4. Государственная система управления трудовыми ресурсами. .Вопрос Государственная система управления трудовыми ресурсами

Государственная система управления трудовыми ресурсами включает совокупность органов государственной законодательной, исполнительной и судебной власти, которые влияют на формирование и развитие основных социально-экономических отношений в стране и механизм использования и воспроизводства трудовых ресурсов страны.

Основными задачами государственной системы управления трудовыми ресурсами являются: принятие законов, регулирующих трудовые отношения, контроль за их исполнением, выработка и реализация политики в области социально-трудовых отношений в стране, охватывающей вопросы мотивации и оплаты труда регулирования занятости и миграции населения, трудового законодательства, уровня жизни и условий труда, организации труда и методологии разрешения конфликтных ситуаций. Сегодня в рыночной среде государство очень ограниченно вмешивается и регулирует социально-экономические и трудовые отношения россиян.

Законодательная власть. Как установлено в Конституции Российской Федерации, законодательная власть обеспечивает принятие законов и других нормативных актов, устанавливающих правила в области трудовых отношений, формирования и воспроизводства трудовых ресурсов, и контролирует их выполнение.

Органы исполнительной власти. На органы исполнительной власти возлагается исполнительно-распорядительная деятельность. Систему органов исполнительной власти образует Правительство Российской Федерации, обеспечивающее на практике соответствие Конституции Российской Федерации, федеральных законов, указов Президента Российской Федерации в области социально-трудовых отношений. Правительство разрабатывает программы социально-экономического развития страны, формирует федеральные отраслевые министерства, ведомства как специализирующиеся на вопросах труда и управления трудовыми ресурсами, так и обладающие прочими не менее важными полномочиями. Центральным органом федеральной исполнительной власти, осуществляющим руководство проведением единой государственной политики в области труда, занятости и социальных вопросов и одновременно координирующим работу по этим направлениям в стране, является Министерство здравоохранения и социального развития Российской Федерации.

Судебные органы. Судебные органы осуществляют правосудие: наказание нарушителей, разрешение проблем, конфликтов, связанных с применением трудового законодательства. Судебную власть представляют суды: Конституционный, Верховный, Высший, Арбитражный, федеральные суды, Министерство юстиции.

Таким образом, государственная система управления трудовыми ресурсами в России в период перехода страны к рыночной экономике предполагает лишь косвенное регулирование большинства социально-трудовых процессов с использованием преимущественно экономических методов. 5. Принципы и методы управления персоналом. 5вопрос Методы и принципы управления персоналом

Методы управление персоналом – это способы и приемы воздействия на персонал для достижения целей организации.

1. По стадиям процесса управления можно выделить: планирование, организацию, учет, анализ, мотивацию, контроль.

2. По характеру управленческого воздействия на персонал выделяются: методы информирования, методы убеждения методы принуждения (основанные на угрозе)

3. По способам воздействия на человека можно выделить: административные, экономические, социально-психологические.

Принципы (от лат principium – «начало основа») – это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

В специальной литературе по вопросам управления персоналом различают две группы принципов: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Принципы, определяющие требования к формированию системы управления персоналом:

1) экономичность – предполагает наиболее экономичную организацию системы управления персоналом;

2) перспективность – необходимо учитывать перспективы развития организации;

3) комплексность – необходимо учитывать воздействие на систему управления всех факторов;

4) простота – чем проще устроена система управления, тем лучше она работает;

5) научность – ориентация на современные достижения науки в сфере управления;

6) прозрачность – система должна строиться на единой концепции;

7) автономность – обеспечение оптимальной независимости структур;

8) согласованность – взаимодействие между вертикальными иерархическими звеньями должно быть согласованным;

9) устойчивость – наличие «локальных регуляторов», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение;

10) комфортность – максимум удобств для творческих процессов выработки, принятия и реализации решений человеком;

11) многоаспектность – управление персоналом может осуществляться по различным каналам;

12) прогрессивность – соответствие передовым зарубежным и отечественным аналогам.

Принципы, определяющие требования к развитию системы управления персоналом:

1) концентрация – аккумулирование работников отдельной структуры управления персоналом на реализации одной или нескольких задач;

2) специализация – формирование отдельных структур, специализирующихся на выполнении однородных функций;

3) гибкость – приспособляемость системы управления персоналом к изменению состояния объекта;

4) непрерывность – отсутствие перерывов в работе системы;

5) ритмичность – выполнение одинакового объема работ в равные временные сроки;

6) параллельность – одновременное выполнение отдельных управленческих решений 6. Содержание стадий разработки и внедрения проекта системы управления организации: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение. . Состав и содержание организационного проекта целевой подсистемы

управления качеством продукции системы управления организации

Организационное проектирование как процесс совершенствования и формирования системы управления организации, её подсистем и элементов

Основные стадии и этапы оргпроектирования

Организационное проектирование - процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Целью оргпроектирования является придание процессу создания новых систем и развитию действующих целенаправленности и научной обоснованности. Оргпроектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента, а также организации в целом как системы. При функционально-целевом подходе проектируются все подсистемы: подсистемы линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления.

В данном курсовом проекте рассматривается целевая подсистема системы управления организацией, в частности подсистема управления качеством продукции. В свою очередь, управление качеством продукции - действия, осуществляемые при создании и эксплуатации (потреблении) продукции в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня её качества (согласно ГОСТ 15467-79). В связи с этим можно сказать, что целевые подсистемы обеспечивают комплексность управления для достижения главной цели деятельности организации путем интеграции и координации выполнения конкретных функций подсистем линейного руководства, функциональных и обеспечивающих подсистем системы управления. Состав целевых подсистем может меняться в зависимости от требований производства и внешней среды организации. В целевых подсистемах могут формироваться целевые программы, направленные на достижение определенных целей организации, на конкретные периоды времени.

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления состоит из трех стадий: предпроектной подготовки, проектирования и внедрения.

Проект системы управления организацией состоит из следующих этапов: Технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-экономической целесообразности совершенствования системы управления организацией. Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организацией. Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного ЗО на систему управления организацией. Заключительный этап оргпроектирования - организационный рабочий проект системы управления организацией (ОРП), который разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организацией. 7. Субъекты управления персоналом. Распределение обязанностей между линейными руководителями и специалистами по управлению персоналом. 7вопрос

Система управления персоналом - система, в  которой реализуются функции  управления персоналом организации. Система управления персоналом включает: подсистему общего и линейного руководства; подсистему планирования и маркетинга персонала; подсистему найма и учета персонала; подсистему трудовых отношений; подсистему условий труда; подсистему развития персонала; подсистему мотивации поведения персонала; подсистему социального развития; подсистему развития организационных структур управления; подсистему правового обеспечения; подсистему информационного обеспечения. В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

Субъекты  управления персоналом

Субъектами  управления персоналом выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции  управления работниками. Ими являются руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом (менеджеры по персоналу), выполняющие свои должностные обязанности. Объектом управления являются работники организации (рабочие, специалисты, руководители), по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений. Отечественные и зарубежные ученые-экономисты утверждают, что с помощью систем управления персоналом организации могут приблизиться к достижению важнейших целей. 

8. Функции службы управления персоналом. 8вопрос ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Система управления каждой организации имеет различные подсистемы. Основу концепции построения системы управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль человеческих ресурсов, знание мотивационных установок персонала, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом в такой ситуации, особенно стратегические аспекты управления, приобретает особую значимость, поскольку позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации каждого индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом компании. Можно выделить три фактора, влияющих на персонал в организации: 1) иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — отношения власти: подчинение, давление на человека посредством принуждения, контроля над распределением материальных благ; 2) культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения; 3) рынок — совокупность равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия достаточно сложны, взаимосвязаны и на практике редко реализуются в отдельности. В зависимости от приоритета каждого из них складывается экономическая ситуация на предприятии. Учет этих факторов на макроэкономическом уровне приводит к отходу от жесткой системы административного воздействия со стороны субъекта управления. Отношения собственности обусловливают необходимость пересмотра иерархии отношений и приоритетов социально-экономических ценностей. Новые службы управленияперсоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб — отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Основными задачами новых служб становятся реализация кадровой политики и координация деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от сугубо кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т. д. Повышается внимания к решению таких задач: • разработка кадровой политики и кадровой стратегии; • социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; • управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; • информационное обеспечение системы кадрового управления; • управление занятостью; • оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; • анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; • маркетинг кадров; • планирование и контроль деловой карьеры; • профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; • управление трудовой мотивацией; • правовые вопросы трудовых отношений; • психофизиология, эргономика и эстетика труда.

9. Организационная структура управления персоналом. Факторы, определяющие организационную структуру управления персоналом. 9вопрос Служба управления персоналом организации представляет собой са-мостоятельное функциональное и структурное подразделение, статус и со-став которого зависит от организационных особенностей. Выделяются следую-щие функции службы персонала:

1. Регистрационная – документальное оформление отношений между работодателем и работником, фиксация изменений профессиональных характеристик (образование, стаж, продвижение), ведение кадрового документооборота, сбор стати-стических сведений и т.д.);

2. Организационная – формирование и внедрение стандартных процедур управления персоналом (кадровый отбор, аттестация, ротация и т.д.);

3. Аналитическая – оценка характеристик кадровых процессов, формирование системы контрольных показателей, оценка потенциала различных групп персонала;

4. Стратегическая – ведение инновационного процесса в орга-низации, разработка кадровой стратегии и мероприятий по ее реализации.

Деятельность службы управления персоналом развивается постепенно – от регистрационной функции к стратегической. Конкретная функциональная ха-рактеристика службы персонала зависит от нескольких факторов:

1. Размер организации;

2. Этап развития организации;

3.  Характер организационной культуры.

Возможность реализовать конкретную функцию связана с тем, каков ор-ганизационный статус службы персонала.  Первоначально службы персонала формировались как бюро или отделы кадров, призванные решать задачи в рамках регистрационной функции. Деятельность этих подразделений всегда носила подчиненный характер.  В дальнейшем при развитии практики управления персоналом в организациях были сформированы кадровые службы, находящиеся в подчинении заместителя директора организации по кадрам. В этом случае в состав кадровой службы уже входили несколько подразделений, занимающихся отдельными во-просами:

• отдел кадров – для реализации регистрационной функции;

• отдел подготовки и обучения кадров – для реализации организацион-ной функции;

• исследовательский отдел (социально-психологическая лаборатория, бюро НОТ и т.д.) – для реализации аналитической функции.

Разветвленная структура кадровой службы позволяла решать ряд задач, однако в традиционной системе управления деятельность кадровой службы во многом ограничивалась тем, что некоторые проблемы, напрямую касающиеся вопросов работы с персоналом, решали другие специалисты, работающие в других службах. В частности, отдел труда и заработной платы подчинялся главному экономисту, часто именно в это подразделение входило бюро НОТ. Отдел охраны труда мог оказаться в подчинении главного инженера или главного технолога. В качестве самостоятельного подразделения всегда оказывалась служба безопасности. В целом деятельность системы управления, направленная на персо-нал, оказывалась плохо согласованной.

Современная концепция управления предполагает обязательное исполнение службой персонала стратегической функции. Это оказывается возможным только в том случае, когда подразделения службы персонала обладает в орга-низации статусом административного аппарата, а руководители подразделений этой службы в рамках своих должностных обязанностей оказывают влияние на принятие всех стратегических решений в организации.

В зависимости от организационного статуса, служба персонала выступа-ет как внутренний заказчик и как внутренний исполнитель в рамках своих функ-циональных обязанностей. Как исполнитель служба персонала строит деятель-ность в соответствии с теми задачами, которые для нее формулирует система управления (руководители организации). В том случае, если у службы персонала невысокий организационный статус, она не может корректировать данные задачи. В той ситуации, когда статус самой службы высок, она принадлежит к уровню стратегического управления, она может:

1. Вносить коррективы в постановку задач управления персоналом;

2. Выступать инициатором для проведения различных работ и разработки программ управления персоналом;

3. Выступать заказчиком по отношению к службам управления подразделений.

Наивысший статус службы персонала подтверждается тем, что именно она становится заказчиком по отношению к другим системам управления организации и ставит перед ними задачи разработки различных проектов. В частности, служба управления персоналом как правило выступает инициатором работ по формулированию миссии организации, ее целей и стратегий. 10. Кадровое обеспечение системы управления персоналом. 10вопрос Кадровое обеспечение системы управления персоналом.

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.

Уровень кадровой работы в организации зависит от профессиональной компетентности специалистов кадровых служб.

В настоящее время подразделения по управлению персоналом отечественных организаций укомплектованы во многих случаях людьми, не имеющими профессиональных навыков. К тому же требования к работникам и должностные инструкции не отвечают современным задачам организаций. Выполнение в полном объеме функций по управлению персоналом предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает личное взаимодействие с руководством организации, его функциональными и линейными подразделениями.

Работники службы управления персоналом должны:

• хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

• владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников; социальными технологиями управления;

• иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, рынка, конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре предприятия и основных функциях структурных подразделений.

Сложность управления персоналом в организации в современных условиях предопределяет новый уровень требований, предъявляемых к руководителю кадровой службы. Вот почему в процветающих организациях фирмах вводятся должности руководителей (директоров, зам. директоров и т.д.) кадровой службы, которые должны обладать высокими профессиональными навыками.

С учетом изложенного в настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников кадровых служб, так как в стране практически нет учебных заведений, готовящих специалистов по данному профилю. Процесс обучения кадровиков и освоения ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

• - общая численность работников организации;

• - конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, торговой, банковской и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

• - социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий - рабочих, специалистов, руководителей, "служащих), их квалификация;

• - сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и др.);

• - техническое обеспечение управленческого труда.

  В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

 Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполне­ние управленческих работ, т.е. через трудоемкость.

  В свою очередь, трудоемкость работ по управлению  персоналом  можно  определить, используя  следующие методы: нормативный; с помощью фотографии рабочего времени или хронометража; расчетно-аналитический; метод аналогий; экспертный.

Нормы времени устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление  документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного  состава, по делопроизводству.

Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года в отделе кадров, можно рассчитать

численность отдела (Ч) по формуле:

Ч=	Т * К
	Фп

где Т - общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел.-ч;

К - коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение  работ, не предусмотренных в Т (К≈1,15);

Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, ч (в среднем принимается равным 1910 ч, но ежегодно уточняется). Расчет количественной потребности в специалистах по управлению персоналом проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации.

11. Информационное обеспечение системы управления персоналом. .11  Информационное обеспечение как система

Необходимость сбора, хранения, переработки, анализа большого объема разнообразной кадровой информации, предоставления ее пользователям (субъектам управления - кадровой службе и руководителям) в удобной форме ставит задачу создания на предприятии соответствующей информационной системы. Составными элементами такой системы являются оборудование и материалы для сбора, хранения, обработки, поиска и выдачи необходимых данных по кадрам предприятия, надлежаще организованный учет, приспособленный для информационного обеспечения решения кадровых задач, совокупность приемов и методов пользования данной системой, специалисты по информатике, потребители информации. Основные требования к данной системе - широкое применение ЭВМ, передовых информационных технологий, математических методов и моделирования. Основу информационной системы должен составлять единый массив, отражающий информацию о каждом работнике, его окружении и внешних по отношению к нему условиях работы, что в свою очередь требует определенной организации информации и методов оперирования с массивом данных.

Поскольку процессы, протекающие в коллективе работников и в его окружении, весьма динамичны, важно оперативно отражать все эти изменения в информационном массиве данных. Данное требование может быть выполнено в том случае, если информационная система тесным образом соприкасается с документооборотом на предприятии: приказы и распоряжения, касающиеся работников, используются для немедленной корректировки данных, содержащихся в массиве по каждому работнику. Большое значение имеет увязка кадровой информации с информацией о структуре рабочих мест, с требованиями, предъявляемыми к работнику этими рабочими местами, с возможным уровнем оплаты труда, с состоянием условий труда. Такой подход обеспечивает прежде всего решение информационно-поисковых задач (поиск работников с заданными признаками в информационном массиве), группировку, перегруппировку работников в соответствии с запросами пользователя.

Отслеживая изменения в состоянии объекта по тем или иным параметрам, произошедшие в результате реализации мероприятий, руководители в порядке обратной связи могут разработать эффективную стратегию управления и контролировать ее реализацию. Информационная система должна помочь в выявлении наиболее значимых факторов и установлении причинно-следственных зависимостей между факторами и результатами. Такого рода информация необходима для разработки целевых установок, положенных в основу развития кадров предприятия.

12. Техническое обеспечение системы управления персоналом. 12вопрос Техническое обеспечение системы управления персоналом организации Основу технического обеспечения системы управления персоналом составляет комплекс технических средств (КТС) – совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники. КТС должен обеспечивать решение задач управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в указанные сроки. Эффективность функционирования службы управления персоналом при использовании КТС должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала службы, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-математических методов решения задач управления на основе более полной и точной информации. В связи с этим эффект применения КТС в службе управления персоналом должен определяться не снижением управленческих и эксплуатационных расходов (в частности, сокращением персонала службы), а улучшением экономических показателей работы службы в целом и отдельных ее подразделений за счет более рационального управления. КТС должен обладать информационной, программной и технической совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям функционирования службы управления персоналом; возможностью расширения с целью подключения новых устройств. Исходными данными для выбора технических средств являются:

• характеристики задач, предназначенных для решения службой управления персоналом организации;

• характеристики технологического процесса обработки информации;

• технические характеристики оборудования, которое может быть использовано как составная часть КТС службы управления персоналом.

Основными характеристиками задач, которые должны учитываться при выборе оборудования, являются:

• носители входной и выходной информации (документы, типизированные бланки, машинные носители информации и т. д.);

• объем входной и выходной информации по указанным носителям;

• объемы вычислительных работ;

• сроки выполнения работ по решению задач управления персоналом;

• формы и способы представления результатов решения задач пользователям.

При выборе оборудования следует учитывать назначение и состав комплектов оборудования и его основные характеристики:

• производительность при выполнении технологических операций;

• надежность работы;

• совместимость работы оборудования различных типов, в том числе персональных компьютеров;

• стоимость оборудования;

• состав и количество обслуживающего персонала;

• площадь, требуемая для размещения оборудования.

Материалы анализа технического обеспечения службы управления персоналом, а также данные об использовании технических средств, являются исходной базой составления задания на проектирование технического оснащения службы. Проектные решения должны обеспечивать:

• рациональную структуру, состав, необходимое количество и эффективное распределение, размещение технических средств в структурных подразделениях службы;

• улучшение общего технического оснащения по отдельным видам и направлениям работ службы;

• соответствие производительности и надежности технологически связанных средств на уровне службы управления персоналом и в рамках системы управления организации в целом;

• комплексное использование технических средств при реализации подразделениями службы своих функций и отдельных работ;

• экономичность эксплуатации средств технического оснащения.

Важнейшей задачей проектирования технического обеспечения службы управления персоналом является выбор технических средств: он определяет затраты на их приобретение и эффективность будущего функционирования службы управления персоналом. Состав и последовательность операций по выбору технических средств для их использования в службе управления персоналом включает:

• определение видов работ, которые необходимо выполнять с использованием технических средств или автоматизировать;

• определение требований, предъявляемых к техническим средствам. Обоснование состава показателей, характеризующих предъявляемые требования к техническим средствам;

• формирование перечня технических средств, выпускаемых отечественными и зарубежными фирмами, использование которых позволит достичь целей автоматизации рассматриваемых работ в службе управления персоналом и решить соответствующие задачи;

• определение показателей качества и функциональных возможностей технических средств в рамках сформированного перечня;

• выбор метода сравнения технических средств для определения наиболее эффективного;

• проведение сравнительного анализа технических средств;

• обоснование рекомендаций по выбору наиболее эффективных технических средств, в наибольшей степени удовлетворяющих предъявляемым требованиям;

• принятие решения о приобретении выбранных технических средств.

В соответствии с последовательностью стадий технологического процесса преобразования информации все технические средства, которые могут быть использованы в службе управления персоналом, можно разделить на пять групп: сбора и регистрации, передачи, хранения, обработки и выдачи информации. Средства сбора и регистрации информации: устройства подготовки данных, регистраторы информации, устройства сбора информации. Назначение этой группы технических средств – преобразование формы информации в вид, удобный для дистанционной передачи и дальнейшей обработки. Средства передачи информации: системы телетайпной, телефонной, факсимильной связи. Предназначены для передачи информации в пространстве. Средства хранения информации: внешние запоминающие устройства персональных компьютеров, картотеки. Предназначены для передачи информации во времени. Средства обработки информации (средства вычислительной техники) составляют основу КТС службы управления персоналом. Они предназначены для преобразования исходных данных в результирующую информацию, необходимую для принятия управленческих решений. Средства выдачи информации: печатающие устройства, знаковые индикаторы, видеотерминальные устройства (дисплеи), графопостроители и пр. они предназначены для преобразования информации в вид, удобный для восприятия человеком. Однако следует отметить, что приведенная выше классификация технических средств службы управления персоналом организации условна, так как многие типы технических средств выполняют комплекс функций, относящихся к разным классификационным группам.

13. Стратегия управления персоналом как основа кадровой политики. Значение разработки и задачи кадровой политики. В современных условиях одним из решающих факторов эффективности деятельности организации является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Суть кадровой политики сводится к работе с персоналом, соответствующей концепции развития организации. Кадровая политика - это составная часть стратегически ориентированной организации.  Политика организации - это система правил, в соответствии с которыми ведет себя организация в целом и по которым действуют люди, входящие в эту организацию. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической и др. организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику.  Кадровая политика - это система теоретических взглядов, идей, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами; общие и специфические требования к ним и разрабатываются руководством организации, кадровыми службами.  Основная цель кадровой политики - своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности.  14. Элементы (составные части) кадровой политики. Место кадровой политики в разработке управленческих решений.

Элементы кадровой политики зачастую являются основными функциями HR-менеджмента, которые выполняются с использованием положений, регламентов, инструкций, технологий. Правила и процедуры, с одной стороны, формализуют требования компании к сотрудникам, с другой - являются выражением выработанной кадровой политики.

Классики дифференцируют кадровую политику на «закрытую» и «открытую» или характеризуют ее как «пассивную», «реактивную», «превентивную», «активную». Но структура кадровой политики конкретной компании достаточно сложна, что не позволяет дать ей однозначное определение. Гораздо важнее оценить, насколько она отвечает задачам бизнеса, соответствует этапу развития компании и ее организационной культуре. Разработанная кадровая политика обычно оформляется в виде документа, доступного для всеобщего ознакомления.

Публично изложение кадровой политики решает следующие основные задачи:

- сотрудники получают возможность узнать принципы и правила, которые лежат в основе выработки и реализации решений в сфере управления персоналом, что делает работу в компании более предсказуемой.

- руководители компании любого уровня имеют документ, содержащий правила и принципы, которые должны соблюдаться при принятии и реализации управленческих решений по отношению к персоналу.

- формируется позитивный имидж работодателя, т. е. происходит публичная демонстрация:

1. уважение к потребностям сотрудников;

2. демократических отношений;

3. согласия и единства в достижении целей компании.

- используются единые принципы управления персоналом во всех подразделениях, представительствах, дочерних обществах компании. Кадровая политика должна расширять возможности компании, реагировать на изменения в технологии производства и условиях рынка и формировать:

1. требования к сотрудникам на стадии найма (к уровню образования, полу, возрасту, стажу, степени специальной подготовки и т.п.);

2. отношение к «капиталовложениям» в персонал, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных компетенций;

3. отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной части) и его ротации;

4. позитивный имидж компании как работодателя.

15. Методические основы подготовки кадровой политики организации. Методические основы подготовки кадровой политики достаточно подробно описаны в литературе по управлению персоналом. (табл. 1.2).

Таблица 1.2 - Этапы формирования кадровой политики

Этап	Методы и инструменты	Форма представления результата	Ответственные исполнители
формирование стратегии развития компании	SWOT-и STEEP- анализы, стратегические совещания и сессии	Отчет или меморандум	Высшее руководство, совет директоров
1.проведение анализа кадровой политики компании с учетом стратегии ее развития 2. выявление резерва	SWOT-и COPS- анализы, бенчмаркинг	Аналитические от четы, служебные за писки, прогнозы	Сотрудники HR- подразделения
1. определение ключевых принципов и положений кадровой политики 2. проверка на согласованность с другими функциональными стратегиями и стратегическими целями	«мозговой штурм» и другие эвристические методы	Аналитические материалы, прогнозы, результаты исследований	Высшее руководство, сотрудники HR-подразделения, эксперты, рабочая группа
Всестороннее обсуждение «кадровой политики» с различными категориями сотрудников	Фокус-группы	Отчет по фокус- Группе	Сотрудники HR- подразделения, эксперты, рабочая группа
Официальное утверждение кадровой политики организации с учетом бюджета расходов (инвестиций) на персонал		Планы, бюджеты, программы, положения	Высшее руководство
Информирование сотрудников о разработанной кадровой политики	Презентация документа	Информационные материалы, СМИ, сайт	Высшее руководство, руководители функциональных подразделений, сотрудники HR-подразделения
мониторинг	Открытые письма, опросы, почтовые ящики	Сбор предложений и другие формы обратной связи	Сотрудники HR-подразделения