Конкуренция в индустрии тематических парков.

Disney - это наиболее величайшая компания тематических парков и наиболее доходная. Во время расширения “ворот” и аттракционов, Disney бросила вызов конкурентам. “Море Диснея” - это новый соперник “Sea World”. В Калифорнии и Флориде, “Sea World” будет конкурировать с растущим присутствием Disney в водных аттракционах. Например, открытие “Лагуны Тайфуна” больно ударило по работе “Sea World” в Орландо.

В дополнение к этому, Disney начала битву с MCA, владельцем тура Universal Studios. Сидней Шейнберг, президент MCA, заявил, что эта компания была основателем идеи тура Universal Studios в Орландо, но Disney взяла их идею. Конкуренция между Disney-MGM Studios Theme Park и Universal Studios Florida будет еще подогреваться в будущем. Более того, после того как Disney анонсировала, что она будет строить тур на участке Евродиснейлэнда, MCA анонсировала, что Universal будет открыта в Лондоне или Париже. Другие конкуренты были “Шесть флагов” и Buch gardens. Новые “ворота” в Орландо могли привести к прямой конкуренции с ними.

Экспансия Disney в бизнес отелей также противопоставила компанию против основных сетей отелей. Конкуренция станет неистовой, если произойдет падение спроса на номера отелей.

Фильмы.

В то время, как Айзнер и его команда начала перестройку стратегии тематических парков, Айзнер также работал над планом преобразования кино и телебизнеса.

Когда Айзнер возглавил компанию в 1984 году, руководители Disney удивлялись успеху своей кинокартины “Брызги”, так как это было не традиционное направление Disney. Айзнер, тем не менее, как руководитель детского отделения на ABC, должен был признавать тенденции к изменению в области видео, и осознал новшества в семейном досуге в 80^-х годах. Времена изменились и семья 1985 года отличалась от семьи 1965 года. В Парамаунте Айзнер участвовал в огромных успехах студии. Он был тем, кто увидел потенциал фильмов “В поисках затерянного ковчега”, “Аэроплан” и “Границы привязанности”, которые стали супербоевиками. ⁴

В Disney Айзнер, используя свой опыт вместе с Джефом Катценбергом (главой отдела фильмов Disney), начал приспосабливать новую стратегию Disney. Катценберг, также ветеран Парамаунта, был известен как “охотничья собака”, из-за его способности вынюхивать правильные сценарии. ⁵ Он также был “трудоголиком”, который делал сотни двухминутных телефонных звонков продюсерам, директорам и другим. В Парамаунте получило известность его высказывание: “Если Вы не пришли в субботу, приходите в воскресенье”. ⁶

В 1984 году кассовые доходы фильмов составляли только 4% от общих доходов Disney. Ее отдел фильмов терял деньги и стал причиной потерь ресурсов компании. Проблема, которая встала перед Айзнером и Катценбергом, состояла в том, как преобразовать отдел. С финансовой стороны, чтобы уменьшить бремя, лежащее на Disney, и уменьшить боязнь неудачи, Айзнер заключил соглашение с Silver Screen Managment Inc. для получения денег на финансирование фильмов Touchstone. Silver Screen согласилась продать ограниченные права другим инвесторам, которые могли бы вкладывать деньги в финансирование кинокартин Disney. Взамен, инвесторы могли бы получать проценты от доходов с фильмов. В 1985 году было получено 193 миллиона долларов для финансирования 14 новых кинокартин Disney.

Вместе с финансированием, Айзнер и Катценберг стали изменять стратегию Disney выбора кинокартин. Привлекая талантливых людей из Парамаунта, Айзнер быстро продвинул кинокартину “Down and Out in Beverly Hills”, которая принесла 62 миллиона долларов. Чтобы не повышать цену, он остановился на кинозвездах, таких как Бете Мидлер и Ричард Дрейфус, которые в это время не имели массового успеха, и он включил их в фильмы, которые были двигателем их талантов. Disney гордилась, что в то время, как другие студии тратили 16 миллионов долларов на картину, она тратила около 11 миллионов долларов. Низкая цена - это отличительный знак стратегии Айзнера. Такие фильмы, как “Stakeout” и “Злая судьба” были ее результатом.

В 1987 году Disney захватила 14% рынка кинокартин в 4.2 миллиарда долларов. Перестройка была закончена. Операции с фильмами стала самой быстрорастущей частью операций Disney. В 1987 году Disney обратила 10 миллионные потери 1984 года в гигантские доходы.

Следующая часть фильмовой стратегии Айзнера включала сделки с дистрибьюторами картин на телевидении и для продаж на видеокассетах. Disney уже распределяла свои кинокартины в сеть театров через своего партнера Buena Vista Distribution и захватила доходы, получаемые ранее сторонними дистрибьюторами. Айзнер планировал использовать такую же стратегию для распределения фильмов на телевидении.

В 1985 году Walt Disney Company сформировала новый телевизионный отдел и наняла других руководителей Парамаунта для управления отделом, для контроля за продажей кинокартин в телевизионные сети и продажей видеокассет.⁷ В 1986 году, канал Showtime/The Movie Chanel заключил эксклюзивное соглашение на покупку прав на телевизионный прокат фильмов, произведенных Touchstone Films до 1990 года.⁸ Сделка началась с фильма “Down and Out in Beverly Hills” и включала более 50 кинокартин. Disney получила от 3 до 5 миллионов долларов за фильм. Хотя сделка была очень дорогой для The Movie Chanel, она приносила пользу обеим сторонам.

Айзнер также взял управление на продажей видеокассет. Он решил выпускать один классический фильм в год. В 1986 году, например, был продан 1 миллион копий “Спящей красавицы”. Неудивительно, что цена акций Disney увеличилась в 5 раз с 1983 по 1986 год. Disney также сильно расширила продажу видеокассет зарубежом.

На телевизионном фронте, Disney также прошла через значительные изменения. Айзнер быстро действовал, чтобы использовать ресурсы Disney. Три пакета материалов, выставленные на продажу в 1987 году, помогли удвоить доходы от фильмов. Этот рынок первоначально игнорировался.

Затем, Айзнер передвинулся в сторону большего производства для малого экрана. Для взрослой аудитории были созданы “Золотые девушки”. Новый формат был использован для “Siskel and Ebert in Movies”. Айзнер возвратил The Disney Sunday Movie и показывал его каждую неделю, и он начал изготовление “Утиных историй” и “Мишек Гамми”, анимационных серий, чтобы использовать достижения Disney в анимации. Эти мультфильмы, показываемые на вечернем телевидении, были чрезвычайно популярны. Тем не менее, были неудачи. Две серии, начатые в 1986 году, “Шоу Элена Барстина” и “Sidekicks”, были быстро забыты. Тем временем, под новым управлением, The Disney Chanel стал работать лучше. Конкуренция за подписчиков на телевизионных каналах была большой, но Disney достигла определенного прогресса. В 1986 году ее база подписчиков увеличилась на 27%, то есть почти 3.2 миллиона, к 1986 до 4 миллионов.

В 1989 году на телевизионный рынок пришли другие фильмы. Disney купила KHU-TV, телевизионную станцию в Лос-Анджелесе, и переименовала ее в KCAL-TV. Это приобретение дало Disney полностью собственный рынок сбыта для продукции своих студий, что позволяло захватить доходы, получаемые конечными пользователями. Ранее, Disney безуспешно пыталась купить сеть кинотеатров Манна в 360 экранов (купленную Gulf and Western), и телевизионную станцию в Нью-Йорке (купленную MCA). Disney также делала предложение CBS Records, но получила презрительный отказ от правления CBS, которое в конце концов продала отдел записей Sony. Несмотря на эти препятствия, расширение на рынке телевизионных станций и кинотеатров стало задачей Disney. Как сказал Айзнер, “Мы будем очень осторожны в том, что мы будем делать, но если будет что-то, что может принести компании доход, мы будем это делать”.⁹ Поиск новых активов был частью стратегии Айзнера уменьшения сильной зависимости Disney от тематических парков и фильмов в текущих доходах.

В 1987 году, Walt Disney была вторым номером (после Парамаунта) в получении кассовых доходов, что составило 14%. 21 из 23 фильмов сделанных Disney, принесли доход, и рейтинг был выше рейтинга индустрии на 3 из 10. Затем пришли такие хиты, как “Трое мужчин и младенец”, который принес более 160 миллионов долларов, “Доброе утро, Вьетнам” (110 миллионов долларов), и “Коктейль” с Томом Крайзом. Disney также представила две анимационные кинокартины - “Кто подставил кролика Роджера?”, которая, следуя формуле Disney о малой стоимости, стоила 38 миллионов долларов, и “Оливер и компания”. Как результат, Disney отобрал у Парамаунта первое место по кассовым доходам в 1988 году, с 22% дохода в День Труда - конец летнего сезона фильмов.

В начале 1989 года, Disney основала третью кинокомпанию, названную Hollywood Pictures. Для финансирования от 24 до 28 кинокартин в год, было установлено партнерство с Silver Screen и оно принесло 600 миллионов долларов.

В конце 1989 года, Disney был лидером на рынке с почти 20% долей кассовых доходов, в результате таких успешных картин как “Маленький Мэрмейд” и “Оливер и компания”. Изменение доходов отдела фильмов показано в таблице №2. Таблица №3 показывает баланс Disney.

Таблица C

Объединенная таблица баланса (в миллионах долларов).

30 сентября	1989	1988
Имущество
Наличные деньги	$380.8	$428.0
Ценные бумаги, годные для продажи	662.3	668.6
Поступления	908.5	561.5
Торговое оборудование	224.3	159.9
Стоимость фильмов	443.3	211.0
Тематические парки, курорты и другая собственность
Аттракционы, сооружения и оборудование	4,143.3	3,322.5
Накопленное обесценивание	(1,217.3)	(1,065.2)
	2,928.0	2,257.3
Проекты в действии	407.4	511.1
Участки	63.9	53.3
	3,397.3	2,821.7
Другое имущество	640.7	258.2
	$6,657.2	$5,108.9
Долговые обязательства и доля держателей акций
Оплачиваемые счета и другие накопленные долги	$1,011.4	$698.7
Оплачиваемые налоги	250.9	204.3
Займы	860.6	435.5
Невыплаченные авторские гонорары и другие выплаты	912.7	823.3
Отложенные налоговые выплаты	577.6	587.8
Доля держателей акций
Общие акции, $10 номинальная цена
Привилегированные - 300.00 миллионов акций
Неуплаченные - 135.3 миллиона		349.6
и 133.2 миллиона акций	392.8
Оставшиеся выплаты	2,651.2	2,009.7
	3,044.0	2,359.3
	$6,657.2	$5,108.9

Источник: The Wall Disney Comapny, Annual Report, 1989.