Виды организационных структур. Перспективные организационные структуры и формы

Тезисы

Преимущества и недостатки различных типов организационных структур.

Условия деятельности организации с различными организационными структурами. Связь между появлением новых разновидностей структур и изменениями во внешней среде. Адаптивные, горизонтальные, сетевые и другие нетрадиционные структуры.

1.

Функциональные структуры

Функциональные структуры — это продукт функциональной департаментализации, то есть в основе подразделений организации лежат определенные функции.

Типичная функциональная структура строится по функциям организации, и в ней выделяются финансовые, производственные, маркетинговые и другие соответствующие подразделения. На нижних уровнях в каждой сфере выделяются так называемые вторичные или производные функциональные подразделения (рис. 1.)

Рис.1. Схема функциональной организационной структуры (фрагмент)

На этой и последующих схемах показаны наиболее обобщенные наименования управляющих лиц и подразделений. Так, то, что на схеме называется высшим менеджером, в реальной организации может быть исполнительным или генеральным директором, президентом и т.д. Во главе функциональной сферы обычно стоит заместитель высшего менеджера (вице-президент), соответственно — по производству (может быть — главный инженер), маркетингу, финансам (главный экономист) и т.д.

Кроме того, на этих схемах не показаны коллегиальные органы управления, которые, в принципе, не зависят от структуры, а определяются больше организационно-правовой формой и соответствующими законами (например, Совет вуза или общее собрание акционеров).

Функциональная структура — наиболее старая из всех типов структур и в последнее время организаций, построенных по такой схеме, становится все меньше и меньше. Главные преимущества функциональных структур в следующем:

• стимулирование профессионализации и мастерства за счет высокой специализации на выполнении функций;

• улучшение координации в функциональной области;

• потенциальное уменьшение дублирования усилий.

К недостаткам функциональных структур, которые как раз и привели к резкому сокращению сферы их использования, относятся:

• превращение собственных целей в приоритетные;

• возможность конфликтов между функциональными областями;

• слишком длинная линия управления.

Тем не менее, функциональная структура остается эффективной для организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции и работают в стабильной внешней среде. Кроме того, она эффективна тогда, когда в организациях решаются стандартные управленческие задачи и у них узкая рыночная ориентация и круг потребителей.

2.

Дивизиональные структуры

Дивизиональные структуры в своей основе имеют продуктовую, клиентскую или географическую департаментализацию.

Соответственно выделяются три разновидности дивизиональных структур.

Продуктовая структура. В такой структуре группировка подразделений происходит на основе производимого организацией продукта или услуги (или однородных продуктов и услуг). Вторичные же подразделения чаще всего строятся по функциональному принципу, хотя могут быть и другие варианты (рис. 2.).

Рис. 2. Схема продуктовой организационной структуры (фрагмент)

В такой структуре менеджеры вторичных подразделений подчинены руководителю продуктового блока, который отвечает за все, что связано с производством и сбытом данного продукта или услуги.

С этим связан ряд преимуществ такой структуры:

• концентрация ответственности и управления;

• успешность в освоении новой продукции;

• эффективный контроль в пределах продуктовой линии;

• более адекватная и гибкая реакция на изменения потребительской и конкурентной среды.

Несмотря на такие явные плюсы, у данной структуры есть и недостатки, среди которых основные — это потенциальное дублирование функций на блоковом уровне и увеличение издержек на реализацию однотипных функций.

Такая структура характерна и оптимальна для компаний, выпускающих большой ассортимент продукции или услуг, скажем, химические концерны (блок бытовой химии, блок пестицидов, блок химкомпонентов производственного назначения и т.д.), мебельные предприятия (блок кухонной мебели, блок офисной мебели и т.д.)

В потребительской (клиентской) структуре подразделения выделяются в соответствии с группами потребителей (клиентским сегментом рынка), на которые ориентированы те или иные аспекты деятельности компании (рис. 3.)

Рис. 3. Схема потребительской (клиентской) организационной структуры (фрагмент)

У потребительских структур те же преимущества и недостатки, что и у продуктовых. Дополнительный плюс клиентских структур — возможность более эффективного учета потребностей и запросов потребителей.

На основе потребительской структуры обычно стоятся вузы (деление на факультеты, как правило, соответствует специальности, которую желают получить студенты), некоторые банки (выделяющие отделы обслуживания физических и юридических лиц), фирмы по производству одежды или косметики (для детей, женщин, мужчин).

Региональная структура. Структуризация по регионам эффективна там, где региональные различия имеют большее значение, чем продуктовые или потребительские (рис. 4.).

Рис. .4. Схема региональной организационной структуры (фрагмент)

Для региональных структур характерны те же преимущества и недостатки, что и для других дивизиональных структур. Дополнительное преимущество состоит в возможности более эффективного учета местного законодательства, особенностей рынка, потребительских групп, культурных, социально-экономических и политических аспектов.

Такие структуры используются многофилиальными компаниями, торговыми сетями, транснациональными корпорациями, оперирующими во многих странах.

3.

Адаптивные структуры

Адаптивные (органические) структуры получили такое название потому, что они в гораздо большей степени, чем функциональные и дивизиональные, способны адаптироваться к нестабильным условиям внешней среды во всех их аспектах.

Таким образом, основная линия различия между адаптивными, функциональными и дивизиональными структурами — сфера применения. Первые хороши в среде, характеризующейся высокой нестабильностью и неопределенностью, вторые — в стабильной среде, эффективность третьих зависит от соответствующих сегментов внешней среды.

3.1.

Матричная адаптивная структура

История создания адаптивных структур начинается в 50-х гг. ХХ в., когда в средних по размеру аэрокосмических и компьютерных фирмах США стали возникать проблемы более эффективного использования трудовых и финансовых ресурсов. Они были слишком малы, чтобы была эффективной дивизиональная структура, но и достаточно велики, чтобы была эффективной функциональная, когда интеграция управления происходит на самых верхних уровнях иерархии. Тогда была сделана попытка совместить функциональную и дивизиональную департаментализацию, то есть наложить дивизиональную структуру на функциональную.

Так получилась одна из наиболее популярных разновидностей адаптивных структур — матричная.

На рис..5. показан продуктово-функциональный вариант матричной структуры.

Рис. 5. Схема матричной организационной структуры (продуктово-функциональный вариант)

В организации есть отделы, которые организованы традиционным для функциональных структур способом. Кроме того, имеются три продуктовых группы — A, Б, и В. Каждая из них управляется менеджером продукта, который подчиняется дирекции продуктов, который также координирует деятельность всех остальных продуктовых команд. Члены групп подчинены функциональным руководителям и продуктовым менеджерам.

В таком двойном подчинении — главное отличие матричной структуры от любой конфигурации, которую мы рассматривали ранее.

Инспектор по качеству, например, является сотрудником функционального отдела (производство) и подотчетен высшему должностному лицу этого отдела (главному инженеру, например). В то же время, он включен в продуктовую группу (на нашей схеме — группу продукта В), и подотчетен менеджеру этой группы.

Менеджеры и работники — постоянные члены своих отделов, поскольку они — члены компании, изначально организованной по функциональным линиям. Они включаются в продуктовые группы время от времени, по мере возникновения потребности. После завершения работы над одним продуктом они могут быть назначены на другой или продолжить работу в функциональном отделе.

На рис. 5 показан только один из критериев структурирования — продуктовый. Но временные команды могут создаваться и по другим основаниям: региональному (вместо продуктовых групп — региональные) или клиентскому (команды ориентированы на группу потребителей).

Поскольку матричные структуры сейчас очень популярны, то остановимся более подробно на их характеристике.