Тема 5. Кадровое планирование

Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Содержание процесса кадрового планирования можно представить в виде схемы (Рис.5).

Рис.5. Содержание процесса кадрового планирования.

Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям); изучение рынка труда и программы мероприятий по его «освоению»; анализ системы рабочих мест организации; разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

Цели кадрового планирования: получить и удержать работников нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

Общая схема внутрифирменного кадрового планирования состоит из нескольких основных блоков (рис.6).

2-й блок 1-й блок

3-й блок

Рис.6. Общая схема кадрового планирования.

Первый блок – постановка кадровой проблемы. Здесь нужно ответить на вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры производственной структуры и организационная структура определяют необходимое количество рабочей силы и ее качество. Требования к конкретным рабочим местам постоянно уточняются на основе анализа работ, функций, должностных инструкций.

Анализ работ. Термин анализ работ описывает процесс получения информации о различных видах работ. В результате анализа работы получают информацию двух видов. Описание работы – какие задачи должны быть выполнены в процессе работы. Спецификация работы – какие требования предъявляются к исполнителю данной работы.

Динамические характеристики работы. При анализе работы важно учитывать два момента. Во-первых, с течением времени все меняется. Природа самой работы должна меняться по трем причинам: время года или суток; люди; окружающая среда. Во-вторых, спецификация работы должна быть составлена, исходя из минимально необходимой квалификации исполнителя. Это не всегда происходит, так в американской промышленности по оценкам 65 % работ требуют от кандидатов высшего образования, хотя они с легкостью могут быть выполнены и работником, с более низким уровнем образования.

Таблица 8

Методы анализа работы

Метод	Описание	Преимущества	Недостатки
Выполнение работы	Исследователь сам выполняет данную работу, чтобы из первых рук получить информацию о ней.	Есть возможность самому исследователю выяснить все требования данной работы.	Этот метод неприемлем для работ, требующих длительного обучения, или выполнение которых связано с опасностью для жизни и здоровья.
Наблюдение	Исследователь просто наблюдает за рабочим или группой рабочих, выполняющих данную работу. Не вмешиваясь, исследователь фиксирует что, зачем и как выполняет работник.	Прямое наблюдение за работником может дать более богатое и глубокое понимание данной работы, чем описание работы самим работником.	Если работа имеет преимущественно умственный характер, то наблюдение за ней даст мало полезной информации.
Интервью	Есть много видов работ, которые нельзя выполнить самому или пронаблюдать. Тогда приходиться положиться на собственное описание работником того, что, зачем и как он делает.	Этот метод позволяет получать информацию, как о стандартной, так и о нестандартной деятельности, как о физической, так и об умственной работе. Работник может дать информацию, которая часто не может быть получена путем наблюдения, или с помощью других методов.	Работник может относиться с подозрением к интервьюеру. Интервьюер может задавать неоднозначные вопросы. Таким образом, возможно искажение информации. Поэтому данный метод никогда не может использоваться один, сам по себе.
Критических инцидентов	Данный метод включает сбор сведений, иллюстрирующих эффективное или неэффективное поведение работника. Когда собирается большое число маленьких инцидентов, они создают ясную картину действительных требований к данной работе.	Этот метод фокусируется прямо на том, что люди делают во время работы, что позволяет, как бы увидеть работу изнутри.	Метод требует значительного времени, чтобы собрать, изучить и классифицировать различные инциденты. Поскольку инциденты описывают эффективное или неэффективное поведение, то бывает трудно получить представление о среднем, нормальном поведении, что и является основной целью анализа работы.
Структурированные вопросники	Работник должен ответить на специально подготовленные вопросы. Вопросы могут относиться к выполняемым задачам, или к поведению работника. Такие вопросники приобретают все большую популярность, особенно с появлением компьютерных вариантов таких вопросников.	Этот метод требует меньше времени и затрат по сравнению с другими. Также если работа имеет разнообразные характеристики, этот метод позволяет проанализировать все из них. Кроме того, данные могут быть обработаны с помощью компьютера с использованием количественных методов.	Разработка самих вопросников часто требует больших затрат и средств и времени. Безличный подход может оказать неблагоприятное влияние на мотивацию и готовность к сотрудничеству респондента.

На основе производственной программы и анализа работ определяется как общая потребность в рабочей силе, так и потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность по каждой узкой специальности, используется группировка по каким-либо параметрам. Прогноз потребности в рабочей силе на основе прогнозов изменения производственных параметров дает ошибку от 2 до 20%.

Второй блок (ресурсный) – источники решения проблемы. Он является ключевым. Здесь даются ответы на вопросы: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо. Первое направление – оценка, анализ состояния наличных ресурсов, второе – оценка внешних источников, третье – оценка потенциала указанных источников.

Третий блок (результирующий) – решение проблемы. Он содержит конкретные программы по реализации требований производства с учетом имеющихся ресурсов.

Виды кадрового планирования.

Алгоритм кадрового планирования представлен на рис.7.

Нет

Да

Рис.7. Типовой алгоритм кадрового планирования.

Разнообразие задач, решаемых в рамках кадровой политики, приводит к тому, что кадровое планирование делится на планирование: потребности в персонале, привлечения персонала, использования и сокращения персонала, обучения персонала, сохранения кадрового состава, расходов на содержание персонала, производительности.

Планирование потребности в персонале – первый этап процесса планирования, связанного с кадрами. Данный вид планирования включает: оценку наличного потенциала трудовых ресурсов, оценку будущих потребностей, разработку программ по развитию персонала.

Рассмотрим факторы, влияющие на уровень потребности в персонале.

Таблица 8.

ФАКТОРЫ	Их влияние
Внешние факторы
1.1. Изменения конъюнктуры	Сбытовые возможности предприятия
1.2. Изменения структуры рынка
1.3. Конкурентные отношения
1.4. Экономическая политика государства
1.5. Тарифное соглашение	Себестоимость
Внутренние факторы
2.1. Запланированный объем сбыта	Количественная и качественная потребность в кадрах
2.2. Техника, технология, организация производства и труда	Численность необходимого персонала, объем и качество готовой продукции
2.3. Текучесть кадров	Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших
2.4. Простои	Нерациональное использование персонала, сокращение объема производства
2.5. Стратегия профсоюза	Кадровая политика

Под потребностью в персонале понимают сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном, и пространственном отношении.

При планировании потребности в персонале следует различать:

общую потребность, представляющую собой всю численность персонала, необходимого предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах);

дополнительную потребность – количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Брутто-потребность в кадрах можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:

БПП = (mi * tiср / ТРВ * 60) * КНВ, где

БПП – брутто-потребность в персонале;

mi – количество рабочих процессов в плановом периоде;

tiср – среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах;

ТРВ – тарифное рабочее время планового периода в часах;

КНВ – коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезней.

Если из количества брутто-потребности вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем, то получим нетто-потребность в персонале.

Совокупность всех должностей на предприятии, включенных в штатное расписание, показывает, сколько работников различной квалификации необходимо для выполнения производственных задач. Тем самым оно указывает на общую потребность предприятия в рабочей силе. Путь от общей потребности в рабочей силе к фактической демонстрирует схема вычислений, приведенная в таблице 9.

Таблица 9.

Последовательность расчета потребности в рабочей силе

ПОКАЗАТЕЛИ	Количество
Штатные должности к началу времени планирования: занятые (имеющиеся работники); поступления (прием на работу, после обучения, после армии и т.д.)
= подлежащая немедленному покрытию потребность или избыток
+ случаи необходимой замены в связи с уходом на пенсию; + случаи необходимой замены в связи с призывом в армию; + случаи необходимой замены в связи с текучестью рабочей силы + случаи необходимой замены в связи со смертью (статистически)
= потребность в замене
+ потребность в новых кадрах (создаваемые новые штатные должности) - уменьшение потребности в кадрах (ликвидируемые штатные должности)
= фактическая потребность в кадрах или их избыток

Планирование использования кадров.

Цель этого вида кадрового планирования – экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами.

Другой аспект планирования использования кадров является приведение условий труда в соответствии с возможностями работающих, создание достойных человека условий труда, рабочих мест и окружающей их среды.

Планирование сокращения или высвобождения персонала призвано показать:

кого следует сократить, где и когда;

шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

политику объявления о сокращениях и выплаты выходных пособий;

программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Планирование обучения должно учитывать:

требуемое количество учеников;

количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

новые курсы, которые нужно развивать, либо расходы на существующие;

перевод и переобучение существующих работников.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению существующего уровня знаний у трудового коллектива посредством инвестиций на обучение или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование сохранения кадрового состава.

К данному комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для обеспечения длительного использования кадров.

План сохранения персонала описывает требуемые действия по следующим позициям: проблемы с оплатой труда, уход работников для продолжения своей карьеры, уход работников из-за конфликтов, изменение требований к работе, улучшение отбора и обучения персонала.

Планирование расходов по содержанию персонала.

Недостатки в этом виде планирования приводят к потерям: оплата сверхурочных работ, надбавки к заработной плате за работу в опасных условиях, из-за текучести рабочей силы, брак и простои, профессиональные заболевания и травматизм.

Планирование производительности призвано установить цели роста производительности, а также программы увеличения производительности или уменьшения издержек занятости.

Контрольные вопросы:

1. Содержание процесса кадрового планирования.

2. Типовой алгоритм кадрового планирования.

3. Планирование потребности в персонале.

4. Планирование использования персонала.

5. Планирование расходов на персонал.