2. Меры по усовершенствованию организации и управления гостиницы «Алатау»

3.1 Совершенствование управления персоналом гостиницы «Алатау»

В гостиничном бизнесе существует много положительных сторон деятельности гостиниц, но есть и недостатки, которые необходимо учитывать в гостиничном бизнесе.

Обслуживающий персонал, занятый в гостиничной сфере, играет первостепенную роль. От того, как им решаются проблемы обслуживания, будет зависеть, будет ли клиент удовлетворен предложенными услугами. Успешное ведение гостиничного обслуживания заставляет каждого служащего думать о клиенте и делать все для того, чтобы создать и поддерживать представление о клиенте как о высшей ценности, которую необходимо удовлетворять.

Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций менеджмента предприятий гостиничного и туристского комплекса – в функцию управления персоналом [15, с. 261].

Подбором персонала может считаться работа по определению компетентности претендентов на выполнение определенных должностных обязанностей, результатом которой является расстановка работников по конкретным должностям. Таким образом, первым необходимым шагом в этой деятельности должна стать выработка модели конкретной должности, то есть представлений о функциональных обязанностях, выполнять которые кандидат на вакантную должность должен быть в состоянии. Наиболее точно такая модель выражается в должностной инструкции. В случае отсутствия таковой необходимо до начала подбора персонала выработать четкое понимание того, каким требованиям должен соответствовать кандидат. В некоторых случаях целесообразно рассматривать должностные обязанности в родственных подразделениях организации. Например, в службах гостиниц, таких как отдел маркетинга и рекламы, служба бронирования, служба приема и размещения, ряд функций, выполняемых работниками, пересекается, происходит обработка одной и той же информации, но с разных позиций – зачастую все эти службы объединены единой компьютерной системой.

После мероприятий набора персонала следующим действием является отбор и найм персонала.

Отбор персонала – ответственный период в деятельности по управлению персоналом. В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов [16, с. 26]:

1. оформление анкетных и биографических данных;

2. анализ рекомендаций и послужного списка;

3. собеседование;

4. диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;

5. медицинский контроль;

6. анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности;

7. принятие решения о найме на работу.

В процессе отбора отсеивается часть кандидатов вследствие несоответствия отдельным требованиям, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечивает минимум ошибок в процедуре отбора персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень кандидата, тем больше потребность в использовании всех шагов отбора.

1. Оформление анкетных и автобиографических данных.

Претенденты, прошедшие предварительный отбор (и, желательно, представив резюме), оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную с производительностью и качеством будущей работы претендента. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места, должности.

2. Анализ рекомендаций и послужного списка.

Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и менеджером, руководством отдела, где планируется трудовая деятельность претендентов.

3. Собеседование.

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других – к линейному менеджеру, руководителю будущей работы.

Цель беседы любого типа одна – сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата. Проверка документальной информации в непосредственном контакте.

Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласования.

4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

Профессиональная пригодность – это соответствие работника по профессиональным качествам, требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. Основному профессиональному отбору должны предшествовать[17, с. 26].:

1. Профессиографические исследования;

2. Определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке (психограмма);

3. Разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;

4. Организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.

Оценка профессиональных знаний осуществляется в виде экзамена по специальным тест-вопросам и тест-заданиям. Она может проводится как в устной так и в письменной форме, в зависимости от того, каким тестовым материалом располагает предприятие.

Кандидаты, получившие положительное заключение, допускаются к этапу медицинского контроля.

5. Медицинский контроль.

Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий и должностей.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается на предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты предыдущих оценок и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

7. Принятие решения о найме на работу.

На данной стадии отбора специалистами по управлению персоналом совместно с менеджерами, руководством подразделения и отдела, уда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и другое).

Для проведения работы по отбору персонала необходимо:

1. на основе анализа факторов появления дополнительной потребности в персонале определить состав вакантных должностей и количество требуемых работников по каждой должности;

2. по каждой вакантной должности разработать должностную инструкцию, содержащую перечень задач, функций, прав и ответственности работника;

3. по каждой вакантной должности разработать личностную спецификацию, содержащую требования к работнику, претендующему на данную должность (то есть составить «идеальную» модель работника);

4. составить объявления для публикаций в средствах массовой информации (с указанием номера телефона);

5. разработать структуру резюме и составить резюме на себя либо на вымышленное лицо – претендента на должность;

6. разработать форму анкеты кандидата на вакантную должность с указанием тех реквизитов, которые как считают в организации, дадут наиболее полное представление о претенденте еще до встречи с ним;

7. произвести предварительный отбор кандидатов на должности на основании анализа сообщений о них, полученных по телефону, резюме и анкет кандидата на должность, отсеяв тем самым заведомо неподходящих людей;

8. составить письмо – приглашение на собеседование тех кандидатов, которые прошли предварительный отбор;

9. разработать форму оценочного листа, который используется сотрудником отдела управления персоналом в ходе собеседования для кратких пометок, замечаний, касающихся кандидата;

10. произвести отбор кандидатов и принять решение о приеме на работу тех из них, которые в наибольшей степени отвечают «идеальной» модели работника по конкретной должности.

Методические указания:

1. по каждой вакантной должности необходимо разработать должностную инструкцию, которая содержит основные требования к работе, выполняемой по конкретной должности;

3. следует составить личностную спецификацию – набор требований, которые предъявляют работнику в соответствии с данной должностью. Личностная спецификация содержит информацию, необходимую для приема на работу и отбора нужных сотрудников, проведения собеседования. объявления для публикации в СМИ о вакантных должностях должно содержать достаточно полную и выигрышную информацию, вызывающую и интерес и к данной должности, и к самой организации. Оно должно быть кратким, лаконичным, содержать сведения о названии должности, иногда – об окладе, о социальных льготах, а также общие требования к претенденту на должность;

4. резюме – одно из самых мощных средств самомаркетинга на рынке труда. Его задача – привлечь внимание работодателя к претенденту, оно должно быть кратким, достоверным, со вкусом оформлено;

5. процедура заполнения анкеты кандидата, как правило, предшествует собеседованию, поэтому ее форма должна быть такой, чтобы из нее можно было получить максимально полную информацию о кандидате. для первоначального отбора и отсеивания неподходящих по основным требованиям кандидатов, позвонивших в организацию по телефону, может быть использована специальная карточка, в которую заносятся основные сведения о них. В дальнейшем с ее помощью, так же как и с применением резюме и анкеты кандидата, можно отобрать тех лиц, которых необходимо пригласить на собеседование. письмо – приглашение на собеседование является свидетельством того. Что кандидат заинтересовал организацию, так как его анкетные данные соответствуют тем требованиям, которые предъявляются к работнику по данной должности. Приглашение лучше рассылать в письменном виде, по почте, на фирменном бланке;

6. для оценки и отбора претендентов на вакантную должность могут быть использованы различные методы, применение которых может быть более или менее целесообразным для оценки разных качеств человека;

7. при подготовке к проведению собеседования надо тщательно продумать вопрос о том, в какой обстановке – формальной или неформальной - будет проходить беседа. От этого будет зависеть выбор места, помещения, присутствующих лиц (руководители организации, внешнего консультанта по отбору и оценке персонала, психолога и т.д.). Всех, кому необходимо быть на собеседовании, нужно оповестить об этом заранее. Необходимо предупредить сотрудника у входа в гостиницу о прибытии конкретных лиц[18, с.64]..

Наем работника является заключительной фазой набора и отбора персонала. В процессе найма происходит окончательное определение и закрепление предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов республики Казахстан, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений.

Работник как собственник имеет как минимум три основных права:

1. на участие в управлении делами общества;

2. на дивиденды;

3. на ликвидационную квоту.

Как наемный работник, он подчиняется правилам внутреннего трудового распорядка, выполняет возложенные на него служебные обязанности в соответствии с установленными требованиями.

Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, кто-то другой принимает его. Заключение контракта о найме предполагает, что:

1. ваше предложение кому-либо о выполнении работы было принято;

2. вы управляете сотрудником, выполняющим работу (лично или с помощью другого сотрудника);

3. вы инструктируете его, что надо сделать;

4. вы инструктируете его как это надо сделать;

5. данная работа является частью вашей обычной работы.

Главным фактором эффективного функционирования гостиницы является деятельность её персонала, на что в гостинице «Казахстан» уделяется очень большое внимание. Управлять персоналом – это значит, умело его подбирать, расставлять по рабочим местам, повышать его квалификацию, мотивировать эффективную работу, исследовать интересы и обеспечивать хорошими условиями работы.

Основу определения качественной потребности в персонале составляет процесс выявления того, кто нужен гостиничному предприятию.

Организация работы с персоналом включает в себя выработку кадровой политики, подготовку, подбор и расстановку кадров, их оценку, переподготовку и повышение квалификации, стимулирование, формирование и развитие мотивации.

Под кадровой политикой понимаются основные принципы, определяющие требования к персоналу, качеству и количеству компетентных работников.

Кадровая политика на региональном уровне и на уровне конкретных фирм вырабатывается на основе перспективных целей и задач деятельности, ее стратегических направлений и содержания, соответствующих плановых документов, программ, бизнес-планов.

Идеи кадровой политики конкретизируется в штатных расписаниях, договорах с учебными заведениями на подготовку необходимых специалистов, требованиях к подбору и расстановке кадров, оценке и организации стимулирования работников.

Подбором кадров называется работа по определению компетентности претендентов на выполнение определенных должностных обязанностей. Итогом подбора является расстановка работников по конкретным должностям.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи главного специалиста по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы. Иначе можно потратить много времени на прием и беседы с претендентами, не имеющими нужной квалификации. Он должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, кого принять по новому подбору и т.д.

Кадровая политика в области отбора кадров, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития персонала.

Планирование персонала – это процесс определения потребностей организации в кадрах, то есть определение того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем.

Центральным звеном подбора является сбор информации о возможных и реальных кандидатах на конкретные должности[19, с.112].

Правильному профессиональному подбору и расстановке кадров в гостинице «Алатау» уделяется большое внимание, так как взаимоотношения между работниками и потребителями во время обслуживания являются определяющими. При принятии на работу персонала большое обязательно проверяется его компетентность в работе, так как в будущем именно он будет выполнять работу, влияющую на качество продукции, а также обеспечивает подготовку персонала. В течение работы главный специалист по кадрам осведомляет свой персонал об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества.

Важной причиной для повышения внимания к человеческому фактору выступает низкий уровень механизации и автоматизации гостиничных технологических процессов. Невозможность устранения человека из системы обслуживания и особенности спроса на услуги являются теми факторами, которые приводят к росту стоимости труда в этой области. Улучшение оплаты и условий труда позитивно влияют на состояние обслуживающего персонала и, соответственно, на результативность работы.

Порядок премирования в гостинице «Алатау» осуществляется в следующем порядке:

1. работники Предприятия премируются по случаю празднования государственных и национальных праздников (Новый год, 8 Марта, Наурыз мейрамы, День Конституции РК, День Республики, День Независимости) в размере до 100 % от должностного оклада, при условии положительного финансового результата с нарастающим итогом с начала года по предыдущий месяц включительно, за счет экономии фонда оплаты труда;

2. премирование работников Предприятия по результатам работы за квартал и год производится только за счет экономии фонда оплаты труда;

3. премия по итогам работы за год выплачивается каждому работнику Предприятия в зависимости от трудового вклада, непрерывного стажа работы, согласно коэффициента, при наличии экономии фонда оплаты труда;

4. работникам, проходящих испытательный срок, премии к праздничным датам и по итогам работы за квартал и год не выплачиваются;

5. материальная помощь оказывается работникам на лечение, при рождении ребенка, на погребение, к юбилейным датам (50,60 – летию), с бракосочетанием, с выходом на пенсию и тяжелым материальным положением до 100 % от должностного оклада, на усмотрение руководителя Предприятии, при наличии экономии фонда оплаты труда, не более двух окладов в год;

6. выплата премий, материальной помощи и других выплат производится на основании приказа Директора Предприятия.

В современных условиях одним из направлений повышения эффективности управления персоналом является бригадная форма организации и оплаты труда. В специализированных или комплексных бригадах, как правило, высокая производительность труда, низкие потери рабочего времени, экономное расходование материальных и трудовых ресурсов.

Комплексные или специализированные бригады комплектуются из администраторов, переводчиков, горничных, уборщиц, то есть абсолютно всего персонала гостиницы. Бригадный метод позволяет рационально организовывать труд её членов, результатом чего является повышение производительности труда, улучшение качества выполняемых работ. Повышение материальной заинтересованности членов бригад в конечных итогах работы, в предоставлении гостиничной клиентуре дополнительных платных услуг создают предпосылки для создания стабильных трудовых объединений рабочих и служащих гостиничного предприятия.

Особое внимание в гостинице должно уделяется обучающей деятельности гостиницы. Должны изучаться передовые технологии, и иностранные языки, так как без их знания в объеме, необходимом для понимания зарубежной клиентуры, достичь безупречного сервиса невозможно. Обучение обслуживающего персонала гостиницы должно осуществляться собственными силами (квалифицированными специалистами, имеющими большой практический опыт).

В гостинице существуют определенные требования к работникам. Это:

1. психосоматическое здоровье – физическое здоровье, психическое здоровье, внешняя привлекательность или, как минимум, не отталкивающая внешность, что особенно важно при обилии контактов в сфере культуры;

2. профессиональная компетентность – достаточный уровень образования, умения, навыки, профессиональный и деловой опыт, организаторские способности [20, с. 411];

3. личностно-нравственные качества – добросовестность, порядочность, надежность, принципиальность.

Управление персоналом – это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечении оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда для достижения целей предприятия.

Первый – это определение целей организации, разработка мероприятий по их осуществлению и соответственно контроль за результатами. В данном случае менеджмент направлен на решение материально-технических задач, организацию событий на предприятии и управление ими.

Второй аспект предполагает, что руководить предприятием означает также и управлять людьми. В этой связи представляется, что удовлетворение потребностей работающих в организации сотрудников – одна из важнейших целей, залог ее эффективной работы. Успех в этом деле обеспечивают функционирование организации, а также жизненные потребности его сотрудников.

Первый и второй аспекты менеджмента тесно связаны между собой, поэтому противопоставлять их или отдавать предпочтение одному из них не имеет смысла. Это связано с целями стратегического менеджмента, потому что руководитель предприятия должен принимать правильные материально-логические решения, с одной стороны, направлять и стимулировать деятельность своих сотрудников на выполнение целей и задач организации – с другой. То есть руководство организацией означает также и руководство, и управление людьми в смысле воздействия на отношения сотрудников в направлении выполнения ими поставленных целей.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом, повысило их роль в организации.

Процесс обучения персонала – обязательный элемент профессионального развития человеческих ресурсов предприятия, то есть процесса подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, должностных обязанностей, решению стоящих перед гостиницей задач.

Весь обслуживающий персонал гостиницы «Алатау» должен пройти профессиональную подготовку, ведь без высококвалифицированных, культурных знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента. Степень подготовки должна соответствовать представляемым ими услугам.

Затраты на профессиональное развитие являются вложением в развитие сотрудников, от которых ожидают отдачи в виде повышения производительности.

Профессиональное обучение – процесс непрерывный. Для работника он начинается уже в ходе испытательного срока и длится в течение всего времени работы в организации.

В гостинице должна быть разработана своя программа, где определяется ее содержание и методы обучения персонала. Здесь могут применяться следующие методы[21, с. 61].:

1. инструктаж – представляющий собой разъяснение и демонстрацию приемов на работу непосредственно на рабочем месте. Он выполняется сотрудником, давно выполняющим данные функции. Каждый сотрудник проходит инструктаж у опытного работника по поводу того, как встречать клиента, регистрировать его, показывать номера и т.д.;

2. ротация (перекрестное обучение) – метод обучения, при котором работник временно перемещается на другую должность для приобретения новых навыков. Перекрестное обучение проводится для того, чтобы новички поняли суть других специальностей в гостинице и осознали необходимость совместной, командной работы для качественного обслуживания гостей [22, с. 130];

3. ученичество и наставничество – работая рядом с мастером своего дела, молодые работники быстрее постигают премудрости профессии. Этот метод подчеркивает неэффективность метода самообучения в сфере гостеприимства.

В туризме и гостеприимстве к методам обучения относится:

Лекция – отличное средство изложения большого количества информации за короткий временной интервал. Один лектор работает сразу с несколькими десятками слушателей, поэтому этот метод экономически очень выгоден. Но в обучении взрослых он малоэффективен, так как слушатели выполняют пассивную роль и быстро теряют интерес к занятию.

Анализ практических ситуаций позволяет провести групповое обсуждение, дискуссию относительно реальной проблемы в области гостеприимства. При этом инструктор, преподаватель апеллирует к опыту слушателей и предлагает свои варианты решения задачи.

Деловая игра – метод обучения, наиболее приближенный к реальной профессиональной деятельности работников, позволяющий развивать как практические, так и поведенческие навыки.

Самостоятельное обучение – наиболее простой и дешевый вид обучения. Оно может быть эффективным при условии, что организация предоставляет работнику средства обучения – книги, видеофильмы, компьютерные программы.