60. Повноваження керівника проекту в слабкій, сильній і збалансованій матриці.

серед матричних організаційних структур розрізняють слабкі, збалансовані і сильні матриці.

Слабка матриця фактично нагадує лінійно-функціональну структуру, в якій один працівник працює в проекті на постійній основі і є керівником проекту. Він має в розпорядженні обмежену кількість організаційних ресурсів, залучених на постійній основі, тому звертається за необхідності до функціонального керівника. Він власне виконує обов’язки комунікативного центру проекту. Інколи проект навіть може не мати постійного керівника, а при переході з одного підрозділу в інший змінює відповідального виконавця. Ефективно управляти проектом за такої форми важко, контроль здебільшого слабкий. Використовується цей вид матричної структури для невеликих проектів, що їх виконують у проектно-неорієнтованих фірмах.

За сильної матричної структури керівник проекту має значні повноваження з управління проектом, функціонує на постійній основі і має власний штат, в проект залучається від 50 до 90% організаційних ресурсів, якими розпоряджається керівник проекту. Діяльність по проекту має пріоритет над функціональною, а в доповнення до існуючих функціональних підрозділів утворюється додатковий відділ з управління проектами. За такої структури (рис. 10.7) керівник проекту визначає, коли і що має бути зроблено, а функціональний керівник хто і як (тобто з використанням яких технологій) буде виконувати завдання по проекту. Така структура використовується як для внутрішньофірмових проектів, так і для міжкорпоративних проектів, де взаємодіють багато компаній.

В збалансованій матриці керівник проекту має рівні права з керівниками функціональних підрозділів, може залучати суттєву кількість організаційних ресурсів (до60%), працює на постійній основі і може мати тимчасовий штат.

60. Сутність та характеристика основних етапів управління ризиками інноваційного проекту.

Управління ризиками – це сукупність методів аналізу і нейтралізації впливу чинників ризику, поєднаних у систему виявлення, оцінки, планування, моніторингу і проведення коригуючих заходів.

Основні етапи управління ризиком:

Виявлення потенційних ризиків. - Якісна та кількісна оцінка ризиків - Визначення індикаторів - Вибір методів впливу на ризики (диверсифікація - процес розподілу коштів (капіталу) між різними об'єктами вкладення, напрямками використання; • придбання додаткової інформації;• лімітування - встановлення ліміту (межі) витрат, продажу, кредиту і т.п.) - Прийняття рішення застосувати обрані методи – Здійснення впливу на ризик(зниження, запобігання, передача) – Контроль, аналіз та оцінка впливу – Виявлення нових ризиків та внесення відповідних змін в процес управління.

60. Співвідношення понять ефект та ефективність інновацій. Види ефектів від реалізації інновацій, основні показники для їх оцінки.

• Поняття “ефект” означає певний результат чи продукт, отриманий під час здійснення процесу чи комплексу процесів, що піддаються оцінці.

• А терміном “ефективність” позначають аналітичну характеристику оцінюваного процесу, яка комплексно та системно характеризує його інтенсивність, якість, рівень організації та інші параметри.

Ефективність інновацій визначається їх конкретною здатністю зберігати відповідну кількість трудових, матеріальних і фінансових ресурсів в розрахунку на одиницю створюваних продуктів, технічних систем і структур

Ефектометрія – це методологія і практика вимірювання ефективності інновацій і на цій основі техніко-економічне обґрунтування витрат на їх здійснення з наступною оцінкою отриманих результатів.

Дослідження ефективності інноваційної діяльності соціально-економічних систем не може проводитися без кількісного та якісного визначення певних ефектів, що пов’язано зі змінами у витратах на виробництво і реалізацію нових продуктів/технологій, зі змінами у обсягах продаж, частки ринку, прибутку та інших показників.

Види ефектів:

1)Економічний ефект: *прибуток від ліцензійної діял-ті, від впровадження патентів, винаходів, ноу-хау; *приріст об'єму продажів; *поліпшення використання виробничої потужності; *скорочення окупності інвестицій; термінів капітального будівництва; *поліпшення використання ресурсів: зростання продуктивності праці, підвищення фондовіддачі, прискорення оборотності оборотних коштів.

2)Научно-тех ефект:*К-ть зареєстрованих авторських свідоцтв; *збільшення питомої ваги нових інформаційних технологій; нових прогресивних технологічних процесів; *підвищення коефіцієнта автоматизації виробництва; організаційного рівня виробництва і праці; *зростання кол-ва публікацій (індексу цитування); *підвищення конкурентоспроможності інн орг-ції і її товарів на ринках промислово розвинених країн.

3)Соціальний ефект: *приріст доходу працівників інн орг-ції; *підвищення ступеня задоволення фізіологічних потреб працівників; *підвищення ступеня безпеки працівників; ступені задоволення соціальних і духовних потреб; *збільшення робочих місць; *підвищення кваліфікації працівників; *поліпшення умов праці і відпочинку; тривалості життя працівників і членів їх сімей.

4)Екологічний ефект: *зниження викидів в атмосферу, грунт, воду шкідливих речовин; *зниження відходів виробництва; *підвищення эргономічності виробництва; товарів, що випускаються; *поліпшення екологічності товарів, що випускаються; *зниження штрафів за порушення екологічного законодавства.

5)Етнічно-культурний ефект - це побічний результат вхо­дження в новий спосіб життя постіндустріальної епохи, результат адаптації людей до стрімких змін, зумовлених нею. У минулому культура виникала природно.

60. Вибір інноваційно-інвестиційних проектів на основі збалансованої системи показників.

Збалансо́вана систе́ма показникі́в (англ. Balanced Scorecard (BSC)) — це система менеджменту, розроблена на початку 1990-хроків Робертом Капланом і Девідом Нортоном. Її призначення — забезпечити чіткіше формулювання стратегічних планів та їхню реалізацію — є ширшим за призначення систем, які лише вимірюють фінансові показники.

Збалансована система показників — джерело інформації як щодо внутрішніх процесів в установі, так і щодо їхніх зовнішніх наслідків.^[1]

Конкурентні переваги набагато важче здобути лише за рахунок ефективного фінансового менеджменту та інвестицій у фізичні активи. Здатність компанії мобілізувати і використовувати свої нематеріальні активи стає більш значущим фактором. В умовах жорсткої ринкової конкуренції інформаційного періоду найважливішим є довгостроковий розвиток, основні фактори якого - грамотне стратегічне управління, ефективність бізнес-процесів, капітал компанії, втілений у знаннях і кваліфікації співробітників, здатність організації утримувати і залучати нових клієнтів, корпоративна культура, що заохочує інновації та організаційні поліпшення, інвестиції в інформаційні технології.

Як і традиційні системи, BSC містить фінансові показники як одні з основних критеріїв оцінки результатів діяльності організації, але підкреслює важливість показників нефінансового характеру, що оцінюють задоволеність покупців і акціонерів, ефективність внутрішніх бізнес-процесів, потенціал співробітників з метою забезпечення довгострокового фінансового успіху компанії.

Отже, система Нортона і Каплана дозволяє менеджерам представити бізнес у чотирьох проекціях, тобто передбачає відповіді на чотири запитання:

1) як фірму оцінюють клієнти (аспект клієнта)?

2) які процеси можуть забезпечити фірмі виключні конкурентні переваги (внутрішньо-господарський аспект)?

3) яким чином можна досягти подальшого поліпшення стану фірми (аспект інновацій та навчання)?

4) як оцінюють підприємство акціонери (фінансовий аспект)?