Innovators: Träumer

Diese Menschen schaffen eine neue Idee, aber es wird nicht als Führer oder Entwickler der Strategie sein.

 

Wer schnell einig: sofort erkennen, eine gute Idee

Die Organisation lauscht den Ansichten dieser Menschen. Sie werden versuchen, andere davon zu überzeugen, die Idee zu akzeptieren, obwohl sie nicht die Autoren sind.

 

Diejenigen, die nicht damit einverstanden sind auf einmal: die Mehrheit

Diese Leute hören auf die Meinungen anderer. Im Allgemeinen, sie rational zu bewerten neue Ideen, sondern neigen dazu, den "Status quo" zu erhalten. Ausgesetzt, um die positiven und negativen Auswirkungen von den anderen Mitgliedern der Organisation.

 

Wer zu spät vereinbart: unterstützen die neueste neue Idee

Oft sind diese Menschen sind gegen die vorgeschlagene Änderung. Einige von ihnen in Wort und nicht mit den Änderungen einverstanden sind, aber schließlich versöhnt, wenn die Mehrheit der Mitglieder der Organisation zeigt seine Unterstützung für Innovation.

 

Nachzügler: diejenigen, die sich dem Wandel widersetzen, bis zum Ende des

Diese Menschen - feste Anhänger der bestehenden Ordnung der Dinge. Sie leben nicht die Zukunft und die Vergangenheit. Oft versuchen, eine Spaltung innerhalb der Organisation * einzuleiten.

In der evolutionären Prozess der internen organisatorischen Veränderungen auf dem Weg aus der Unwissenheit der Innovation, ist es möglich, acht Schritte zu identifizieren.

Schritt 1. Ignoranz. Die Anhänger ohne Oberleitung, keine einheitliche bewusst Prioritäten. People "sind in der Dunkelheit."

* Winifield Arn, Wachstum Bericht Nr. 5, Zehn Schritte für Kirche Growt h (New York, Harper & Row, 1977).

Schritt 2. Informationen. Leute bekommen allgemeine Informationen über die anstehenden Veränderungen, und zunächst nicht bereit, sie zu akzeptieren.

Schritt 3. Einführung. New ideinachinayut verteilt innerhalb des Teams, gegen die üblichen Gang der Ereignisse. Die Verbreitung von neuen Ideen können mit Apathie, Vorurteile oder Tradition stören. Der allgemeine Trend - Fokus auf Probleme.

Schritt 4. Individuelle Änderungen. bestimmten Teil des Teams (die sich schnell einig, die Änderungen) beginnt, Vorteile aus künftigen Innovationen sehen und wird ihre treue Anhänger.

Schritt 5. organisatorische Veränderungen. diskutierten die "Profis" und "Wider". In diesem Stadium kann es zu einer Verringerung der Abwehrreaktionen und größere Offenheit gegenüber den vorgeschlagenen Änderungen. Die resultierende Energie wird von Ablehnung zu Akzeptanz Verschiebung. Schritt 6. Der erste Versuch. Anfangsphase des Change-Prozesses mit dem ersten Fehler und den ersten Erfolgen verbunden. In diesem Stadium sind die Menschen zögern auf den ersten, aber die Lernkurve ist ziemlich schnell.

Schritt 7. Integration . Unentschlossenheit, unvermeidlich zunächst abnimmt, findet eine neue Idee mehr und mehr Anhänger. Die Menschen beginnen zu fühlen, dass sie alle zu bekommen. Aus diesem Gefühl sollte "ernten" der Ergebnisse und Erfolg.

Schritt 8. Innovationen . Bedeutende Ergebnisse von Operationen geben dem Publikum ein Gefühl von Vertrauen und die Bereitschaft, Risiken, die in dem Wunsch nach schneller und radikaler Veränderung manifestiert nehmen.

Stepping 8, erhöht die gesamte Organisation Exponate Bereitschaft, den gesamten Prozess zu wiederholen. Der größte Effekt wurde in Fällen, in denen die Mehrheit der Mitglieder der Organisation immer wieder in Kontakt mit einer neuen Idee kommen beobachtet.

Das erste Treffen mit einer neuen Idee: "Ich lehne die Idee, weil es nicht mit meiner früheren Überzeugungen."

Das zweite Treffen mit einer neuen Idee: "Ja, ich verstehe die Idee, aber ich kann es nicht akzeptieren."

Das dritte Treffen mit einer neuen Idee: ". Ich stimme mit der Idee, aber mit Vorbehalten"

Die vierte Sitzung mit einer neuen Idee: "Weißt du, diese Idee - die Verkörperung der meine Gedanken zu diesem Thema."

Die fünfte Sitzung mit einer neuen Idee: "Heute habe ich versucht, diese Idee in die Praxis umzusetzen. Brilliant! ".

Die sechste Sitzung mit einer neuen Idee: "Gestern sagte ich andere über diese Idee. Ich denke, es ist im weitesten Sinne des Wortes. "

 

Schaffen Sie eine Atmosphäre förderlich CHANGE

Psychologische Studien haben gezeigt, die Menschen nicht gegen Veränderungen per se. Sie wollen nicht * "jemand das geändert". In diesem Teil des Kapitels wird diskutiert, wie eine Organisation in einem Umfeld, in dem Menschen für Innovationen gehen leichter erstellen. Keine Änderung nicht, wenn die Menschen Wandel herbeiführen. Dieses Kapitel begann mit den Worten: "Wenn man den Führer ändern, werden alle Änderungen

*   George F. Trusell, Helping Mitarbeiter den Wandel zu bewältigen: Ein Manager-s Guidebook (Buffalo, PAT Publishers, 1988).

Organisation. " Also, sollten wir mit dem Führer zu starten, und gehen Sie dann auf, um die Strategie für die Organisation erstellen.

 

Der Führer müssen eine Atmosphäre des gegenseitigen Vertrauens

Es ist toll, wenn die Leute in ihrem Führer glauben, aber noch besser, wenn der Führer glaubt an den Menschen. Wenn es, sowohl in der Organisation, um eine Atmosphäre des Vertrauens zu schaffen. Je mehr Menschen vertrauen auf die Führer, desto eher werden sie akzeptiert seine schlug die Idee der Innovation. Warren Bennis und Burt Nanus sagen über dieses sehr anschaulich: "Vertrauen - der Leim, der die Führer und Anhänger verbindet in einer" *. Wie Abraham Lincoln sagte: "Wenn man die Menschen auf ihre Seite ziehen wollen, vor allem, um ihn davon zu überzeugen, dass Sie - sein treuer Freund. Und dann versuchen, herauszufinden, was diese Person erreichen will. "

Meine erste Frage an den Führer, der intra-organisatorische Veränderungen will, ist: "Was ist Ihre Beziehung mit den Mitgliedern der Organisation? . " Wenn die Beziehung ist positiv und sympathisch, ist der Führer bereit, den nächsten Schritt zu tun.

* Bennis und Nanus, Leaders.

 

Der Führer muss sich ändern, vor dem Aufruf für eine andere Änderung

Es ist traurig, aber viele Führer sind wie ein Freund von mir. Eines Tages zeigte sie mir eine Liste von Silvester pozkelanii: Seien Sie nett zu Menschen, kritisieren weniger, essen, gesunde Ernährung, nicht auf Fett und süße schlanke, großzügiger zu sein gegenüber seinen Freunden.

- Great Ziel! - Sagte ich. - Und du bist sicher, dass Sie alle zu behandeln?

- Was habe ich? - Überrascht Freund. - Das sind meine Wünsche für Sie!

Der berühmte amerikanische Industriellen und Philanthropen Andrew Carnegie sagte: "Je älter ich, bekam die weniger achtete auf das, was andere sagen. Ich war nur zu beobachten, was sie tun. " Große Führer nicht einfach sagen, dass wir tun sollen - sie tun es!

 

Ein guter Führer berücksichtigt die Geschichte der Organisation

Je länger die Organisation war keine Innovation, desto schwieriger wird es für sie gehen. Wenn Versuche waren Innovationen, aber negative Ergebnisse gebracht, werden die Leute misstrauisch sein nachfolgenden Innovationen. Das Gegenteil ist wahr: die erfolgreiche Einführung von Innovationen in der Vergangenheit, erhöht die Bereitschaft der Menschen, um die anstehenden Veränderungen zu akzeptieren.

Der englische Schriftsteller GK Chesterton drückt diese Idee: "Brechen Sie nicht den Zaun, bis Sie, warum es genommen wurde weiß." Bevor Sie etwas ändern, ist es wichtig, herauszufinden, was los war in der Organisation in der Vergangenheit.

 

Die einflussreichsten Mitglieder der Organisation sollte die Führung übernehmen

Mitarbeiter haben zwei Unterscheidungsmerkmale. Erstens sind sie nicht still, und zweitens sind sie in der Lage, andere zu überzeugen, um zu folgen. Sie sind vergleichbar mit dem Direktor der Anekdote.

Ein Direktor eines Großkonzerns war spät für ein Geschäftstreffen. Betreten des Raumes, ging er zu seinem gewohnten Platz und setzte sich in der Nähe der Tür. Einer der jungen Sklavin versuchte zu protestieren, "Sir, Sie haben an der Spitze Tisch sitzen!". Dieser Direktor sagte: "Junger Mann, der Kopf des Tisches, wo ich sitze."

 

Prüfen Sie, ob Sie Ihre Hände leer sind

Jeder Führer zu geben eine "Trumpfkarte" - emotionale Unterstützung von Anhängern. Wenn die Beziehung in der Mannschaft schlaff, wird zum Anführer einer "Trumpfkarte" nach dem anderen, bis seine Hände leer sind. Wenn die Beziehung gestärkt wird, bekommt der Marktführer mehr und mehr "Trumpfkarten". Denken Sie immer daran: Es ist unmöglich, die Änderungen mit leeren Händen zu implementieren. Je mehr "Trumpfkarten" in den Händen des Führers, desto größer sind die Veränderungen, die er in der Lage, das Leben der Menschen zu machen. Leider ist das Gegenteil der Fall.

 

Gute Führungskräfte holen Sie sich die Unterstützung der einflussreichsten Mitglieder der Organisation bereits vor der Bekanntgabe der zukünftigen Innovationen

1. Es sollte eine Liste der einflussreichsten Personen in jedem der großen Abteilungen der Organisation.

2. Wie viele von diesen Menschen, die direkt von den kommenden Veränderungen betroffen? (Dies ist - die wichtigste Gruppe von Menschen in den kommenden Prozess.)

3. Viele, wenn indirekt von den kommenden Veränderungen betroffen?

4. Wie viele Menschen werden erkennen, künftige Veränderungen eher positiv?

5. Wie viele Menschen werden erkennen, künftige Veränderungen eher negativ?

6. Welche Gruppe macht die Mehrheit von diesen?

7. Welche Gruppe der folgenden hat den größten Einfluss?

8. Wenn mehr positive Menschen, sammeln sie zusammen, um künftige Aktionen zu diskutieren.

9. Wenn negative Menschen mehr, mit jedem von ihnen einzeln zu erfüllen.

10. Es ist notwendig, den "Ansatz", um jede der einflussreichsten Mitglieder der Organisation kennen.