Концепція Херсея та Бланшарда

№ п/п	Зрілість послідовників	Стилі керівництва
1	Здатні до роботи незначною мірою. Працювати бажають рідко	Вказівний: даю завдання та перевіряю виконання
2	Певною мірою здатні до роботи. Іноді бажають працювати	Переконуючий: пояснюю та переконую
3	Здатні до роботи. Часто бажають працювати	Партнерський: допомагаю в роботі, виступаю як партнер
4	Значною мірою здатні до роботи. Як правило, бажають працювати	Делегуючий: делегую повноваження, переключаючись із завдання на людину та розвиток організації

Ситуаційна модель Стінсона-Джонсопа теж містить ситуаційні фактори: якості персоналу (потреба в досягненні результату, досвід, знання та ін.) та структурованість роботи (високий чи низький ступінь). З огляду на це, різний ступінь інтересу до роботи та персоналу керівник виявляє залежно від домінування цих ситуаційних факторів.

Цікавою є модель «шлях-мета» Теренса, Мітчелла та Хауса, які розвили теорію, як допомогти персоналу досягнути бажаної мети та успіху. Згідно з думками авторів, всі шляхи вірні. Важливо вдало їх застосувати, враховуючи ситуацію, яка склалася.

Шлях — це стиль:

1. Директивний — пояснюється, що і як робити; визначається, що і коли очікується від людини; встановлюється шлях до винагороди.

1. Підтримуючий — партнерські відносини, допомога та підтримка в роботі.

2. Орієнтований на досягнення — визначення напружених, але бажаних цілей;обґрунтування вигоди кожного від їх досягнення.

3. Радницький — рада з персоналом, залучення його до участі в управлінні.

На вибір шляху-стилю теж впливають ситуаційні фактори, а саме: якість персоналу та організаційні чинники.

Останнім часом досить виразно на сторінках науково-популярної літератури про шкільне управління постає образ лідера-реформатора. Можна виокремити основні його ознаки:

уміння отримувати уроки від поведінки персоналу;

• вплив на людей логікою діяльності;

• харизматичний вплив;

• влада прикладу особистої поведінки та роботи;

• вміння залучати до співуправління;

• навіювання ентузіазму, творчого підходу;

• організація відносин за принципом «поважаю-розраховую»;

• переслідування довгострокових цілей розвитку організації;

• уміння балансувати між особистою точкою зору та думкою колективу.

Але не все залежить від директора школи. Стиль управлінської поведінки зумовлюється значною мірою готовністю вчителів до виконання завдання. Якщо рівень мотивації педагогів до роботи низький, то стиль ефективного керівництва буде пов'язаний з орієнтацією на структурування діяльності вчителя, на досягнення ним мети, на роз'яснення «що? як? коли? де?» для цього треба зробити, на здійснення моніторингу (всебічного відстеження) його діяльності.

За умов достатнього усвідомлення вчителем завдань і готовністю їх виконати, директор орієнтується на співуправління, діалогічну взаємодію, продуктивні відносини.

Мінімальне втручання керівника в роботу вчителя, реалізація моделі управління за результатами будуть ефективними, коли вчитель має високий ступінь мотивації до виконання роботи, якщо його ціннісні орієнтації та особисті інтереси збігаються з керівними або хоча б не суперечать їм.

Відтак управлінська поведінка може бути селективною навіть за умов використання авторитарних методів керівництва, бо зумовлюється ступенем здатності конкретних людей працювати самостійно, визначати шляхи та засоби досягнення цілей.

Більше того, іноді необхідність діяти швидко, оперативно, за конкретним алгоритмом і в конкретних умовах робить стиль «важільного» впливу ефективнішим, за інші, з огляду на те, що бракує часу на мотивацію, на очікування само-актуалізації. Усі керівники (від тих, хто працює перший рік,— до тих, хто працює понад двадцять років) знають, що найкращий стиль управління — демократичний. Проте у реальному житті, у складній ситуації, коли необхідно швидко і злагоджено виконати завдання, а директор буде вагатись, щоб застосувати стиль розпоряджень, і управління навряд чи буде результативним. Тому слід вести розмову не про кращий, а про більш ефективний стиль управлінської поведінки за умов певної ситуації. Але мова йде про особливі ситуації. У звичному режимі роботи закладу освіти управлінську поведінку можна розглядати тільки під кутом лідерства та поширення демократичних тенденцій. А це спонукає керівника до вивчення ступеня мотивації вчителів до педагогічної роботи, тобто закладання підґрунтя для співуправління.

Щоб вести до успіху педагогів, необхідно знати і складові успіху, і конкретних людей.

Успіх педагога засвідчується високими освітніми показникам його учнів. Успіх приходить завдяки кваліфікованій роботі. Кваліфікація вчителя зумовлюється рівнем професійної компетентності та ступенем готовності до постійного навчання. Відтак, щоб привести вчителя до успіху, керівникові необхідно підвищити мотивацію, створити умови для удосконалення та зростання професіоналізму.

Як це не парадоксально, але керівник повинен одночасно виконати ролі судді й адвоката: вивчити, оцінити діяльність та захистити вчителя. Це необхідно для того, щоб мати уявлення про систему роботи вчителя (а не поодинокі випадки), для надання адресної допомоги, для спрямування та підвищення культури педагогічної діяльності, для вивчення професійних цінностей та відповідно мотивації.

«Вчити» чи «повчати»?

Ще одна досить складна роль керівника, наставника. Тут важливо самому чітко розрізняти поняття «вчити» та «повчати». Поняття «вчити» укладається в певну систему: мета — завдання — зміст— принципи — методи — форми — результати. «Повчати» означає формально наголошувати на істинах, дуже близьке за змістом до моралізування: треба підвищувати педагогічну майстерність, прочитайте, опрацюйте, так не можна робити тощо.

Важливо завжди пам'ятати, що перед директором зрілі люди, професіонали, «педагоги з вищою освітою. Тому заборони та повчання краще замінити на запрошення до співпраці. Основою роботи з педагогами повинен бути принцип егалітарності, який передбачає довіру до людини, створення умов для самостійної діяль­ності та визначення ступеня відповідальності за неї.

Таким чином, керівник веде педагога до успіху через довіру до нього. Позитивні результати роботи вчителя стануть факторами-мотиваторами щодо подальшого вдосконалення, якщо ці результати будуть суспільно визнані, бо, як відомо, кожна людина прагне бути певною мірою значною. Повага колег — шкільної адміністрації, учнів, батьків — буде зобов'язувати підтримувати таке позитивне ставлення, а отже, і якісні показники в роботі. Як тут не пригадати відомий вислів А. С. Макаренка: «Якомога більше вимогливості до людини та якомога більше уваги до неї».