Организационное поведение в условиях реорганизации: управленческие и психологические проблемы. Управление организационными изменениями.
Реорганизация и развитие организации — сложный процесс, затрагивающий интересы не только всей организации, но и отдельных групп и индивидов. Поэтому последствия внедрения таких программ нередко оказываются неожиданными для их инициаторов и разработчиков.
Реорганизация и развитие включают набор последовательных этапов, каждый из которых создает условия для перехода к следующему. Неоправданное перескакивание с одного этапа на другой может поставить под угрозу успешность выполнения всей программы в целом. Наиболее частыми причинами неудачных усилий в этом направлении является излишняя торопливость и нежелание принимать во внимание явное или скрытое неприятие и сопротивление программе со стороны работников организации.
К. Левин выделял три этапа изменения: «размораживание», собственно изменение и «замораживание».
Первый этап предполагает объяснение и убеждение членов организации в необходимости изменений. Руководство должно всячески мотивировать работников к поиску причин и путей решения таких проблем, как низкая эффективность и качество труда, неоправданное отсутствие сотрудников на рабочих местах, состояние апатии и т. д.
На втором этапе осуществляется внедрение программ реорганизации и развития, направленных на структурные, технологические, кадровые или комплексные организационные изменения.
И, наконец, третий этап включает усилия руководства по закреплению внедренных изменений и приданию новым отношениям, навыкам, знаниям и поведению постоянный характер.
Основная проблема при реорганизации – негативная реакция персонала на изменения.
Для получения наглядной картины состояния предприятия целесообразно проводить ее диагностику. Можно применить модель 6 блоков М. Вэйсборда.
В
модели М. Вэйсборда организация
представлена шестью основными параметрами
цели, структура, система вознаграждений,
поддерживающие механизмы, отношения
(связи) и лидерство, - с помощью которых
осуществляется диагностика. Причем
каждый параметр должен рассматриваться
в рамках как формальной, так и неформальной
системы организации. Формальная система
отвечает на вопрос «как это должно
быть», а неформальная показывает сам
процесс работы. Ключевым аспектом
организационного диагноза является
наличие и величина разрыва (расхождения)
между формальной и неформальной
структурами организации по каждому из
выделенных параметров. Это говорит о
соответствии индивида и организации.
Другим вопросом является величина
несоответствия между тем «что есть» и
«что должно быть» (Это освещает
соответствие между организацией и
внешним окружением). Диагностическую
модель Вэйсборда рекомендуется
использовать при отсутствии желательного
для диагностики времени в организациях
с несложной структурой.
Вэйсборд декларирует равноправие ячеек модели, хотя логика подсказывает, что выявление разрывов между желаемым и реальным положением дел в компании проще всего осуществить, рассматривая ячейки в следующей последовательности: цель - структура - вознаграждение - вспомогательные механизмы - взаимоотношения - лидерство, последовательно отвечая на вопросы, помещенные в каждую ячейку. Этот процесс автор модели уподобляет сканированию экрана радара, позволяющему осуществлять мониторинг всего «пространства» организации.