75. Приростной и предпринимательский стили поведения в бизнесе.

Приростной стиль поведения характеризуется ориентацией на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри предприятия, так и в его отношениях с окружением. Изменения не приветствуются, они предпринимаются лишь в тех случаях, когда необходимость этих изменений стала явной и настоятельной. Решения направлены на минимизацию изменений в сложившемся положении. Поиск альтернатив ведется последовательно до первого удовлетворительного решения.

Характеристика организаций с приростным стилем поведения:

• цель - оптимизация текущей прибыльности

• орг. структура относительно стабильна

• работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов

• экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности

Предпринимательский стиль поведения характеризуется совершенно другим отношением к изменениям. Предпринимательская организация стремится к изменениям. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности; вместо одной ведется поиск многочисленных альтернатив с целью выбора лучшего из имеющихся вариантов. Таким образом, предпринимательский стиль характеризуется непрерывным изменением достигнутого состояния.

Характеристика организаций с предпринимательским стилем поведения:

• цель - оптимизация потенциальной прибыльности

• гибкая организационная структура, изменяющаяся согласно условиям среды

• управленческие решения принимаются на основе активного поиска возможностей и предвидения прибыли.

76. Иерархия стратегических намерений

На этапе разработки стратегии важное место занимает процесс определения (формирования, формулирования) стратегического намерения, а еще точнее иерархии стратегических намерений.

Под стратегическим намерением подразумевают результаты, которых старается достичь организация. Эти стратегические результаты, которые преследует типичная компания, могут быть очень широкими (видение (представление), миссия) или более узкими (цели и задачи).

Одной из наиболее ответственных обязанностей менеджера является определение иерархии стратегических намерений:

(1) широкое представление - видение, какой организация должна быть,

(2) миссия организации,

(3) специфические цели, которые представляются как различные

(4) стратегические задачи.

Например, на самом широком уровне, личные намерения могут включать представление долгой, счастливой и наполненной жизни, но также можно иметь и более узкую задачу (купить машину). Как правило, для достижения наиболее масштабных намерений необходимо достичь ряда более узких, и таким образом необходимо, чтобы широкие и узкие намерения были согласованы.

Элементы этой иерархии, которые служат единению энергии и сил всего коллектива, могут быть «рассредоточены» по организации.

Представление (Видение)

В стратегическом менеджменте видение относится к категории намерений, которые характеризуются широтой, всеобъемлющим характером и направлены на отдаленное будущее. Видение описывает стремления на будущее, не определяя при этом средств, которые следует использовать для достижения желаемых результатов. Наиболее эффективными видениями (представлениями) являются те, которые вдохновляют, и это вдохновение часто принимает форму требования лучшего, большего и величайшего. Это может быть лучшая услуга, лучший продукт или высшее чувство достижения, но в этом должно быть вдохновение.

Миссия Представления, становятся более осязаемы, когда они выражены в форме миссии. Такое изложение может выразить словами убеждения и направления, которыми менеджеры хотят вести организацию.

Миссия:

• философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных;

• сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

• Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.

• Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.

• Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).

• Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Цели Также как миссия старается сделать видение более четким, так и цели пытаются конкретизировать миссию. Ранее было показано, что большинство миссий более ограничены, чем представления людей, но их и нельзя назвать конкретными указаниями к действию.

Цели представляют результаты, которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения.

Эти отличительные черты целей называются SMART-характеристикой. SMART – это аббревиатура следующих пяти слов и понятий:

1. Specific –ясными и точными

2. Measurable – измеримыми

3. Achievable – достижимыми

4. Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя; актуальными и значимыми.

5. Time-bound – определена на шкале времени по срокам ее достижения.

Задачи - это оперативные определения целей, описание деятельности (идеи), которая является достаточно конкретной для совершения определенных действий.

Цели в достаточно общих чертах описывают, чего организация старается достичь, а задачи уточняют, в более конкретных выражениях, те действия, которые необходимо предпринять для достижения поставленных целей.

Как оперативные определения целей, задачи имеют следующие отличительные черты.

Они могут быть измерены. Не каждую задачу легко измерить, но достаточно важно отслеживать и измерять прогресс. Часто это требует использования «заместительных» единиц измерения, которые приблизительно определяют значения целей, которые нельзя измерить. Например, для многих компаний улучшение качества является стратегически важной целью. Но качество - это показатель, который трудно измерить. Вместо этого организации используют «заместители» для оценки задач качества, такие как число обращений во время гарантийного срока, процент брака, отчеты о степени удовлетворенности покупателей. Для того чтобы определить, стоит ли использовать какой-либо «замещающий» показатель, многие компании просто задают себе вопрос: «Используя этот показатель, сможем ли мы узнать, когда мы выполнили поставленную задачу?». Однако следует учесть, что, так как используются «замещающие» показатели, задачи, кажущиеся достигнутыми могут также иметь непредусмотренные последствия.

Они задействуют временной фактор. Компания, которая поставила себе задачу подняться с шестого на второе место по доле рынка в течение двух лет предъявляет себе гораздо большие требования, чем аналогичная компания, которая отвела себе на достижение этой задачи десять лет. Измерение, которое не учитывает временные рамки, бессмысленно.

Они снижают вероятность конфликтов. Четко поставленные задачи уменьшают взаимное недопонимание и соперничество внутри организации. Такое негативное поведение часто является как бы реакцией протеста на обстановку неопределенности в линии поведения всей компании. Задачи формируют основу для совместного административного поведения. Концентрируясь на общем прогрессе компании, а не на успехе отдельных подразделений, возникают внутриорганизационные отношения, такие как поддержка информацией и ресурсами.