Распределение власти и полномочий в матричных структурах

В некоторых случаях проектные менеджеры имеют очень небольшие полномочия. По существу, они полагаются на функциональных менеджеров, а сами управляют главным образом с помощью убеждения или других, косвенных способов.

В других случаях проектные менеджеры могут обладать достаточно большой властью. Они управляют большой частью всей производственной деятельности компаний. Компания постоянно участвует в одном проекте за другим, и роль функционального менеджера главным образом состоит в экспертизе или в том, чтобы держать резерв квалифицированного персонала, способного работать на любом проекте. Здесь работа функционального менеджера в большой степени напоминает работу начальника отдела персонала в чисто функциональных организациях.

Ситуации и сферы применения матричных структур

• Окружающая среда подвержена значительным изменениям и достаточно сложна. Отделы в этом случае будут взаимозависимы и должны быть хорошо скоординированы. Чтобы освободить высшее управление от бремени анализа и принятия решений по всему спектру проблем, процедура принятия решения децентрализуется и распределяется между функциональными и проектными менеджерами.

• Необходимость координации выпуска старых и новых продуктов в сочетании со специализированной экспертизой. Это условие связано с рыночной динамикой и оценкой возможностей компании.

• Высокая потребность в персонале и/или оборудовании для множества продуктов или проектов. Но при этом у организации нет достаточного количества ресурсов, чтобы одновременно вести большое число проектов. Эти ресурсы нужно разделить. Причем так, чтобы они перемещались из одной команды в другую (не все ресурсы используются одинаково интенсивно в конкретный момент времени). Различные проекты находятся на различных стадиях функционирования и в разной степени завершения. Организация манипулирует персоналом и оборудованием, распределяет их, чтобы поддерживать каждый проект в работоспособном состоянии.

Преимущества матричных структур

• Высокая степень гибкости и адаптивности.

• Лучшая координация работ (через руководителя проекта, осуществляющего взаимодействие между функциональными сферами).

• Возможность быстрого и безболезненного перераспределения ресурсов между проектами.

• Сосредоточение внимания, управления и ресурсов на конкретных целях в сочетании с возможностями квалифицированной и специализированной функциональной экспертизы и помощью.

• Малые потери информации и более эффективное регулирование коммуникации.

Недостатки матричных структур

• Высокая сложность структуры.

• Проблемы, обусловленные наложением вертикальных и горизонтальных полномочий (подрыв принципа единоначалия, конфликты по поводу компетенций, борьба за власть, конформизм в группах).

• Относительно высокие административные и накладные расходы, большие траты времени на организационные мероприятия (собрания, организация команд, распределение полномочий).

Основные условия эффективности матричных структур

• Точное разделение компетенций и полномочий

• Высокие коммуникационные способности руководителя группы и сотрудников.

• Высокоразвитые системы управления персоналом, учета и контроля.

• Достаточно большое число сотрудников.

3.2.

Проектная структура

Проектная структура — это немного упрощенная разновидность матричной, хотя, по сути, она является ее предшественницей.

Проектные структуры используются для эффективного управления крупномасштабными проектами ограниченной длительности. Иными словами, это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи.

Проектная структура обычно существует в двух вариантах.

• Организация в сфере своей основной деятельности полностью строится по проектной структуре (рис.6.).

Рис. 6. Схема проектной организационной структуры (вариант 1)

Примеры: консалтинговые агентства, имиджевые и PR-фирмы, венчурные компании и т.п. Сотрудники таких организаций не имеют постоянных (по крайней мере, в традиционном смысле) должностей, они именуются чаще всего «экспертами» или «консультантами». При создании группы кто-то назначается руководителем, а внутри идет функциональное распределение. Менеджер проекта — не постоянная фигура, он меняется в зависимости от содержания проекта.

• Одна из сфер деятельности организации строится по следующему принципу (рис. 7.).

Рис. 7. Схема проектной организационной структуры (вариант 2)

Примеры: научно-исследовательская деятельность (исследовательские отделы крупных корпораций), внедренческая деятельность (внедренческие подразделения), рекламно-маркетинговая деятельность (специальные группы по рекламным кампаниям).

Здесь есть функциональный руководитель (иногда их называют кураторами или координаторами) — зам. директора по науке, менеджер по рекламе и т.д. — это постоянная должность человека в организации. Внутри же этой сферы разделение людей происходит по проектному принципу, в зависимости от конкретных задач.

4.

Новые и перспективные организационные формы и структуры

В последние десятилетия ХХ в. в практике управления появилось много новых вариантов построения организаций, часть из которых можно (с определенной долей условности) отнести к новым типам. С другой стороны, как уже было отмечено, все они, так или иначе, соотносятся с уже описанными структурами. В частности, практически все они адаптивные и очень похожи по своим основам на матричные или проектные.

4.1.

Горизонтальная организация

Горизонтальная организация — это обобщающее название для целой совокупности различных структур, отличающихся от традиционных вертикальных и иерархизированных гораздо меньшим числом уровней управления, ориентацией на клиента и преобладанием командной работы. Уже матричные и проектные структуры можно считать одним из воплощений принципов горизонтального построения организаций, хотя и появились они раньше. Детальные исследования горизонтальных структур были начаты американской консалтинговой группой «Мак-Кинзи» (McKinsey&Company) в начале 90-х  гг. В 1993 г. Джон Бирн (John Byrne), обобщив некоторые итоги практического использования горизонтального структурирования, опубликовал их, и этот материал фактически заложил теоретико-методологические основы дальнейших исследований в области горизонтальных структур.

Была, например, построена принципиальная схема (рис. 8.) и выделены основные принципы горизонтальной организационной структуры.

Рис. 8. Принципиальная схема горизонтальной организационной структуры

Ниже эти принципы описаны более подробно.

• Построение организации вокруг бизнес-процессов. Чаще всего это: разработка продукта, производство продукта, сбыт, поддержка клиентов. Таких процессов должно быть не более 5, у каждого должны быть специфичные цели и параметры и свой полноправный руководитель.

• Уплощение иерархии. Сокращение числа «надзирателей» и контролеров, объединение задач, исключение работ, не создающих стоимости, уменьшение числа обслуживающих каждый процесс.

• Создание межфункциональных групп (команд). Эти группы должны составить основу организационной структуры. Они самоуправляемы и ориентированы на единую цель и несут полную ответственность за результат.

• Потребитель — главный оценщик достижений. Критерием эффективности является степень удовлетворенности потребителей, а не курс акций или прибыль. Суть смены акцентов в том, что высокая удовлетворенность потребителей «принесет» нам прибыль, улучшит имидж и повысит капитализацию.

• Стимулирование командной работы Поощряться должны команды за показатели коллективной работы. Стимулировать нужно также стремление работников расширить свои знания и навыки, а не углубление специализации.

• Укрепление связей с поставщиками и потребителями. Идеал — введение представителей поставщиков и потребителей в состав рабочих команд.

• Информирование и обучение. Нельзя дозировать информацию по принципу «Это все, что вам надлежит знать». Информация должна быть как можно более полной и всесторонней. Нужно также постоянно обучать работников, в том числе и тому, как использовать информацию для самостоятельного принятия решений.

Многие ведущие компании мира делают шаги по направлению к горизонтальным структурамЧаще всего в пример приводят Motorola, AT&T, Xerox, Eastman Chemical (Kodak), Merck, IBM, Ryder и ряд других, не менее известных корпораций., хотя их менеджеры и отмечают, что это весьма сложный и болезненный процесс. Но, и практически все менеджеры сходятся в этом — это главная тенденция развития организационных структур.

4.2.