19 Самооценка деятельности организации по модели efqm
Самооценка - это инструмент всестороннего оценивания, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости ее системы менеджмента качества. Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения деятельности. Самооценка является важнейшим системным диагностическим методом получения знаний о собственной организации в целом. Диагностическая самооценка, или самооценка для внутренних целей, является более эффективной для постоянного совершенствования. Для предприятия, проводящего диагностическую самооценку, могут использоваться проверенные на практике методы типовой модели премии для достижения поставленных целей и определения по сравнению с мировым собственного уровня качества. Возможность проведения самооценки – это важнейшая составляющая модели EFQM. Как известно, модель совершенствования EFQM объединяет две группы критериев – «ВОЗМОЖНОСТИ», включающую: лидерство, политику и стратегию, людей, партнёрство и ресурсы, процессы; и «РЕЗУЛЬТАТЫ», включающую: результаты для потребителей, результаты для работников, результаты для общества и ключевые результаты деятельности. Каждый критерий модели имеет бальную оценку, общая сумма по всем критериям составляет 1000 баллов. Весовое содержание каждого критерия устанавливают эксперты EFQM и многочисленные пользователи модели. Коэффициенты могут меняться с учётом накапливаемого опыта и происходящих во внешней среде перемен. Группы «ВОЗМОЖНОСТИ» и «РЕЗУЛЬТАТЫ» имеют эквивалентные максимальные оценки – по 500 баллов, что указывает на одинаковую важность как потенциала организации, так и эффективности и успешности его использования. Каждый из 32 субкритериев модели EFQM охватывает несколько областей (направлений) для оценки (измерения). Таких областей в модели более 300. Самооценка в трактовке Европейского фонда управления качеством – это всесторонний, систематический и регулярный анализ деятельности и результатов организации в соответствии с моделью совершенствования EFQM. Процесс самооценки позволяет организации ясно увидеть как свои сильные стороны, так и те области, где можно проводить улучшения, интегрировать полученные результаты в планируемую деятельность и проводить последующий мониторинг достигнутого прогресса. Существует много подходов к проведению самооценки. Приведем пять основных инструментов (методов), обычно применяющихся при самооценке по критериям модели EFQM (в порядке возрастания сложности применения): опросный лист, матрица, рабочее совещание, метод формуляров, имитация участия в конкурсе. Для практической части проведения самооценки в организации был выбран один из девяти критериев модели EFQM – Критерий №5 «Процессы» – который составляет 140 баллов и состоит из пяти субкритериев. Применен комбинированный подход, объединивший методы опросных листов и формуляров. Респондентам было предложено выступить в качестве экспертов и заполнить опросные листы, включающие в себя матрицу оценки RADAR и матрицу SWOT-анализа, которая позволила определить для каждого субкритерия модели сильные и слабые стороны, возможности для проведения улучшений, а также риски и угрозы для организации. На основе метода формуляров собранная информация в виде опросных листов была обработана и занесена в соответствующие формы. Общая оценка по критерию №5 «Процессы» составляет 70%, что соответствует 98 баллов из 140 возможных по модели EFQM. Результаты проведенной диагностической самооценки по критерию №5 «Процессы» модели EFQM могут служить основой для экспертных заключений; для анализа деятельности всей организации; являются отправной точкой для выявления причин «болезней» организации, определенных в ходе самооценки; для рекомендаций по разработке и реализации планов по улучшениям. Выполненная работа показала, что самооценка организации является одним из эффективных инструментов в современных подходах к планированию, управлению и анализу деятельности организации.
18 МОДЕЛЬ ПРЕМИИ ПРАВИТЕЛЬСТВА РФ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА
Плюсы модели
Модель базируется на принципах TQM и совпадает в значительной степени с моделью EFQM и последней версией стандартов серии ISO 9000:2000;
Благоприятный прогноз развития модели;
Добровольное участие в конкурсе;
Участие учитывается при прохождении процедуры комплексной оценки, предстоящей в 2007 году;
Благоприятный момент для участия;
Четкость и сжатость временных границ;
Высокий неформальный рейтинг качества подготовки;
Подготовка специалистов и наличие выпускающей кафедры по управлению качеством;
Контакты с экспертами;
Минимальные материальные затраты;
Подтверждение правильности выбора позицией лидирующих вузов по системам качества.
Минусы модели
Нестабильность политики Минобрнауки РФ;
Отсутствие до сегодняшнего дня утвержденного «Руководства» за 2005 год;
Сжатость сроков;
Отсутствие формализованных стимулов и механизмов массовой мобилизации на выполнение ответственной работы в сжатый период у большинства сотрудников;
Слабое WEB представление и наличие белых пятен в показателях модели.
17 Европейский Фонд менеджмента качества
(EFQM) - некоммерческая организация, созданная в 1987 году четырнадцатью ведущими европейскими компаниями (Bosh, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestle, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen) при поддержке Комиссии ЕС. Целью его образования было содействие повышению конкурентоспособности европейской экономики путем распространения новых подходов к менеджменту, создание стимулов к обучению его основам и возможностей признавать успехи в этой области.
Разработанная к 1991 году Модель делового совершенства легла в основу конкурса на Награду EFQM за Совершенство (EFQM Excellence Award - ЕЕА), присуждаемую с тех пор ежегодно и являющуюся всемирно признаваемым свидетельством выдающихся достижений в деятельности компаний.
Фонд, его члены и партнеры стремятся помочь организациям найти возможности для совершенствования с помощью Модели Совершенства, которую по оценкам фонда используют более 30 000 организаций в Европе и мире. Для содействия внедрению модели и лучшей практики проводятся тренинги, внедрены и представлены предприятиям разнообразные инструменты для самооценки, поддерживаются конкурсы и схема признания успехов лучших компаний.
В России только к концу 90-х годов сложились экономические предпосылки к применению Модели EFQM. В результате с 1997 г. стал проводиться конкурс на соискание Премии в области качества Правительства РФ, методология и организация которого в основном базируется на Модели EFQM. В настоящее время сотни российских компаний приняли участие в этом конкурсе и поэтому знакомы с принципами и критериями модели.
Однако практически полное отсутствие до недавнего времени в России информации о деятельности EFQM и модели делового совершенства на русском языке привели к тому, что лишь отдельные отечественные компании сделали попытки получить в Брюсселе признание соответствия управления компании критериям Модели.
В конце 2003 г. Всероссийская организация качества заключила с EFQM соглашение, по которому она стала Национальной партнерской организацией EFQM и начала работу по продвижению модели в России. С этой целью ВОК намерена, во-первых, активно помогать российским предприятиям улучшать свою деятельность, распространяя информацию о Модели EFQM, возможностях и путях ее использования, и во-вторых, обеспечить возможность подтверждения этих улучшений сертификатами EFQM и участием в конкурсах на соискание Европейской премии по качеству.
В 2013 году исполняется 10 лет партнерства ВОК с EFQM. За это время около 80 компаний прошли оценку по модели и получили сертификаты уровней «Признанное Совершенство» и «Стремление к Совершенству», было обучено более 80 асессоров и более100 специалистов прошли обучение по программе EFQM «Лидеры за Совершенство». Четыре компании получили европейское признание - стали лауреатами Приза EFQM за Совершенство – Ставропольский государственный аграрный университет (финалист 2008 года и призер 2010 года), Водоканал СПб (финалист 2011 года), ЛукойлПермьнефтеоргсинтез (финалист 2011 года) и ОАО Медицина (Призер 2012 года). Наши компании добились также успеха и в Конкурсе Лучшей Практики EFQM - Водоканал СПб (финалист 2011 года и победитель 2012 года), ОАО Медицина (финалист 2010 года). Эти результаты свидетельствуют о признании успехов российских компаний в области менеджмента и дают нам надежду, что лучшая практика получит широкое распространение. В этом и состоит главная причина, Миссия EFQM, в этом видит свою задачу и партнерская организация фонда в России.
16 Национальная награда за качество США – премия Болдриджа, была учреждена в 1987 году. Цель данной премии заключается в развитии конкурентоспособности американских компаний за счет повышения качества продукции и услуг. Первоначально эта премия присуждалась только производственным компаниям и компаниям сферы услуг.
В 1999 году область применения расширилась за счет организаций здравоохранения и образования, а с 2005 г. премия стала присуждаться некоммерческим и правительственным организациям. Премия Болдриджа имеет несколько номинаций, зависящих от сферы деятельности организации: – Премия для производственных предприятий, организаций сферы услуг и малого бизнеса, некоммерческих и правительственных организаций; – Премия для организаций здравоохранения; – Премия для организаций сферы образования. Премия присуждается на основании оценки деятельности по определенному набору критериев. Критерии сгруппированы по семи категориям. Для всех номинаций названия этих категорий одинаковые: 1. Руководство. 2. Стратегическое планирование. 3. Ориентация на потребителя. 4. Измерение, анализ и управление знаниями. 5. Ориентация на персонал. 6. Ориентация на процессы. 7. Результаты. И дополнительная категория, которая не содержит критерии, а дает общую информацию об организации – Профиль организации. Схема взаимосвязи критериев представлена на рисунке. |
|
|
|
||
|
|
|
|||
|
|
|
|||
|
|
|
|
||
|
|
Содержание категорий премии Болдриджа следующее: Профиль организации. В этой категории кратко представляется сфера деятельности, описание взаимодействия с потребителями, поставщиками, партнерами и всеми заинтересованными сторонами. Профиль организации детализирует состав продукции или услуг, организационную культуру, состав персонала, основные технологии, оборудование, оргструктуру, систему управления и сегменты работы. Руководство. Критерии из этой категории рассматривают, как высшее руководство организации осуществляет управление. Здесь также представляется информация о системе управления и реализации нормативных и законодательных требований. Стратегическое планирование. Критерии из этой категории оценивают, каким образом осуществляется постановка стратегических целей и разработка планов по их достижению, как осуществляется выбор целей, детализация планов и их изменение при необходимости, а также, каким образом осуществляется контроль исполнения планов и достижения целей. Ориентация на потребителя. Здесь критерии премии Болджриджа описывают, каким образом организация определяет требования, ожидания и предпочтения потребителей и рынка. Также, указывается, каким образом выстраиваются взаимодействия с потребителями, определяются ключевые факторы удовлетворенности, повышения лояльности и удержания потребителей. Измерение, анализ и управление знаниями. Критерии из этой категории представляют, каким образом организация выявляет необходимые данные, собирает и анализирует их, как эти данные помогают улучшать работу, как осуществляется управление информацией и знаниями. Ориентация на персонал. Критерии из этой категории оценивают, каким образом в организации действует система развития персонала. Оценивается системность обучения и мотивации, возможности по реализации навыков, знаний и опыта сотрудников для достижения целей организации. Также, в этой категории проверяется, какие усилия прикладывает организация для создания благоприятного климата в коллективе и хороших условий работы. Ориентация на процессы. Критерии из этой категории оценивают ключевые аспекты управления процессами, включая процессы производства продукции, предоставления услуг, обеспечивающие и вспомогательные процессы. В этом разделе представляют все процессы и все виды работ организации. Результаты. В этой категории критерии премии Болдриджа оценивают результаты, достигнутые организацией по улучшению ключевых областей деятельности – производство продукции и предоставление услуг, удовлетворение потребителей, финансовые и рыночные позиции, управление человеческими ресурсами, социальную ответственность. Для разных номинаций критерии премии имеют некоторые различия. Более подробный состав критериев по номинациям можно посмотреть на сайте премии Болдриджа: – Критерии для производственных предприятий, организаций сферы услуг и малого бизнеса, некоммерческих и правительственных организаций; – Критерии для организаций здравоохранения; – Критерии для организаций сферы образования. Критерии премии Болдриджа помогают организациям повышать ценность продукта или услуги предоставляемой потребителю. Критерии сформулированы таким образом, что они не дают инструкций по их выполнению. Это позволяет по-разному подходить к совершенствованию деятельности. В результате каждая организация может разработать свой подход к выполнению критериев премии. Участвовать в номинации на премию Болдриджа может любая организация, работающая в США или имеющая представительство в США. Для участия в премии компания должна подготовить заявку и предоставить ее в оргкомитет премии. Заявка готовится методом самооценки. Самооценка проводится по всем семи категориям критериев премии. Оргкомитет премии отбирает несколько лучших заявок по каждой из номинаций. После этого команда экспертов оргкомитета выезжает на предприятия для подтверждения результатов самооценки. По результатам проверки предприятий выбирается лучшая организация, которая становится лауреатом премии в соответствующей номинации. |
|
||
15м
Премия Деминга (Deming Application Prize — DAP) |
Приз Демиига за качество (премия Деминга) был учрежден в 1951 г. в честь большого вклада Эдварда Деминга в развитие качества в Японии. К этому времени контроль качества широко применялся в японской промышленности, а в некоторых компаниях даже трансформировался во Всеобщий Контроль Качества компании (Company Wide Quality Control — CWQC), базирующийся на статистическом контроле качества (SQC). Компании, которые награждались призом Деминга за качество, достигали наибольших успехов именно за счет эффективного внедрения CWQC и были признанными лидерами не только японской, но и мировой промышленности. Приз Деминга присуждался также отдельным лицам или группам, внесшим значительный вклад в развитие и популяризацию контроля качества. Подача заявлений на получение приза Деминга похожа на экзамен. Претендент выдержит экзамен только в том случае, если спроектированное и примененное им управление качеством в наибольшей степени соответствует именно его типу и размеру бизнеса, давая наибольший эффект в конкретном случае. Если до 1984 г. рассматривались только японские компании и наиболее отличившиеся люди этой страны, то в 1984 г. Комитетом по присуждению приза Деминга было принято решение о присуждении приза Деминга и для зарубежных компаний, для чего был учрежден специальный приз Японского Комитета — приз Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies — DAPOC), условия присуждения которого были объявлены впервые в 1987 г. О высоких требованиях, предъявляемых этим призом, говорит тот факт, что за период с 1987 по 1994 гг. только две зарубежные компании были отмечены призом Деминга. Одной из них стала компания Florida Power & Light в США, которая получила DAPOC в 1989 г. за свою программу качества под названием "Процесс улучшения качества" (Quality Improvement Process), практическое применение которой началось в этой компании в 1981 г. Как отмечалось Японским Комитетом по присуждению приза Деминга, эта программа представляет собой "никогда не заканчивающее путешествие в качество, базирующееся на принципах удовлетворения потребителя, цикла Деминга PDCA, управления только на основании фактов и уважении людей". Второй компанией была Philips Taiwan со штаб-квартирой в г.Тайпей (Тайвань), производящая всевозможную электронную продукцию и насчитывающая около 8200 рабочих. Эта компания была удостоена приза Деминга в 1991 г. за наиболее успешное практическое применение Всеобщего Контроля Качества среди зарубежных компаний. Программа Всеобщего Контроля Качества, начатая этой компанией в 1985 г., включала: политику; организацию и ее управление; образование и распространение знаний; сбор, распространение и использование информации о качестве; анализ; стандартизацию; контроль; обеспечение качества; результаты; планирование на будущее. Эта программа, по мнению Комитета по присуждению приза Деминга, в наибольшей степени соответствовала на период начала 1990-х годов японской идеологии CWQC. Среди 129 компаний Японии, которые получили приз Деминга в период с 1951 по 1993 гг., такие всемирно известные компании, как Nippon Electric Co., Kawasaki Steel, Hitachi Ltd., Fugi Photo Film Ltd., Nissan Motor Co., Toyota Limited, Kansai Electric Power Company и Fuji Xerox Co. В настоящее время Японский Комитет по присуждению премий Деминга присуждает пять следующих премий:
Критериями оценки претендующей компании на приз Деминга являются 48 показателей, объединенные в шесть ключевых моментов в деятельности претендента:
Структура модели премии им. Э. Деминга представлена на рисунке:
|
