о человеке, который из простого курьера за пять лет стал одним из топ-менеджеров компании.

Среди множества имен людей, которые стали героями не только своих организаций, но и героями международной деловой среды и вошли в историю менеджмента можно назвать Томаса Уотсона (IBM), Альфреда Слоуна (Дженерал Моторс), Ли Якокку (Форд), Соитиро Хонду (Хонда), Эндрю Гроува (Интел), Билла Гейтса (Майкрософт).

Ритуалы и церемонии

Ритуалы и церемонии, как и остальные элементы организационной культуры, являются неотъемлемой ее частью. Английский специалист Виктор Тэрнер убежден, что ритуалы должны быть осмыслены, и только тогда они будут достигать своих целей, передавать свои традиции из поколения в поколение, быть составляющей основой организационной культуры компании.

Ритуалы находят отражение в различных праздниках фирмы, проведении торжеств, юбилеев, других знаменательных и памятных дат, награждениях особо отличившихся сотрудников. Также ритуалами можно назвать и процедуру поступления на работу, знакомство нового сотрудника с традициями и особенностями организации. В нашей стране примером ритуального торжества в советское время был выход сотрудника на пенсию, который сопровождался застольем и различными награждениями. В настоящее время этот ритуал сохраняется лишь в некоторых организациях. Ритуалы, связанные со спортивными состязаниями, посещением спортивных секций, неформальные встречи на природе ставят своей целью сплотить коллектив, дать работникам возможность отдохнуть и восстановить свои силы.

Основная цель ритуалов – достижение сплоченности, солидарности персонала компании, создание благоприятной атмосферы и морально-психологического комфорта.

Выделяют ритуалы поощрения, порицания и интеграции.

«Ритуалы поощрения» демонстрируют одобрение компанией достижений работников, успеха или определенного стиля поведения, которое тем или иным образом вписывается в рамки принятой в организации культуры. По мнению психологов, замечая в человеке положительную черту и сообщая ему об этом, мы имеем все шансы увидеть эту черту через некоторое время преумноженной и развивающейся. Ритуалы поощрения находят свое отражения в различных праздничных мероприятиях в честь героев компании и награждениях.

«Ритуалы порицания» сообщают о неодобрении в отношении действий или поступков человека, которые не приняты в данной организации и выражаются в виде строгих публичных выговоров, понижения по службе, снижения заработной платы и даже увольнения. Этот вид ритуалов способствует сохранению справедливости в управлении компанией и демонстрирует персоналу, что ценности и моральные ориентиры в организации ставятся превыше личных интересов того или иного сотрудника.

«Ритуалы интеграции» ориентированы на создание благоприятного климата в коллективе и находят отражение в различных корпоративных мероприятиях: конференциях, совместных тренингах, выездах за город, вечеринках, спортивных мероприятиях.

Необходимо упомянуть также и о другом составляющем элементе организационной культуры, тесно связанном с ритуалом – церемонии. Отличие церемонии от ритуала состоит в том, что церемония проводится специально для публики с целью демонстрации ключевых правил и ценностных нормативов организации. Ритуал же направлен больше во внутрь компании (персонал и руководство).

12. Типология организационной культуры в учреждениях социокультурной сферы.

Организационная культура - это культура обеспечения упорядоченности и согласованности функционирования социальной организации. Система смыслов, ценностей, норм и ориентиров организационной культуры позволяет обеспечить организованность деятельности по реализации миссии и целей организации.

Существенные различия строения и внутреннего функционирования разных организационных культур предопределяют разнообразие этих культур с точки зрения характеристик их внешнего состояния, возможных форм и направлений поведения в мегакультуре, взаимоотношений с другими одноуровневыми культурами, особенностей самого субъекта организационно-культурного процесса. Можно дать следующую классификацию организационных культур, в которой все это разнообразие будет сведено к нескольким наиболее характерным типам.

1. Сильные и слабые. Сила культуры определяется:

- "толщиной культуры" (количеством важных предположений, множеством уровней веры и ценностей),

- степенью разделяемости культуры членами организации,

- ясностью приоритетов культуры (23, с. 338). Сильная культура оказывает существенное формирующее влияние на своих членов, возникает большая приверженность организации. Члены организации не только устремлены к реализации миссии и целей организации, но и едины в представлениях, каким образом это осуществить. Единая для всех смысловая основа культуры, единые ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности охватывают все основные сферы функционирования орга­низации. Сильная культура внутренне не противоречива, а ориентация членов организации однозначна. Люди знают, как надо себя вести, и не испытывают по этому поводу чувства неопределенности (32, с. 124).

К лассификация организационных культур

Для слабой культуры, напротив, характерно отсутствие четких установок и единой программы деятельности. У членов организации нет общих ценностных приоритетов, норм поведения и ориентиров. Взаимоотношения между отдельными составляющими организационной культуры отличаются внутренней противоречивостью (73, с. 31-32). Субкультуры приобретают большую самостоятельность и автономность функционирования. Заметим, что почти всегда к слабым относятся культуры фиктивных деклараций.

Естественно, что слабая культура не способствует эффективной реализации миссии и целей организации. Однако и чрезмерно сильная культура может создавать препятствия на пути развития организации. Она более консервативна и менее склонна к принятию различных новаций. Поэтому в организации лучше иметь умеренно сильную культуру (23, с. 338).

2. Динамические и статические. К динамическим относятся культуры, способные к быстрым и существенным изменениям. Они максимально приближены к действительности (59, с. 80) и в зависимости от изменений, происходящих в ней, также быстро меняют формы, методы, способы и ориентиры организационной деятельности. Причем исходный импульс этих изменений может быть как внутренним, так и внешним. Например, учреждение может быстро реагировать на предписания и указания вышестоящей организации. Динамические культуры способны быстро набирать знания и легко осваивать новые средства и предметы материальной культуры.

Статические культуры основаны на жестких поведенческих нормативах, силе традиций, неизменных образах, привычных представлениях об окружающей действительности (59, с. 80). База знаний и предметов материальной культуры изменяется медленно.

Динамические культуры могут быть и сильными, и довольно слабыми. Но обычно они жизнеспособны, так как отличаются гибкостью и быстротой реакции на окружающие изменения. Жизнеспособной и целесообразной (с точки зрения реализации миссии организации) может быть и статическая культура. Это возможно в тех условиях, когда статична сама окружающая действительность (что характерно для застойных периодов развития общества). Тогда можно говорить о сильной и статической культуре. Такой, например, была культура ремесленных мастерских средневековья.

В современных условиях статическая культура может быть сильной в тех организациях, которые не имеют тесной связи с динамичным рыночным сектором экономики (например, в госучреждениях). Однако у организаций, непосредственно функционирующих на рынке, статическая культура может быть только слабой. В условиях постоянно изменяющейся внешней ситуации она не способна создать единые для всех членов организации ясные и непротиворечивые ориентиры организационной деятельности.

3. Активные и пассивные. Статические культуры apriori являются пассивными. Но не все динамические культуры активны. Активность — это способность не просто к динамике, а к внутренне обусловленной динамике, когда импульс изменения организационной культуры заключается в ней самой. Если же динамичность культуры обусловлена только внешними импульсами, то это пассивная культура.

Активные культуры - это сильные культуры. Для того чтобы четко реагировать на изменение ситуации, им не требуется обязательное внешнее воздействие. Гибко действовать, обеспечивая лучший вариант реализации миссии организации, позволяют им внутренние возможности. Сила активной культуры - в совершенстве ее собственной внутренней организации.

Пассивные культуры могут быть как сильными, так и слабыми. Причем в условиях динамично изменяющейся внешней среды сильными среди них могут быть только пассивно-динамичные культуры.

4. Целенаправленные и неориентированные. Целенаправленная культура предполагаем четкую ориентацию организации и ее отдельных членов на достижение миссии и целей организации. Субкультуры организации имеют единую целевую направленность, а действия подсистем организации полностью скоординированы. Целенаправленная культура ценит, главным образом, не процесс деятельности, а полученный результат. Весь комплекс организационных методов и средств подчинен принципу целесообразности: результат должен быть достигнут наиболее рациональным путем при минимальных затратах времени. Целенаправленные культуры обычно являются культурами реальных деклараций.

В неориентированной культуре отсутствует четкая направленность функционирования организации. У организации есть своя миссия, но нет эффективного обеспечения ее реализации. Это может определяться как расплывчатостью или даже нереалистичностью самой миссии, так и несовершенством соответствующих организационных методов и средств, нескоординированностью и рассогласованностью действий подсистем и отдельных членов организации. Неориентированная культура ценит, главным образом, не результат, а сам процесс деятельности, характер поведения, отношения и статус членов организации. В такой культуре время не является большой ценностью. Неориентированная культура может быть динамичной и активной, но при этом для нее будет характерна разнонаправленность действий, во-первых, разных подсистем, во-вторых, культуры организации в целом по фазам цикла функционирования (сначала приближение к цели, затем удаление от нее и т.д.). Довольно часто неориентированная культура является культурой фиктивных деклараций.

5. Экстравертные и интравертные. Экстравертные культуры - это культуры, обращенные вовне, в мегакультуру, к другим культурам, и характерны для организаций, миссия которых находится в области внешнего функционирования. Поиск смысла данной культуры также обращен вовне, в сферу существования ее как составной части мегакультуры. Ценность организационных средств, форм, методов определяется не только тем, насколько они соответствуют миссии данной организации, но и тем, насколько они целесообразны и рациональны с позиций реализации миссий других организаций. Поэтому отличительным признаком экстравертных культур является универсализм - возможность использования тех или иных организационных средств и методов в различных культурах.

Формирование и развитие экстравертных культур идет на основе общего и поэлементного сопоставления с другими культурами. Устанавливаются, фиксируются и закрепляются преимущества данной культуры. Выявляются элементы более слабые, чем в других организационных культурах. Опыт последних активно усваивается экстравертными культурами, обеспечивая постоянное обогащение их содержания.

Интравертные культуры - это культуры, обращенные внутрь самих себя. Они характерны для организаций, миссия которых находится в области внутреннего функционирования. Установление - смысла интравертной культуры связано с выявлением специфики организации. Организационные ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности формируются с позиций их целесообразности и рациональности для реализации миссий именно данной организации. При этом обращение к другим культурам -минимально. В основе интравертных культур закреплен принцип самодостаточности. Культура реализует внутренние цели организации. Все необходимое для этого она имеет в своем арсенале или в случае необходимости может выработать сама.

Очевидно, что экстравертные культуры в силу своей гибкости, быстрого и более адекватного реагирования на внешние изменения обычно более активны, более динамичны и более сильны, чем интравертные. Однако это скорее относится к умеренно экстравертным культурам. Культуры же отличающиеся высокой степенью экстравертности могут быть не только сильными, но и слабыми. Такими являются культуры большой внешней зависимости, например культуры государственных предприятий в условиях административно-командной экономики с жестким централизованным регулированием. В свою очередь, интравертные культуры также могут быть не только слабыми, но и сильными. Более того, гиперсильные культуры, как правило, интравертны. В определенных ситуациях интравертность позволяет обеспечить сохранность культуры и самой организации, например в условиях кризиса в обществе.

Интравертная культура может быть жизнеспособной и сильной в течение длительного периода времени только в статической контактной среде. В динамической среде это невозможно. Изменяющиеся условия требуют изменения способов и методов реализации миссии организации. Но, поскольку интравертная культура слабо реагирует на внешние изменения, противоречия между требованиями реальности и возможностями культуры постепенно накапливаются. Когда противоречие достигнет максимума, может произойти разрушение культуры.

6. Открытые и закрытые. Открытыми являются культуры, обладающие способностью осуществлять культурный обмен. Закрытыми - те, которые такой способностью не обладают. Естественно, можно говорить только об относительной закрытости культуры, так как никакая культура не может быть абсолютно изолирована от других окружающих ее культур. Относительна и открытость культуры. Полная открытость невозможна, так как это будет означать растворение культуры в мегакультуре. Степень, формы и области открытости у разных признанных открытыми культур могут существенно различаться.

Открытость на входе и открытость на выходе. Открытость на входе означает способность культуры к приему и освоению достояния других культур. Открытость на выходе - это способность культуры к передаче своего культурного достояния другим культурам. Культуры могут быть открытыми только на входе и закрытыми на выходе или открытыми как на входе, так и на выходе. Закрытость организационной культуры на выходе в той или иной степени характерна для многих организаций. Например, она свойственна практически всем предприятиям, активно функционирующим в рыночном секторе экономики. В высшей степени это характерно для организаций (формальных и неформальных), осуществляющих тайную деятельность: спецслужб, преступных группировок, некоторых религиозных сект, хозяйственных и общественных организаций, реализующих скрытые от общества цели, а также фирм, осуществляющих очень рискованные коммерческие проекты. Все они стремятся минимизировать исходящую информацию не только о своей практической деятельности, но и о средствах, формах и методах ее осуществления.

Открытость разных подсистем организационной культуры. Разные подсистемы обладают разной степенью открытости. Во многих культурах закрытой на входе является область смыслов и ценностей. Тем самым эти культуры обеспечивают защиту своих основ. При этом допускается и поддерживается распространение в мегакультуре собственных смыслов и ценностей. Это важно, например, как для крупных фирм, так и для государств, поскольку культурная экспансия, как правило, способствует экспансии экономической и политической.

Подсистема знаний, напротив, обычно открыта на входе, но в большинстве культур в той или иной степени закрыта на выходе. Так, на предприятиях значительная часть технической, организационной, экономической информации является коммерческой тайной. Больше ограничений на входе, чем подсистема знаний, имеет вещественная подсистема организационной культуры. Устанавливаются пределы допустимости использования отдельных ее компонентов по определенным параметрам (степень безопасности для работника и для среды, уровень комфортности, сочетаемость с остальными элементами материального оснащения и т.п.).

Активная открытость и пассивная открытость. Активно открытые культуры - это культуры заимствования. Одной из форм такого заимствования является промышленный шпионаж. Культуры, активно открытые на выходе, это культуры вторжения (например, западная организационная культура в развивающихся странах).

Все активно открытые культуры являются одновременно и пассивно открытыми. Обратного соответствия, естественно, может и не быть. Пассивно открытые культуры - это, по существу, культуры допуска. Культуры, пассивно открытые на входе, допускают внесение в себя элементов чужой культуры. Культура-контрагент при этом должна быть культурой вторжения. Культуры, пассивно открытые на выходе, дающие допуск к использованию своего культурного достояния представителям других культур, имеют в качестве контрагентов культуры заимствования.

Активно открытые культуры являются динамичными, сильными и. как правило, экстравертными. Пассивно открытые культуры могут быть и интравертными, и экстравертными. Причем в последнем случае они, хотя и динамичны, но довольно слабы. Напротив, пассивно открытые интравертные культуры, так же, как и закрытые культуры, хотя и являются, как правило, статическими, но могут быть не только слабыми, но даже и гиперсильными (культуры родов, каст, сект и т.п.).

7. Конформистские и конфронтационные. Конформистские культуры - это очень слабые культуры, это культуры зависимости и приспособленчества. Они обладают способностью подстраиваться под другую, более сильную культуру, используя в качестве основы собственного существования ее смыслы, ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности. В качестве такой более сильной культуры может выступать как мегакультура, так и какая-либо другая одноуровневая культура. Конформистские культуры отличаются пассивной динамичностью, открытостью на входе и высокой экстравертностью.

Конформизм, как правило, связан с кризисом в культуре и в самой организации. Одна из наиболее характерных причин развития такого кризиса - возникновение разрыва между статической, закрытой, интравертной, гиперсильной культурой и начинающей активно изменяться реальностью. Культура катастрофически быстро теряет способность обеспечивать реализацию миссии и целей организации. Инстинкт самосохранения ориентирует организацию на максимальную открытость и широкое использование исходных основ более сильных и жизнеспособных культур.

Конформистские культуры имеют разные перспективы развития:

- зависание на одном и том же уровне конформизма (характерно для субкультур организаций с жестко централизованным управлением):

- формирование новой жизнеспособной культуры на основе собственного культурного "наследия", переосмысленного, адаптированного к условиям организации других культур:

- утрата собственной самостоятельной культуры: либо полное растворение в мегакультуре. либо включение в культурное пространство превалирующей одноуровневой культуры.

Если конформистская культура готова к уступкам и сдаче собственных позиций, то конфронтационная способна к противоборству, к защите своих ценностей, к борьбе за утверждение своего превосходства. Конфронтационная культура не всегда находится в состоянии конфронтации. Для этого ей необходим контрагент, другая несовместимая с ней культура. Поэтому можно говорить не только о явной конфронтационности, проявляющейся в реальных действиях, но и о скрытой потенциальной способности культуры.

Выделяется активная и пассивная конфронтационность. Последняя способна проявляться только в условиях возникновения угрозы данной культуре непосредственно па ее собственном культурном пространстве, например в результате вторжения чуждой культуры. За пределами своего культурного пространства культуры такого типа в конфронтацию не вступают. Пассивная конфронтационность может проявляться по отношению к мегакультуре, например, когда субкультура подразделения организации сопротивляется растворению в культуре организации в целом, а также по отношению к другой одноуровневой культуре, типа культуры вторжения.

Пассивно конфронтационная культура может быть как экстравертной, так и интравертной. Активно конфронтационная культура по определению экстравертна. Она стремится утвердить себя в мегакультуре. вторгается в сферу других культур, пытаясь вытеснить их из занимаемого ими культурного пространства. В сфере организационной культуры вторжение осуществляется обычно под девизом: "Мы знаем, как вам лучше реализовать свои цели". При этом не исключено, что через систему связи «средства - цель» могут быть изменены и цели организации.

Активно конфронтационная культура является сильной, динамической и активно открытой. Контрагентом ее может быть как пассивно конфронтационная, так и активно конфронтационная культура. В последнем случае можно говорить о взаимопроникновении конфронтационных культур: каждая из них одновременно ведет вторжение в чужое культурное пространство и защищает свое собственное. Такое может происходить в условиях тесного контакта соответствующих организаций, например смежных подразделений предприятия.

Противоборство активно конфронтационных культур возможно и на "нейтральном поле" при одновременном вторжении их в какую-либо слабую культуру конформистского типа. При этом организация, оказавшаяся ареной столкновения, не сможет сформировать сильную, целостную, внутренне непротиворечивую культуру до тех пор, пока конфронтация не будет преодолена.

В реальности организационные культуры могут сочетать в себе конфронтационность по отношению к основам культуры: смыслам и ценностям, с определенной степенью конформизма относительно ориентиров деятельности, конкретных методов и средств. Такое сочетание характерно для культур, находящихся в процессе развития, обусловленною существенными изменениями контактной среды.

8. Субъективистские и объективистские. Субъективистская культура - это не столько культура организации в целом, сколько культура тех лиц, которые активно реализуют миссию организации. Она определяется преимущественно личностными качествами людей, носителей культуры, их предыдущим воспитанием и опытом, собственной сформированной в течение жизни культурной позицией. Поэтому изменения в составе лиц, определяющих субъективистскую культуру организации, сказываются на смысловой, ценностной и нормативной ориентации культуры, выборе тех средств, форм и методов, которые используются в организации для реализации ее миссии и целей.

Можно выделить следующие виды субъективистской культуры.

Культура абсолютного лидерства. Такая культура, если исключить периоды упада и кризиса, сильная или гиперсильная и довольно часто интравертная. Ее нормативно-ценностная ориентация - послушание. Уже на смысловом уровне в этой культуре зафиксировано: "Организацию деятельности по реализации миссии осуществляет лидер. Организационная культура проявляется и формируется через его действия и представления".

Лидер - носитель той культуры, в соответствии с которой в организации осуществляется реальная деятельность. Следовательно, состояние организационной культуры, ее тип и формы предопределяются его собственной внутренней культурой и способностью правильно осуществлять в организации культурный процесс. В связи с этим можно говорить о культуре компетентного лидерства и культуре некомпетентного лидерства. Однако даже культура компетентного лидерства не позволяет обеспечивать устойчивую прогрессивность и рациональность культуры организации. Па смену компетентному лидеру может прийти некомпетентный, и это с неизбежностью отразится на всей системе организационной культуры. Например, могут быть нарушены нормативно-ценностная ориентация членов организации, система распределения между ними основных функций и т.д.

Несубординированная культура. Обычно это очень слабая культура. Для нее характерно отсутствие четкой схемы установления статуса членов организации и распределения ролей. Каждый член организации в своих действиях опирается преимущественно на свою внутреннюю культуру, а не на культурное достояние своей организации. Такой тип культуры характерен для новых организаций, культура которых еще находится в стадии формирования.

Объективистская культура мало зависит от личностных качеств и культурных позиций отдельных членов организации. Она содержит единые, разделяемые членами организации ценности и нормы поведения, ясные ориентиры деятельности, возможные варианты реагирования на самые разнообразные изменения окружающей действительности. Распределение ролей в такой организации устойчиво и четко зафиксировано в нормах поведения. Случайные, не обусловленные общими культурными установками действия членов организации - минимальны. Напротив, высока степень детерминированности деятельности организации и протекания культурного процесса.

Последовательно объективистская культура организации в значительной степени предопределяет те действия, которые осуществляют отдельные ее члены. Однако в этом заключается не только сила культуры объективистского типа, но и возможность ее ослабления. Она имеет четкие алгоритмы действий в какой-либо знакомой ситуации, но не способна к эффективному обеспечению деятельности организации в непредвиденной ситуации. Действительно, если ситуация становится качественно иной, необходимы и качественно иные подходы к реализации миссии организации. Но выработка новых ориентиров затруднена: новое - результат активной творческой и даже эвристической деятельности субъектов, отдельных членов организации, влияние же субъекта в последовательно объективистской культуре минимизировано.

Для эффективного функционирования в изменившихся условиях организация может перейти от объективистского типа культуры к субъективистскому, предоставив решение проблем сильному и компетентному лидеру. Однако такой переход всегда связан с риском получения в будущем некомпетентного лидерства. Поэтому организации, стремящиеся минимизировать риск, ориентируются преимущественно не на субъективистскую, а на умеренно объективистскую культуру, не создающую жестких ограничений в культурном творчестве субъекта.

9. Индивидуалистские и коллективистские. Индивидуалистскими являются культуры таких организаций, члены которых действуют, исходя из собственных интересов, реализуя непосредственно свои собственные цели и основываясь на своих собственных личных ценностях. Иными словами, во главу угла такой культуры поставлен индивид. При этом индивидуалистская культура может быть вполне целенаправленной. Для этого необходимо, чтобы организационные формы, методы и средства устанавливали четкую связь между индивидуальными целями и целями организации. Наиболее типичным примером является сама система рыночного хозяйства. Достаточно ярко такой тип культуры представлен в деятельности американских фирм.

Для коллективистской культуры характерно, что каждый член организации действует, исходя из коллективных интересов, реализуя непосредственно коллективные цели и основываясь на коллективных ценностях. Здесь центральной фигурой является сам коллектив, сообщество членов организации. В явном виде коллективистский тип организационной культуры представлен в деятельности японских предприятий. Следует иметь в виду, что коллективизм усиливает некоторые черты организационной культуры. Так, самыми закрытыми, самыми сильными, самыми конфронтационными являются культуры с высокой степенью коллективизма.

13. Характеристика основных персонал-технологий.

Персонал-технологии – это использование комплексной технологии в процедуре подбора кадров в организвацию.

Как объясняется в энциклопедическом словаре, технология — это искусство, мастерство, умение, совокупность методов обработки, изготовления, изменения состояния, свойств, формы сырья, материалов или полуфабрикатов в процессе производства продукции. Задача технологии как науки - выявление физических, химических, механических и других закономерностей с целью определения и использования на практике наиболее эффективных производственных процессов.

Под технологией в производственной деятельности понимается содержание, способ и последовательность взаимодействия персонала и рабочих машин в процессе изготовления продукции, выполнения работ и оказания услуг, с учетом требований рынка. В современном производстве технология управления персоналом — это наука и искусство управления людьми, механизм взаимосвязи между субъектом и объектом управления персоналом, система взаимодействия между руководителем и работником, стратегия выработки решений и тактика их выполнения в сфере эффек­тивной занятости работников в управлении кадровым составом предприятия.

Персонал-технология с общенаучных позиций это механизм взаимодействия руководителей всех уровней управления со своим персоналом с целью наиболее полного и эффективного использования имеющихся на производстве ограниченных экономических ресурсов, и в первую очередь рабочей силы, трудового потенциала всех категорий работников.

В современной кадровой политике технология управления персоналом, или персонал-технология, характеризуется многосторонними функционально-организационными отношениями.

В функциональном отношении управление персоналом предусматривает осуществление следующих видов деятельности:

- определение общей стратегии развития персонала;

- планирование потребности работников на предприятии;

- привлечение, отбор и оценка персонала;

- повышение квалификации работников и их переподготовка;

- профессиональное движение кадров на предприятии;

- управление деловой карьерой работников;

- высвобождение работников предприятия и др.

В организационном отношении управление персоналом охватывает обеспечение трудовых взаимосвязей и взаимодействия всех работников и всех структурных подразделений предприятия в процессе производства и продажи продукции, что включает:

- кадровое планирование и расстановку персонала;

- оптимизацию численности и структуры персонала;

- нормирование труда персонала;

- организацию оплаты и материального стимулирования;

- формирование трудовой культуры и др.

В управлении персоналом различают несколько видов персонал-технологий: многозвенные, коммуникационные, индивидуальные и др. Многозвенные персонал-технологии предусматривают выполнение серии последовательных взаимосвязанных задач, коммуникационные — установление трудовых отношений между отдельными работниками и производственными подразделениями предприятия, индивидуальные — конкретизацию управленческих действий применительно к тому или иному работнику.

Управленческое воздействие персонал-технологии может быть направлено на отдельного работника, группу работников, объединенных общей трудовой задачей, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой функционирует предприятие и выполняется трудовой процесс.

При разработке персонал-технологии, направленной на совершенствование кадровой политики организации, необходимо учитывать следующие внешние и внутренние факторы:

требования рынка к развитию производства;

стратегические и тактические цели;

имеющиеся финансовые возможности;

профессионально-квалификационный состав персонала;

ситуацию на рынке труда в регионе;

уровень занятости персонала;

продуктивность труда работников;

сложившийся уровень заработной платы персонала и др.

Разработка и внедрение персонал-технологии работы с кадрами в организации включают обычно семь типовых этапов:

= диагностика кадровой ситуации;

= внесение коррективов в действующие положения;

= подготовка и согласование проекта технологии;

= утверждение разработанной технологии;

= распространение механизма внедрения мероприятий;

= обучение персонала новой технологии;

= установление ответственных за внедрение технологии.

Методы разработки и оценки, применяемых управленческих персонал-технологий зависят от конкретных производственных условий и внешних факторов. Как правило, персонал-технологии разрабатываются на текущий период и чаще на перспективу развития предприятия. Чем дальше горизонт планирования технологических решений, тем выше неопределенность результатов. Именно поэтому процесс разработки современных персонал-технологий усложняется как наличием элементов неопределенности, так и отсутствием точной социально-экономической информации.

14. Мотивация как основа персонал-технологий.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определённых действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова «мотивированная деятельность» - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждении и условий внешней среды.

Существует много определений мотивации:

Мотивация - процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации.

Мотивация - процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

В структуру мотива труда входят:

· потребность, которую хочет удовлетворить работник;

· благо, способное удовлетворить эту потребность;

· трудовое действие, необходимое для получения блага;

· цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

· в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

· для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;

· трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Как видно из рисунка, процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение потребности.

Основой мотивации является стимулирование труда. Стимулирование труда – это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.

Мотивация представляет собой процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Поведение человека всегда мотивировано. Традиционный подход к мотивации основывается на понимании того, что сотрудники – это ресурсы организации, которые необходимо рачительно и эффективно использовать. Задача менеджера – заставить сотрудников эффективно работать. Помимо методов формальной организации работы в рамках реализации функций планирования, организации и контроля менеджер должен проводить специфическое управление, направленное на развитие осознанного эффективного труда сотрудников для достижения целей организации. В этом состоит главная задача функции мотивации. Современный менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности своих сотрудников. Важно направить их энергию на выполнение имеющейся и необходимой работы для достижения целей организации, успеха. Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда прививает сотрудникам чувство цели. И это имеет не менее важное значение для мотивации их туда, чем материальное вознаграждение.

Науку управления всегда занимало, в каких условиях и при каких обстоятельствах человек мотивирован к работе по чужому заданию.

Чем свободнее становится человек, тем важнее осознание мотивов, которые движут человеком в работе и заставляют его приносить больше пользы. По мере обучения, повышения квалификации, приобретения навыков и накопления опыта у человека пробуждается все большее желание применить свое умение в труде на благо себе и обществу. Чем лучше это удается, тем большее удовлетворение получает человек, а соответственно, тем сильнее проявляется мотивация к эффективному труду. Стремление выразить себя в своем деле нуждается в поддержке. Там, где управление и организация труда предоставляют для этого возможности сотрудникам, труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду соответственно – высокими.

Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, и развить свои умения и способности.

Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условие оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе, похвала или наказание руководителя и т.п. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективное является такая система факторов, которая будет оказывать влияние, как и на внешнюю, так и на внутреннюю мотивацию.

Внешние вознаграждения непосредственно связаны с системой стимулирования, которая включает три уровня: признание заслуг сотрудника руководством, материальные стимулы в зависимости от величины трудового вклада и возможность повышения по службе.

Работник мотивирован – следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая общие цели предприятия, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности. К сожалению, во многих современных организациях люди могут реализовать себя лишь на 20-30%.

Итак, в самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществления определённых действий. Эти силы находятся вне человека и заставляют его совершать некоторые поступки. Связь между этими силами и человеком определяется рядом сложных взаимосвязей.

Теории мотивации:

1. Ф. Гейсберг: мотиваторы материальные и нематериальные. Мотивационно-гигиеническая модель учитывала 2 фактора:

- люди разделены на 2 группы => гигиенические (здание и окружение влияет на состояние человека): политика в системе управления (нравится/не нравится).

- Взаимоотношения с руководством. «От рабочего здания к рабочему состоянию!».

Факторы удовлетворённости/неудовлетворённости работой:

- зарплата

- взаимоотношения с коллегами

- взаимоотношения с подчинёнными

- личная жизнь

- статус и защищённость (социальный, культурный, индивидуальный)

- нематериальные достижения и признание

- сам труд

- ответственность

- продвижение и рост.

2. Теория Дэвида Макклелланд: 3 группы мотиваторов на основе потребностей:

- потребность во власти (желание воздействовать на других людей, лидерство)

- склонность к агрессивным действиям

- потребность обладать престижными вещами. Профессию выбирают с учётом возможности удовлетворить свои потребности.

- потребность в успех, которая основана на личных достижениях, а не личном признании. Данная потребность доводится до завершения и совершенства. Успех как готовность участвовать в в сложных решениях.

- стремление к признанию (потребность в причастности), оно вязано с потребностью общении, принадлежности к коллективу.

3. Теория Дугласа Макгрегора и Уильяма Оучи – «Теория Х и У».

2 стиля управления: административный и демократический.

Теория Х заключается в том ,что люди не хотят работать => их надо контролировать, настраивать, мотивировать и санкционировать.

Мотивы:

- стабильность

- отсутствие ответственности (для неамбициозных людей)

Теория У заключается в том, что контроль человека не есть способ заставить его достичь определённых организационных целей, т. к. он в среднем самостоятельно работает и стремится к успеху, ведь данному работнику нравится его деятельность.

Главное для менеджера – научиться использовать интеллектуальные и профессиональные ресурсы работника. Процесс мотивации связан со стимулированием.

Процессуальные теории мотивации:

1. Теория В. Врума: ожидание – самый сильный элемент мотивации (по теории ожидания М. Вебера).

Ожидание характеризует степень понимания работника того, что выбранный им курс работы приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Именно ожидание активизирует поведение человека.

В. Врум связывает с 3-мя видами ожидания:

- ожидание того, что они дадут результат;

Ожидание того, что этот результат приведёт к вознаграждению;

- ожидание того, что оно будет для нас ценным.

2. Теория Портера-Лоулера: главное – справедливость. Человек получает вознаграждение за выполненную работу. Справедливость – тонкая управленческая функция.

3. Теория мотивации Л. Выготского: удовлетворение духовных и материальных потребностей.

- параллельные действия мотивации.

15. Формы обучения персонала в организациях социально-культурной сферы.

В современной практике компаниями используются различные виды организации процесса обучения. Их огромное количество. Их можно классифицировать по различным основаниям.

По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее.

Внутреннее обучение проводится на территории организации, внешнее – с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучение – это то, что организации не приходится платить за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.

По форме занятий – лекции, семинары и тренинги.

Лекция (от лат. lectio - чтение), систематическое, последовательное изложение учебного материала, какого-либо вопроса, темы, раздела, предмета, методов науки. Основные требования к лекции: научность, идейность, доступность, единство формы и содержания, эмоциональность изложения, органическая связь с другими видами учебных занятий - семинарами, производственной практикой и др.

Семинар (от лат. seminarium - рассадник, переносное - школа), один из основных видов учебных практических занятий, состоящий в обсуждении учащимися сообщений, докладов, выполненных ими по результатам учебных исследований. Семинары используются и как самостоятельная форма тематических учебных занятий, не связанных с лекциями.

Тренинг (от англ. train - обучать, воспитывать) - систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков и поведения участников тренинга.

Разница между ними огромная: на семинаре с участниками делятся некими знаниями, в то время как на тренинге у участников развивают навыки. Соответственно, тренинг подразумевает некоторое количество тренировочных упражнений, позволяющих участникам закрепить полученные навыки и получить от ведущего обратную связь – что именно они делают хорошо, а что плохо. Наличие такой практической части обуславливает вторую особенность тренингов – обычно они более продолжительны, нежели семинары, могут продолжатся до нескольких дней, хотя тут все зависит от целей, которых тренер планирует достичь.

По объекту обучения – корпоративные тренинги (семинары, лекции) и открытые. Корпоративный тренинг (семинар, курс лекций) – это такая форма обучения, при которой занятие разрабатывается для определенной организации с учетом ее особенностей. Могут быть как внешними (занятия заказываются специальной организации), так и внутренними (например, в корпоративном университете). Квалифицированно проведенный корпоративный тренинг, даже если он не является специализированным тренингом командообразования, все равно способствует сплочению коллектива. Участники в процессе тренинга включаются в общую деятельность, часто кардинально отличную от повседневной, лучше узнают друг друга, имеют возможность под грамотным руководством тренера даже разрешить производственные конфликты, накопившиеся за время совместной работы. То есть, грамотный корпоративный тренер, вне зависимости от того, какова его основная цель, оздоровит отношения в коллективе. Открытый тренинг (семинар, курс лекций) – это форма обучения, при которой занятие разрабатывается без учета особенностей организаций. Такие занятия могут быть только внешними и обязательно с привлечением тренера. В открытом тренинге, в отличие от корпоративного, обычно не участвует весь коллектив. Зачастую бывает достаточно провести обучение двух трех сотрудников, которые потом смогут эффективно донести суть тренинга до остальной части коллектива. Но при этом следует учитывать, что разный уровень квалификации в коллективе может привести к рассогласованию. Эта ситуация порождает большую неустойчивость, может привести к конфликтам.

По объекту обучения обучение также можно классифицировать как обучение высшего управленческого звена, обучение среднего звена и обучение непосредственных исполнителей. Обучение различных категорий работников должно быть основано на совершенно разных целях, так обучение исполнителей приведет, в первую очередь, к повышению качества продукции и экономической и технической безопасности организации; обучение среднего управленческого звена способствует легкому проведению изменений в компании; обучение же высшего звена управления изменит общие аспекты управления организацией. Следует отметить следующую закономерность, присущую современному российскому обществу. Высокая мотивация к образованию и самообразованию свойственна высшему управленческому звену, и она постепенно падает. Т.е. чем ниже место работника в организационной иерархии, тем ниже его мотивация к образованию и самообразованию. Таким образом, следует уделять тем больше внимания образованию работников, чем более низкое положение в организации и в обществе и более низкий уровень образования они имеют.

По субъекту обучения – с привлечением тренера и без привлечения. Чаще занятия проводятся с привлечением тренера (это такие методы обучения персонала как производственный инструктаж, чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров), но присутствие профессионала-тренера вовсе необязательно. В этом случае применимы следующие методы: смена рабочего места, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Методы обучения персонала – это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Такое разнообразие видов и форм процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет ничтожно мала или даже может свести синергетический эффект в организации к нулю или сделать его отрицательным. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации, разрешить межличностные противоречия.

Формы повышения квалификации:

1. Внутренние: участие в научно-практических конференциях, наставничество, стажировки внутри организации

2. Внешние: стажировки вне организации (курсы), центры дополнительного профессионального образования.

1. Характеристика социально-культурной организации как системы управления.

Менеджмент в СКС есть система управленческой деятельности, обеспечивающей функционирование различных социальных институтов – организаций, призванных осуществлять некую социально значимую деятельность. Организация как система управления => Система – совокупность элементов, находящихся в отношении и связях друг с другом, которые образуют некоторую ценность и единство. Жизненный цикл организации (по Кочетковой) – это предсказуемые изменения с определённой последовательностью состояний в течение времени.

Периодизация организации:

8. Детство (быстрое достижение цели, стремительное развитие);

9. Юность (разработка планирования);

10. Зрелость (устойчивое положении, расцвет бюрократии);

11. Расцвет сил (наличие стабильности);

12. Полная зрелость (отклонение от первоначальных целей, ИГНОР);

13. Старение (недостаток дополнений);

14. Смерть или обновление (возрождение).

Руководитель = надсмотрщик. Для каждой организации необходим человек, осуществляющий контроль над деятельностью. Руководство выполняет основные управленческие функции (планирование, организацию процесса деятельности, слежение за мотивацией сотрудников и контролирование за всеми сотрудниками и их деятельностью). А. Файоль выделял следующие принципы управления:

Все операции на предприятии разбиты на:

1. Технические (производство, выделка и обработка)

2. Коммерческие (покупка, продажа и обмен) (+ наблюдение за внутренними ценами, чтобы они не стали источником заблуждений).

3. Финансовые (привлечение средств и распоряжение ими).

4. Страховые (страхование и охрана имущества и лиц) (мероприятия, обеспечивающие предприятию безопасность, а персоналу — необходимое ему душевное спокойствие).

5. Учетные (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т. д.) (давать полные, ясные и точные сведения относительно экономического положения предприятия).

6. Административные (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Эти шесть групп операций — существенные функции.

Все шесть существенных функций находятся в тесной зависимости.

1. Административная функция воздействует только на персонал.

2. Управлять — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.

3. Предвидеть — учитывать грядущее и вырабатывать программу действий.

4. Организовывать — строить двойной (материальный и социальный) организм предприятия.

5. Распоряжаться — заставлять персонал надлежаще работать.

6. Координировать — связывать, объединять, гармонизировать все действия и усилия.

7. Контролировать — заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилами отданным распоряжениям.

8. Править — вести предприятие к его цели, стремясь извлечь возможно большие выгоды из всех ресурсов, которыми оно располагает; значит обеспечить действие шести существенных функций.

Установки. Установка покоится на совокупности качеств и знаний из следующих рубрик:

1. Физические (здоровье, сила, ловкость).

2. Умственные (понятливость, легкое усвоение, рассудительность, сила и гибкость ума).

3. Нравственные (энергия, стойкость, сознание ответственности, инициатива, чувство долга, такт, чувство достоинства).

4. Общее развитие (запас различных понятий, не относящихся исключительно к области выполняемой функции).

5. Специальные знания (относящиеся исключительно к какой-либо функции).

6. Опыт (знания, вытекающие из практики; воспоминания об уроках, лично извлеченных из фактов).

В предприятиях всех видов существенной установкой низших агентов является характерная для данного вида предприятия профессиональная установка, существенной установкой главных руководителей является административная установка.

Принципы управления

1. Разделение труда.

2. Власть.

3. Дисциплина.

4. Единство распорядительства (командования).

5. Единство руководства.

6. Подчинение частных интересов общему.

7. Вознаграждение.

8. Централизация.

9. Иерархия.

10. Порядок.

11. Справедливость.

12. Постоянство состава персонала.

13. Инициатива.

14. Единение персонала.

Власть — ответственность. Власть — право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчинятся.

Авторитет власти различают:

- на основе устава;

- личный авторитет на основе ума, знаний, опыта, нравственной силой, распорядительности, заслугах.

Власть немыслима без ответственности, т. е. без санкции (награды или кары), сопровождающей это действие.

Для осуществления санкции необходимо:

- установить степень ответственности;

- установить градацию санкции;

- осуществить санкцию.

Чем выше иерархическая ступень предприятия, чем сложнее операции, чем большее число участвующих в них агентов, чем отдаленнее их конечный результат, — тем труднее выявить долю участия начального акта власти в конечном результате, установить степень ответственности начальника.

Дисциплина. Дисциплина — это повиновение, усердие, деятельность, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявляемые соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению.

Дисциплина — соблюдение соглашений, имеющих предметом послушание, усердие, деятельность и внешние знаки уважения.

Подвергается ли это соглашение свободному обсуждению или возникло без предварительной дискуссии; писано оно или принято молчаливо; вытекает ли оно из воли сторон или из законов и обычаев — оно фиксирует степень дисциплины.

Наиболее действенными средствами установления и поддержания дисциплины являются:

Хорошие начальники на всех ступенях.

Возможно более ясные исправедливые соглашения.

Рассудительно применяемые карательные санкции.

Единство распорядительства. Служащему может давать два приказания относительно какого-либо действия только один начальник.

Дуализм распорядительства — вещь недопустимая.

Дуализм распорядительства:

1. Отдание распоряжение, минуя промежуточные иерархические уровни, под предлогом улучшения понимания, выигрыша времени, приостановки неправильного действия.

2. Дуализм распорядительства на вершине предприятия по причине желания избежать непосредственной трудности разделения компетенции.

3. Несовершенство разграничения отделов.

4. Беспрерывное сношение двух отделов, естественное смешение функций, часто неточное определение компетенции.

Единство руководства

Один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.

Единство руководства обеспечивается хорошей конституцией социального образования; единство распорядительства зависит от надлежащего функционирования всего персонала.

Единство распорядительства немыслимо без единства руководства, но из последнего не вытекает.

Централизация. Централизация состоит в том, что во всяком животном или социальном организме восприятия сходятся в одном центре — в мозгу или в дирекции — и из мозга или дирекции и сходят приказы, приводящие в движение все части организма.

Централизация не является системой управления.

Вопрос о централизации или децентрализации — вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия.

Иерархия. Иерархия — ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими.

Иерархическая колея — это тот путь, по которому — проходя все ступени — следуют бумаги, идущие от высшей власти или адресуемые ей. Этот путь диктуется одновременно необходимостью обеспеченности передачи и единства распорядительства.

Допустим, что нужно установить связь между отделом Г и отделом Н в предприятии, в котором иерархия может быть изображена двойной лестницей Д — А-О.

Следуя по иерархической колее, надо было бы подняться от Г до, А, а потом спуститься от, А до Н, останавливаясь на каждой ступени, затем вновь подняться от Н до, А и спуститься от, А до Г, чтобы вернуться к отправному пункту.

Очевидно гораздо проще и быстрее перейти прямо из Г в Н, используя мостком Г-Н.

Иерархический принцип будет соблюден, если:

Начальствующие лица В и М уполномочат своих соответствующих агентов Г и Н вступить в непосредственные взаимоотношения;

Г и Н будут непосредственно осведомлять своих начальников о том, что они сделали по общему согласию.

Поскольку действия Г и Н остаются согласованными и одобряются их непосредственным начальством, постольку их прямые взаимоотношения могут продолжаться; с момента же, когда согласованность нарушается или действия неодобряются начальством,- прекращаются и эти взаимоотношения и вновь устанавливаются по иерархической колее.

Разделение труда. Цель разделения труда — повысить количество и качество производства при затрате тех же усилий.

По мере роста общества возникают новые органы, долженствующие стать наместо одного, раньше выполнявшего все функции.

Разделение труда позволяет сокращать число объектов, на которые направлено внимание и действие.

Результатом разделения труда является специализация функций и разделение власти.

Разделение труда имеет пределы.

Порядок

Материальный порядок

Определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте.

Социальный порядок

Определенное место для каждого и каждый на своем месте.

Справедливость. Правосудие — реализация установленных конвенций.

Но конвенции не могут всего предвидеть; часто приходится их истолковывать или дополнять то, чего в них нет.

Справедливость — результат сочетания благожелательности с правосудием.

Постоянство персонала

Служащему нужно известное время, чтобы освоиться с новой функцией инаучиться ее успешно выполнять. Если к моменту, когда должно закончиться этоосвоение или до его окончания, служащего перемещают, тем самым его лишают возможности принести пользу, равноценную потраченному времени.

Тем не менее смены в составе неизбежны:

1. возраст;

2. болезни;

3. отставки;

4. смерть;

5. некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции;

6. некоторые служащие оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу.

Подчинение частных интересов общим

В предприятии интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия.

Средства достижения успеха:

1. Стойкость и хороший пример начальников.

2. Возможно более справедливое соглашения.

3. Бдительный надзор.

Вознаграждение персонала. Вознаграждение персонала — оплата исполненной работы.

Такса вознаграждения предопределяется прежде всего обстоятельствами, не зависящими от воли хозяина и ценности служащих:

- дороговизна жилья;

- избытка ил недостатка персонала;

- общего состояния дел;

- экономического положения предприятия;

далее она зависит от:

- ценности служащих;

- принятой формы оплаты труда.

В форме заработной платы обычно ищут следующее:

1. Чтобы она обеспечивала справедливое вознаграждение.

2. Чтобы она поощряла усердие, компенсируя полезное усилие.

3. Чтобы она не могла приводить к крайностям в вознаграждении, выходящим за пределы разумного.

Распространенные формы заработной платы для рабочих:

1.Поденная плата.

2.Поурочная плата.

3.Поштучная оплата.

Эти формы могут комбинироваться и давать важные варианты на основе введения:

1.премий;

2.участия в прибылях;

3.добавлений натурой (+ меры поулучшению быта);

4.воздаяния заслуг и т. д.

Инициатива. Инициатива — возможность создания и осуществления плана. Свобода предложения и осуществления точно так же относится к категории инициативы.

Единение персонала

Среди многих пригодных средств я особо отмечу один принцип, который следует соблюдать, и две опасности, которых надо избегать. Принцип, который надо соблюдать, —

- единство распорядительства; опасности, которых надо избегать:

- дурное толкование принципа"разделяй и властвуй» (не надо разделять персонал);

- злоупотребление письменной формой общения.

Элементы управления

Предвидение

Программа действия — главное проявление предвидения, его наиболее действенное орудие.

Программа действия — это одновременно:

- конечная цель;

- руководящая линия поведения;

- этапы предстоящего пути;

- средства, которые будут пущены вход;

— это картина будущего, где ближайшие события начертаны с известной отчетливостью, соответствующей ясности всего плана, а отдаленные — представлены более или менее смутно;

— это предвидимый и подготовленный на известный период ход предприятия.

Программа действия зиждется на:

- ресурсах предприятия (недвижимость, оборудование, сырье, денежный капитал, персонал, мощность производства, район сбыта, социальная конъюнктура и т. д.);

- природе и важности текущих операций;

- возможностях будущего, зависящих частью от технических, коммерческих, финансовых и иных условиях, в свою очередь подверженных изменениям, важность и момент наступления которых нельзя определить наперед.

Черты хорошей программы:

- единство (согласованность, целостность);

- непрерывность (руководящих действий программы и процесса разработки программ)

- гибкость;

- точность.

Для выработки хорошей программы действий руководящий персонал должен обладать следующими качествами:

- искусством управлять людьми;

- большой активностью;

- определенным нравственным мужеством;

- прочностью служебного положения;

- известной компетентностью в профессиональной специальности предприятия;

- известной общей деловой опытностью.

Организация

Общая форма социального организма зависит почти исключительно от числа служащих предприятия.

На примере предприятия

Каждая новая группа рабочих в 10, 20, 30 человек принуждает вводить еще одного мастера.

Наличие 2, 3, 4 или 5 мастеров принуждает ввести заведующего мастерской.

Наличие 2, 3, 4 или 5 заведующих мастерскими требует введения заведующего отделом.

И т. д.

Распорядительство

Когда социальный организм построен, нужно заставить его действовать. Здесь начинается роль распорядительства.

Начальник, несущий на себе обязанности распорядительства, должен:

Обладать глубоким знанием своего персонала (изучать подчиненных).

Устранять неспособных (непокушаясь на спокойствие остальных за свое будущее).

Хорошо знать договоры, существующие между предприятием и служащими (следить за их выполнением и, если необходимо, изменять их).

Подавать хороший пример.

Делать периодические обзоры социального состава предприятия.

Организовывать совещания для достижения единства управления, согласования усилий и получения информации.

Не отвлекать внимания к мелочам.

Уметь добиться от персонала единства действия, инициативы и преданности.

Координирование

Координировать — это значит согласовывать все операции в предприятии таким образом, чтобы облегчить его функционирование и успех;

— это придать материальному и социальному организму каждого отдела надлежащие пропорции, чтобы они могли надежно и экономно выполнять свои функции;

— это значит учитывать в отношении каждой операции (технической, коммерческой, финансовой и т. д.) те обязательства и следствия, которые она влечет за собой для всех других операций предприятия;

— это значит соразмерять издержки с финансовыми ресурсами, обширность недвижимости и оборудования снуждами производства, снабжение с потреблением, сбыт с размерами производства;

— это значит строить свой дом неслишком малым и не слишком большим, приспособлять орудие к обрабатываемому объекту, дорогу к экипажу, предохранительные приспособления — к угрожающей опасности;

— это значит выдвигать на первый план существенное и на второй — второстепенное;

— это значит придавать вещам и актам надлежащие пропорции, приспособлять средства к цели.

В хорошо координированном предприятии:

Каждая служба работает в согласии с остальными.

В каждой службе отделы и подотделы точно осведомлены относительно доли участия их в общей работе и той помощи, которую они должны друг другу оказывать.

Программа работ в различных службах и отделах каждой службы постоянно согласуются с обстоятельствами.

Примеры некоординированности:

Каждая служба не знает и не хочет ничего знать о других. Она работает так, как если бы она была сама себе целью и смыслом, не заботясь нисколько ни о соседних службах, ни о предприятии в целом.

Между отделами и бюро одной службы существует такая же разомкнутость, как и между различными службами. Главная забота каждого — прикрыть свою личную ответственность какой-либо бумагой, приказом, циркуляром.

Никто не думает об общем интересе. Нет инициативы и преданности делу.

Одно из лучших средств держать персонал постоянно начеку и облегчить емувыполнение обязанностей — это совещания начальников служб.

Контроль

Контроль — состоит в проверке: все ли протекает согласно:

- принятой программе;

- данным приказаниям;

- установленным принципам.

Для того, чтобы контроль был действителен, нужно чтобы:

- контроль был проведен вовремя;

- контроль сопровождался санкцией.

Опасность, которую следует избегать, — это присвоение себе контролем распорядительской и исполнительной функций в службах (двойственность управления).

17. Содержание организационной структуры менеджмента.

Профессиональная управленческая культура менеджера социально-культурной деятельности формируется на основе вариативного сочетания двух видов знания:

- операционального знания, которое обращено на выполнение конкретных действий и определяет профессиональный кругозор менеджера;

- метазнания, связанные с механизмами и инструментами управленческой деятельности, ее структурой, быстрой профессиональной адаптацией, продуктивностью реализации способностей.

Особым признаком профессиональной управленческой культуры выступает категория творческой деятельности, тесным образом связанная с природными основами социально-культурной сферы, где первичными качествами менеджмента и менеджера выступают оригинальность, гибкость, нестандартность мышления, способность генерировать идеи, просчитывать адекватные пути их реализации и предвидеть возможные результаты. В области социальных прерогатив наблюдается стремление к новшествам, высокое чувство ответственности, перспективное планирование действий, рациональный расчет, готовность к риску

Организация работы - это деятельность субъекта управления, направленная на обеспечение функционирование деятельности и достижение оптимальных результатов в ее работе. Она включает определение оптимальной структуры, построение театральных технологических процессов, обеспечение необходимыми ресурсами.

Сущность и общая характеристика организационных структур

Организационную структуру менеджмента можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия (организации).

Исходными данными и обязательными условиями при формировании организационной структуры управления служат:

1) цели и задачи организации;

2) производственные и управленческие функции организации;

3) факторы внутренней среды (внутренние переменные);

4) факторы внешней среды.

Основными элементами организационной структуры предприятия являются его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функциональные области (функциональные зоны), структура организации может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними.

В процессе хозяйственной деятельности организационные структуры предприятия объединяют его человеческие и материальные ресурсы. При этом структуры имеют общее свойство: они формируются для достижения целей, которые, в свою очередь, всегда определяют структуру организации.

В силу этого каждая управленческая структура индивидуальна и обладает своими специфическими особенностями, которые значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей в организации. При изменении цели или появлении признаков нарушения функционирования предприятия первой подвергается реорганизации именно организационно структура менеджмента.

В организационную структуру включают такие понятия, разделение работ (по функциональным признакам и уровням управления), соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация управления, ответственность и контроль, нормы управляемости и другие понятия, определяющие ее содержательную сторону. В общем случае содержание организационной структуры определяется целями, которым она служит, и какие управленческие процессы она призвана обеспечивать в конкретной организации.

В то же время все виды организационных структур имеют общие характеристики, определяющие их назначение и отличительные свойства (признаки) по отношению к другим элементам (категориям, понятиям), связанным с организацией эффективного управления предприятием.

Общие характеристики организационной структуры могут быть сформулированы следующим образом:

1. Структура организации обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении любой хозяйственной деятельности предприятия, связанной с достижением его целей.

2. Структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения (делегирования) полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов.

3. Структура, принятая в конкретной организации, определяет поведение ее сотрудников (стиль менеджмента, организационная культура и эффективность труда сотрудников).

4. Организационная структура определяет эффективность деятельности предприятия, его выживание и процветание, определяемые как его успех.

Приведенные характеристики отражают назначение и способность организационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов предприятия, определяемых его целями. Кроме того, существуют внутренние свойства структуры, которые определяют условия рационального использования конкретных видов структур с учетом различных ситуационных факторов (внешних и внутренних), имеющих место в конкретной организации.

Виды и классификация организационных структур менеджмента

Организационные структуры имеют большое разнообразие видов и форм. В рамках настоящей главы рассматриваются два наиболее общих подхода к классификации структур.

Первый подход предусматривает разделение организационных структур на формальные и неформальные структуры.

Формальная структура — это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и т.д.

Формальная структура определяется (проектируется) в процессе организации хозяйственной деятельности предприятия с учетом организации и координации конкретных работ по решению производственных и социальных задач, направленных на достижение его целей.

Неформальная структура возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей и целей предприятия, подразделения и т.д. Неформальная структура отражает межличностные отношения в рамках формальной структуры.

Второй подход связан с разделением организационных структур на механистические и органические структуры. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, определяющее сущность ее построения. Основными внутренними компонентами (свойствами) организационных структур являются: сложность, формализация и степень централизации (децентрализации) управления предприятием, корпорацией.

Сложность структуры означает степень дифференциации (то есть разделения) видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура.

Формализация структуры определяется степенью унификации (однотипности) управленческих правил и процедур. Чем больше, установленных правил и процедур, тем сложнее структура.

Степень централизации (децентрализации) управления предприятием зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются конкретные решения. Чем больше ответственных решений принимается на подчиненных уровнях управленческой иерархии, тем более децентрализована структура управления и, наоборот, чем меньше решений принимается на нижних уровнях управления, тем более централизована структура.

В зависимости от степени выраженности указанных выше компонентов (сложности, формализации и централизации) структуры менеджмента делятся на две группы: механистические и органические (адаптивные) структуры.

Механистическая структура является жесткой иерархией (пирамидой) управления. Органическая структура в отличие от нее является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях.

18. Характеристика открытых и закрытых организаций.

Существенное проникновение во внутреннее строение организации обеспечивается использованием системного подхода.

Различают системы открытые и закрытые. Понятие закрытой системы порождено физическим науками. Здесь понимается, что система является самосдерживаемой. Ее главная характеристика в том, что она существенно игнорирует эффект внешнего воздействия. Совершенной системой закрытого типа была бы та, которая не принимает энергии от внешних источников и не дает энергию своему внешнему окружению. Закрытая организационная система имеет малую применяемость.

Открытая система признает динамическое взаимодействие с окружающим миром. Организации получают свое сырье и человеческие ресурсы из окружающего мира. Они зависят от клиентов и заказчиков из внешнего мира, потребляющих их продукцию. Банки активно взаимодействующие с окружающим миром, используют депозиты, обращают их в кредиты и в инвестиции, используют полученную прибыль для подержания самих себя, для развития, для выплаты дивидендов и уплаты налогов.

Открытые системы тяготеют к нарастанию усложненности и дифференциации. Иными словами, открытая система будет по мере своего роста стремится к большей специализации своих элементов и усложнению структуры, нередко расширяя свои границы или создавая новую суперсистему с более широкими границами. Если деловое предприятие растет, то наблюдается значительная его дифференциация и усложнение. Создаются новые специализированные отделы, приобретаются сырье и материалы, расширяется ассортимент выпускаемой продукции, организуются новые сбытовые конторы.

19. Значение миссии в стратегическом планировании социально-культурной организации.

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Миссия компании определяет её статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения её руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину её существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Требования к написанию формулировки миссии: лаконичность, правильность, реальность.

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание – это исходный момент в деятельности менеджера, имеющий большое значение в условиях рыночной экономики. Целевая функция начинается с установления миссии – общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

В прежних условиях хозяйствования российские предприятия не определяли свою миссию, так как при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливались и жестко диктовались сверху. Как правило, они раскрывались через систему плановых заданий и показателей использования выделенных центральными органами ресурсов.

Сегодня вступившие в силу законы рыночной экономики требуют определенных правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них – обнародование миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации, в первую очередь, со стороны принимающих решения руководителей. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос о главной цели организации. На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе. В качестве примера можно привести формулировку миссии компании «Форд»: «Предоставление людям дешевого транспорта». В ней четко обозначены область деятельности компании – транспорт, потребители продукции – люди, а также ориентация на их широкий круг. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности компании.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе.

С теоретической точки зрения, данные правила кажутся абсолютно простыми и доступными любому менеджеру низшего звена, но если обратиться к практике функционирования компаний на российском рынке, то можно увидеть, что даже топ-менеджеры не всегда понимают значение миссии для стратегического управления организацией.

Миссия предприятия – выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение предприятия в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли). Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства предприятия на вопрос: «Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?»

Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:

- она действительно может помочь предприятию стать лучше;

- в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами предприятия его будущего на рынке;

- её разделяют большинство сотрудников предприятия.

Миссия организации, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации. Миссии часто можно найти в годовых отчетах, а также встретить в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они могут включаться в информацию, распространяемую организацией среди покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие вакантных должностей в организации. Они являются базой и точкой отсчета для всех начинаний в организации. Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою миссию:

- сосредоточить сотрудников организации на общей цели;

- сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов;

- создать или изменить климат, или культуру организации;

- обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;

- ввести систему формального планирования в организации.

Поскольку степень детализации миссии все-таки зависит от конкретной компании и ситуации на рынках, где она работает, эксперты рекомендуют при разработке миссии учитывать четыре основных стратегических цели, которые стоят перед любой компанией на любом рынке, и озвучивать приоритеты компании относительно каждой из этих целей:

1. Общественная. Вклад компании в местное сообщество и решение компанией конкретных общественных проблем.

2. Клиентская (потребительская). Удовлетворение конкретных запросов конкретных клиентов. Учет потребностей поставщиков и партнеров.

3. Организационная (административно-территориальная). Удовлетворение запросов конкретной организационной (или административно-территориальной) системы, в структуре которой работает данная организация.

4. Предпринимательская. Выполнение условий устойчивого развития бизнеса компании, путем удовлетворения потребностей его участников и совладельцев.

Особенно активно подход четырех стратегических целей используют российские промышленные компании и банки, поскольку их работа в значительной степени затрагивает жизнь и финансовую деятельность населения регионов, в которых эти компании работают, и сопряжена с нанесением вреда окружающей среде.

Когда стратегические приоритеты компании и ее ответственность перед целевыми группами определены, возникает вопрос – как избежать превращения миссии компании в «дайджест» ее прошлых достижений и мечтаний о светлом будущем, не отражающий реальное положение вещей? Для соблюдения баланса между реальностью, стремлениями компании и требованиями рынка руководству компании после определения подхода к формулировке миссии и четырех стратегических целей имеет смысл «протестировать» полученную миссию на предмет соответствия трем требованиям: «МОГУ», «ХОЧУ», «НАДО».

20. Структура и основные компоненты миссии организации.

В узком понимании миссия отражает коммерческую причину создания фирмы, то есть сферу ее деятельности, выпускаемый продукт, оказываемые услуги, типологию потребителя. Самое главное при этом правильно ответить на вопросы:

1. Кто наши клиенты?

2.Какие потребности наших клиентов мы стремимся удовлетворить?

3.Каким образом удовлетворяются потребности клиентов?

Третий пункт отражает отличия фирмы от конкурентов, ее особенности, характерные свойства продукта и услуг, уникальность, конкурентные преимущества по технологии, качеству, новизне, наличии «know-how», патентов, лицензий и т. д.

При проектировании миссии организации в «узком» смысле большое значение имеет размер фирмы, ее потенциал, количество и качество всех видов ресурсов, состояние среды. Основные вопросы, которые необходимо решить разработчикам миссии:

Степень диверсификации деятельности, то есть количество ее видов, относящихся к разным отраслям. Например, фирма, входящая в две отрасли – изготовление мебели, производство оборудования и инструмента для изготовления мебели.

пластмассы.

В широком понимании миссия дополнительно отражает культуру, ценности, моральные принципы, верования в соответствии с которыми организация намеревается осуществить свою деятельность – это то, что называется философией организации. Сюда могут включаться отношение к качеству, развитию организации, к инновационной деятельности, требования внутренней социальной политики, интересы всех участвующих в деятельности организации сторон, и т. д.

Размеры и ресурсы организации оказывают сильное влияние на выбор миссии. Для большой компании существует опасность принизить миссию, чрезмерно сузив свой потребительский рынок; для малой компании, наоборот, существует опасность преувеличить свои возможности и распылить тем самым небольшие ресурсы. Но это утверждение не догма – известно значительное количество малых компаний, ведущих очень диверсифицированную деятельностью с большим успехом. В этом случае организация обычно располагает богатым человеческим ресурсом.

Если то, о чем мечтают, желают в сильной степени создатели и руководители фирмы находит воплощение в миссии, если их ценности и устремления совпадают с декларируемыми, то получается то, что называется «делом всей жизни». В большинстве случаев такая миссия «обречена» на успех, несмотря на трудности и временные неудачи.

Принятая миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:

- она действительно содержит концентрированное истинное видение менеджерами организации ее будущего;

- это видение может помочь развитию организации;

- её разделяют большинство сотрудников организации.

Форма представления миссии

Миссия должна быть выражена в литературной форме, языком понятным для «пользователя». По размеру она может быть различной – от текстовой страницы до одного предложения – миссия как лозунг, «слоган». Не следует забывать, что миссия несет и рекламный характер. Наиболее предпочтительно – сочетание короткого лозунга с хорошо проработанным текстом.

Следует отметить, что миссия может отражать и текущую деятельность фирмы и ее перспективы.

Примеры:

Коммерческий банк – содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников.

T he Saturn Division of General Motors – поставлять на рынок автомобили, разработанные и произведенные компаниями США, которые являются мировым лидером в качестве, издержках и степени удовлетворения клиентов. Достигается это путем интеграции людей и технологий, коммерческих систем, а также за счет передачи знаний и опыта в рамках General Motors.

Otis Elevator. Наша миссия – обеспечивать заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов средствами для перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткие расстояния.

Polaroid (при возникновении в 70–е годы) – разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в США и Западной Европе в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе.

Компания Alcan – намеревается стать самой диверсифицированной и инновационной алюминиевой компанией в мире. Чтобы добиться этого, Alcan будет первой глобальной, ориентированной на нужды потребителей компанией, производящей продукцию наивысшего качества по самым низким ценам в выбранной ей сфере алюминиевого бизнеса; компанией, обладающей значительными ресурсами, которые будут направлены на создание совокупности новых предприятий с более быстрым ростом и более высокими прибылями.

Фирма «Пепси-кола» – «Превзойти Коку!».

21. Условия разработки и структура бизнес-плана.

Бизнес-план – это специфическая форма планов организации. Обычно он составляется или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т.п. Часто эти мероприятия осуществляются накануне серьезных изменений во внешней ситуации и имеют цель предварить их.

Хотя многие позиции бизнес-плана скрупулезно просчитываются на срок до 5 лет, они имеют в значительной мере вероятностный характер, и успех в деле его реализации далеко не очевиден.

Цель бизнес-плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями рынка и возможностями получить ресурсы; определить конкретные ее виды, рынки; оценить финансовое положение; предусмотреть трудности и подводные камни.

По сравнению с другими видами планов бизнес-план обладает двумя специфическими особенностями. Во-первых, для доказательства выгодности того или иного проекта он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые могут получить, приняв участие в его реализации.

Во-вторых, бизнес-план составляется в нескольких вариантах.

Главный и наиболее полный предназначен для внутреннего пользования, а на основании его уже разрабатываются варианты с учетом различных видов пользователей. Это вполне понятно, ибо каждого из них интересуют только те моменты, которые создают гарантии их собственных интересов.

Для банков, страховых компаний и инвесторов это - финансовая устойчивость организации; для сбытовых фирм - качество, новизна, стоимость продукции; для поставщиков - объем потребности в сырье, материалах, полуфабрикатах, комплектующих изделиях, услугах; для профсоюзов - социальные моменты.

Структура бизнес-плана является свободной, но тем не менее в нем должен присутствовать определенный набор разделов и показателей, характеризующих как саму организацию, так и будущий проект, ради которого данный документ составляется.

Любой бизнес-план открывается введением, которое помогает сразу же определить целесообразность дальнейшего знакомства с документом.

Во введении раскрывается роль избранного организацией вида деятельности в настоящий момент, тенденции и перспективы его развития; приводятся ориентировочные сроки работы в данном направлении; рассчитываются ожидаемая прибыльность и период окупаемости вложений; приводятся гарантии их сохранности.

В основных разделах бизнес-плана может содержаться следующая информация:

- о целях предпринимательской деятельности, главной и функциональных стратегиях;

- о потенциале организации, его развитии на предстоящий период и связанных с этим затратах;

- об имидже - традициях, репутации в деловых кругах, у потребителей и общественности. Благоприятный имидж много значит для решения вопроса о доверии к фирме со стороны потенциальных партнеров;

- о персонале, принципах его подбора, оценки, продвижения; системе управления и путях ее развития; внедрения новых методов руководства; формах взаимоотношений с профсоюзной организацией;

- о будущей производственной деятельности и ее необходимых условиях: планируемых к внедрению технологиях и оборудовании; источниках и способах обеспечения потребностей в сырье, материалах, энергии, комплектующих изделиях, необходимых затратах; путях повышения производительности труда и эффективности производства, способах контроля процессов и качества продукции;

- о продукте или услуге, их техническом уровне, качественных параметрах, уникальных свойствах, недостатках; наличии у продукции сертификатов, защищенности патентами, лицензиями, товарными знаками; о возможностях использования отходов;

- о стратегии маркетинга. Обычно этот раздел начинается с характеристики рынков сбыта для планируемой к производству продукции;

- о конкурентоспособности продукции, путях борьбы с основными потенциальными и реальными конкурентами, завоевания рыночной ниши. В разделе приводятся сведения о конкурентах, их доле на рынке; перечисляются основные параметры, по которым может вестись конкурентная борьба (технические показатели, надежность, эстетичность, экологичность, эргономичность, безопасность, качество, унифицированность, упаковка, сервис и пр. На основе всестороннего анализа этих моментов определяются параметры, по которым можно превзойти соперников;

- о плане маркетинга, включающем описание маркетинговой ситуации (величины рынка, главные виды присутствующей на нем продукции, основные конкуренты, каналы распределения); перечень задач; программу действий по их реализации; способы контроля над ними; необходимые затраты;

- об основных направлениях внешнеэкономической деятельности. Здесь, в частности, рассматривается порядок регистрации фирмы как ее участницы, сроки открытия валютного счета; особенности расчетов с зарубежными партнерами, предположительные объекты экспорта и импорта; возможные контрагенты;

- о себестоимости, цене, прибыльности производства, их критической величине, ниже которой деятельность фирмы является убыточной.

- о рисках и способах их страхования. Риски, возникающие в процессе хозяйственной деятельности, могут быть связаны с уничтожением, порчей или хищением имущества, стихийными бедствиями и политическими конфликтами, препятствующими нормальному ходу работы; финансовыми и коммерческими неудачами. В разделе дается примерная оценка рисков и перечисляются основные мероприятия, направленные на их снижение (профилактика оборудования, меры противопожарной безопасности, оснащение сигнализацией;

- о финансовой стратегии организации при осуществлении нового вида деятельности. Здесь определяются источники формирования финансовых ресурсов (выпуск акций, облигаций, банковские ссуды, накопленная прибыль), требования к эффективности их использования, соотношению собственных и заемных средств, общей прибыльности и т.п.;

Итоговый раздел обычно посвящается финансовому плану организации, который концентрированно представляет в денежном выражении все предыдущие разделы. В рамках финансового плана с учетом прогноза объемов реализации составляется ряд важнейших документов: план доходов и расходов, прогнозный баланс, план получения целевых средств от вышестоящих организаций или заказчиков для осуществления целевых программ, план движения денежных средств на счетах в банке и в кассе, план прибылей и убытков,

Помимо основных разделов, бизнес-план может содержать приложения в виде наглядных различных материалов - графиков, схем, диаграмм, таблиц, облегчающих восприятие материала, а также график основных мероприятий с указанием ответственных лиц.

По сравнению со стратегическим планом бизнес-план характеризуется следующими особенностями:

- включает только одну цель, связанную с развитием определенного бизнеса;

- имеет четко очерченные временные рамки, не пролонгируется, не уточняется;

- обладает высокой функциональной направленностью.

Бизнес-план (на 3-5 лет) - это документ, вырабатываемый новой или действующей фирмой, компанией, в котором систематизируются основные аспекты намеченного коммерческого мероприятия. Целью бизнес-планирования является уточнение целей и задач конкретных направлений с учетом более глубокого исследования внешней среды и возможностями предприятия. Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач:

1) обоснование экономической целесообразности конкретного проекта;

2) расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности в рамках конкретного проекта, включая объем продаж, прибыли, доходов на капитал;

3) определение источника и порядка финансирования;

4) определение основных требований к квалификации и специальностям членов коллектива по реализации проекта.

Структурно бизнес-план начинается кратким, в 1-2 страницы изложением содержания (резюме). Это резюме включает информацию, по которой потенциальный инвестор может оценить привлекательность проекта и принять решение о том, заслуживает ли проект его внимания или нет. После резюме находится информация о предприятии, которая содержит сведения, необходимые для управления им: дату создания, организационно-правовую форму, структуру капитала, юридический адрес и банковские реквизиты, фамилии, имена, отчества руководителей и основных менеджеров, сведения об их квалификации, образовании, трудовом стаже.

Далее описываются результаты технико-экономических исследований. В состав этих исследований при подготовке бизнес-плана должны включаться следующие положения:

1. Общие условия осуществления проекта и его исходные данные, в том числе приводятся данные ранее выполненных исследований и их авторы.

2. Рынок и мощность предприятия. В этом разделе освещают: спрос и рынок, прогноз продаж, основные параметры производственной программы, включая побочную продукцию (услуги) и издержки на утилизацию отходов, оценивают достаточность и возможность увеличения производственной программы предприятия.

3. Материальные факторы производства: сырье, основные материалы, вспомогательные материалы, топливо, энергетические ресурсы, положение с поставками в настоящее время и в будущем и т.п.

4. Места нахождения и площадка: факторы и результаты предварительного отбора, оценку стоимости участка и стоимости приведения его в состояние, соответствующее проекту.

5. Проектно-конструкторская документация, включающая предварительное определение рамок проекта, описание технологии и необходимого оборудования, варианты его размещения на площадях, расчет инвестиционных издержек на оборудование, строительство недостающих помещений, краткая характеристика строительных материалов и т.д.

6. Организация предприятия и накладные расходы: производство, сбыт, администрация, управление; приблизительная организационная структура; сметные накладные расходы.

7. Трудовые ресурсы: предполагаемая потребность с разбивкой по категориям и оценка расходов на трудовые ресурсы.

8. Предполагаемые сроки осуществления проекта.

9. Финансовая и экономическая оценка может включать следующие сведения: структура капитала и предполагаемое финансирование, расчетные активы, оборотные средства, общие инвестиционные издержки, период окупаемости, простая норма прибыли, точка безубыточности, внутренняя норма прибыли и другие характеристики.

10. Риски при реализации проекта, методы их снижения, страхование рисков.

После разработки бизнес-плана должны разрабатываться перспективные планы по направлениям деятельности: маркетинг, разработка продукта, производство, менеджмент. Цель разработки этих планов - обеспечить уточнение и выполнение задач бизнес-плана в соответствующих направлениях.

Для составления бизнес-плана нужны базовые маркетинговые исследования, необходимо проведение консультаций со специалистами.

Разработка бизнес-плана:

1. Разработка задания.

2. Схема плана:

- общее описание компании: №-а счетов, характеристика кампании.

- продукты и услуги, предлагаемые концепции, степень готовности выхода на рынок.

4. Маркетинг-план (как воздействовать на рынок, спрос).

5. Производственный план (кадровые ресурсы).

6. График выполнения бизнес-плана.

7. Управление и организация. Партнёры: банки, гос. службы, страх. кампании, аренда костюмов.

8. Капитал и юридическая форма кампании.

9. Ожидаемые риски.

22. Понятия «руководитель» и «стиль руководства».

Руководитель – человек, осуществляющий контроль над деятельностью организации. Руководитель выполняет основные управленческие функции, планирования, организации процесса деятельности, следит за мотивациями сотрудников. Осуществляет контроль за деятельностью всех сотрудников.

Выделяются следующие типы руководителей: - Дистанционный руководитель предпочитает не сближаться с подчиненными, стремясь сохранить авторитет и высоту положения. - Контактный руководитель строит тесные взаимоотношения, предпочитает эмоциональные контакты. - Целеполагающий руководитель предпочитает постановку целей деятельности. - Проблемно-ориентированный руководитель выбирает постановку проблем и представляет свободу при их разрешении. - Делегирующий руководитель стремится к передаче своих полномочий подчиненным.