1.2 Цели, функции и структура управления гостиничными предприятиями

Успешная работа гостиницы зависит от многих факторов. Как и всякая другая сложная система, ресторан начинается с замысла его создателя и заканчивается контролем за его функционированием. Замысел и контроль – не единственные факторы, от которых зависит успешное функционирование системы. В этой главе рассматриваются многие из этих факторов, являющихся необходимыми условиями этого успеха.

В сердце всякого предприятия – практическая философия его владельца или директора, под которой мы понимаем общий подход к ведению бизнеса, характерный для данной компании. Через этот подход выражаются этические и моральные ценности, в которые эта компания верит.

Многие компании публикуют свое официальное кредо, то есть формальное изложение главных идей, которые руководство пытается претворить в жизнь. Это то, ради чего предприятие было создано и что делает его отличительным от других.

Рынок гостиницы составляют люди, пользующиеся его услугами. Прежде чем открывать гостиницу, его будущий владелец должен провести анализ рынка, чтобы узнать, есть ли в данной рыночной нише достаточный спрос на тот или иной продукт.

Профиль гостиницы должен разрабатываться с мыслью о его потенциальных посетителях. Слишком часто бывает с точностью наоборот: кому-то приходит мысль открыть гостиницу такого-то профиля, и скоро оказывается, что у него слишком мало посетителей, чтобы обеспечить жизнеспособность новой гостиницы.

Для более удачливых предпринимателей создание новой гостиницы и работа в нем приносят много радости – множество людей, новые лица, старые друзья… Гостиница – это место интенсивного социального общения, стимулирующее движение адреналина в жилах посетителей, обслуживающего персонала и администрации. Гостиничный бизнес увлекателен и перспективен: правильный выбор места, атмосферы и толково организованное обслуживание создают возможности для привлечения рынка и дают хорошую прибыль на инвестиции.

Если есть формула успеха в гостиничном бизнесе, то она должна звучать примерно так: придумать новую концепцию, которая если и не идеально подходит к определенному рынку, то во всяком случае, лучше, чем те, на которых основаны гостиницы – конкуренты. Уровень каждой гостиницы определяется его концепцией, и эта концепция определяет его имидж, апеллирующий к определенному рынку. Концепция должна подходить для данной местности и ориентироваться на данный рынок. Особенности внешнего оформления и обслуживания опираются на концепцию, а концепция ориентирована на рынок. Так переплетаются между собой рынок, обслуживание и оформление.

К наиболее распространенным в мировой практике формам управления гостиницами относятся: управление по контракту; управление через договор франчайзинга; аренда. Также получили распространение и другие организационные формы управления (акционерное общество, совместное предприятие, синдикат, консорциум и т. д.) [3, с. 96].

Одной из основных форм управления гостиницей, получившей распространение с начала 1970–х годов, является управление по контракту. Под контрактом на управление понимается письменное соглашение, заключенное между владельцем гостиницы и менеджером или компанией, специализирующейся в управлении гостиницами. До настоящего времени специалисты в области гостиничного менеджмента не пришли к единому мнению о том, где и когда впервые был заключен контракт на управление гостиницей. Одни полагают, что первый контракт на управление был подписан в начале 20 века компанией «Цезарь Риц Групп». Другие считают, что первой управленческой компанией была «Трэдуэй Хотел Ко», которая начала свою работу, взяв в управление небольшую гостиницу в одном из колледжей США. Мнение третьих сводится к тому, что первой управляющей компанией была «Уэст ин Хотелз», начавшая свою деятельность в 30 – х годах. К началу 90 – х годов крупнейшими компаниями по управлению являлись «Ричфилд Хотел», «Далбтри Хотел Корп», «Интерстейт Хоутелз Корп».

Управляющая компания, как правило, не получает никаких прав на имущество гостиницы. Однако на практике имеются случаи, когда заключение контракта сопровождалось частичным участием управляющей компании в собственности. Такие случаи характерны для транснациональных гостиничных корпораций.

Управление по контракту имеет свои слабые и сильные стороны. Преимущества для владельца гостиницы состоят в следующем: при контрактной системе управляющая компания или менеджер обычно не владеют долей имущества; свобода выбора управляющей компании или менеджера; возможность осуществления инвестиций в гостиницу независимо от мнения управляющего; максимальная прибыль за вычетом управленческого вознаграждения. Недостатки заключаются в следующем: отсутствие оперативного контроля; максимальный риск и необходимость выплаты управленческого вознаграждения; отсутствие права вмешиваться в процесс управления; трудности с досрочным расторжением контракта.

Преимущества для управляющей компании (менеджера): расширение сферы влияния; увеличение дохода с минимальными затратами; полное отсутствие выплат владельцу. Недостатки: ограничение дохода суммой управленческого вознаграждения; зависимость от финансового положения владельца; прекращение деятельности, потеря работы по окончании срока контракта (в случае не возобновления).

Франчайзинг (от французского - привилегия, льгота) означает систему договорных отношений между крупными и мелкими самостоятельными гостиницами, при которой последние получают право на производство и реализацию от имени и под торговой маркой крупной гостиницы. Франчайзинг как специфическая разновидность договора зародился в США. Эта система начала использоваться в гостиничной индустрии в 1907 году, когда Ritz Development Company купила у нью-йоркской фирмы право называться Ritz – Garlton. Хоурд Джонсон начал управлять своими гостиницами, заключая договор франчайзинга, в 1927 году. Это позволило ему быстро расширить дело – сначала на Восточном побережье, затем на Среднем Западе и в 60 – х годах – в Калифорнии. Сейчас его сеть включает более 900 гостиниц. В 60 – е годы франчайзинг стал стратегией роста и развития гостиниц и отелей. В настоящее время эта тенденция сохранилась. Крупнейшей компанией, занимающейся франчайзингом в гостиничной индустрии, считается Hospitality Franchise System в Парсиппани (штат Нью – Джерси) – 3413 гостиниц. За ней следует Choice Hotels International – 2487 гостиниц. Третья в этом списке – Holiday Inn Worldwide.

Правоотношения между франчайзером и франчайзи закрепляются подписанием договора. Договор может касаться работы в конкретной географической или рыночной среде, количества гостиниц, охватываемых франчайзингом, срок действия договора и ряд других моментов. Договор франчайзинга определяет требования к внешнему виду гостиничных зданий, интерьеру номеров, холлов и других помещений, количеству номеров и предлагаемым услугам, уровню обслуживания. В каждом договоре франчайзер предоставляет франчайзи право использования своего фирменного знака, технологии, метода работы, системы резервирования, отработанных маркетинговых процедур, систем скидок Важнейшим элементом договора франчайзинга является согласование форм оплаты. В зарубежной практике используются такие формы оплаты, как вступительный взнос, отчисления или годовые фиксированные выплати (роялти) и плата за маркетинговые услуги. С гостиниц взимается, кроме того, плата за пользование централизованной системой бронирования номеров.

Преимущества франчайзинга для франчайзи: реклама по всей стране, миру; централизованная система бронирования; возможность пользоваться скидками при приобретении мебели, оборудования и других товаров, используемых при обслуживании гостей; помощь в начальный период развития деятельности. Недостатки: необходимость осуществления выплат франчайзеру; необходимость строго соответствовать стандартам, установленных франчайзером; возможность приобретения негативного имиджа в случае неудовлетворительной работы франчайзера.

Преимущества франчайзинга для франчайзера: возможность более глубокого проникновения на рынок, расширение бизнеса с минимальными инвестициями; дополнительный доход от получения выплат от франчайзи. Недостатки: доход ограничивается только выплатами от франчайзи; опасность приобретения негативного имиджа в случае несоблюдения франчайзи установленных стандартов качества.

Несмотря на имеющиеся недостатки, управление гостиницами через договор франчайзинга является одной из наиболее перспективных форм. Исследования, проведенные американскими учеными, свидетельствуют, что половина новых гостиниц прекращает свое существование уже через 2 – 3 года после открытия, а уже через 5 лет уровень банкротств достигает 70 %. Для гостиниц, работающих в системе франчайзинга, верны следующие данные: закрытие гостиниц – франчайзи в первые 5 лет их работы составляет 4 %. Общие исследования, проведенные Международной организацией франчайзинговых операций, показывают, что среди её членов количество банкротов составляет менее 1 % [1, с. 97].

Аренда как организационная форма управления гостиницами стала популярной в 1950 – 1960 –е годы. В настоящее время она применяется значительно реже. Существенность аренды состоит в том, что гостиница арендуется на определенный срок за оговоренный процент с продаж (обычно от 20 до 30 %). Например, международная экспансия американских гостиниц началась с аренды компанией Hilton одного из отелей в Сан – Хуане (Пуэрто-Рико). Особую популярность сдача в аренду приобрела в развивающихся странах.

Считается, что эффективность работы в организации определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения труда, то есть, когда кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. По сути, речь идет об организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей.

То есть управленческий труд – это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности, как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.

Можно выделить специфические особенности управленческого труда [4, с. 38]:

1. умственный труд работников аппарата управления, состоящий из трех видов деятельности: - организационно-административная и воспитательная работа (прием и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения); - аналитическая и конструктивная работы (восприятие информации и подготовка соответствующих решений); - информационно-техническая работа (документационные, вычислительные и формально-логические операции);

2. участие в создании материальных благ не прямо, а опосредованно (косвенно через труд других лиц);

3. предмет труда – информация;

4. средства труда – организационная и вычислительная техника;

5. результат труда – управленческие решения.

В зависимости от функциональной роли в процессе управления организацией выделяют: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.

Труд руководителей представляет собой наиболее высокую ступень управления. Они принимают решения по важнейшим вопросам деятельности организации, направляют и координируют работу низших звеньев.

Специалисты выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения.

Вспомогательный персонал (технические исполнители) осуществляет информационное обслуживание аппарата управления.

Процесс управления предполагает наличие управляемого объекта и субъекта (управляющего органа). Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей. В обоих случаях отношения между управляемой и управляющей подсистемами – это взаимоотношения людей.

Таким образом, под объектом управления следует понимать отдельную структуру организации, либо организацию в целом, на которую направлено управляющее действие. Субъект управления – орган или лицо, осуществляющее управляющее действие.

В связи с этим, одна и та же структура организации может быть и объектом и субъектом управления.

Например, в гостинице управляющей подсистемой является управленческий аппарат во главе с директором, а управляемой – отделы. В отделе в свою очередь управляющей подсистемой будет управленческий аппарат во главе с заведующим отдела, а управляемой – персонал. В то же время администрация (директор) гостиницы трансформируется из управляющей подсистемы в управляемую тогда, когда выполняет приказы (указания, распоряжения, решения), поступающие от вышестоящих органов руководства (управления торговли либо министерства торговли) [4, с. 42].

Таким образом, субъектами управления являются органы законодательной и судебной власти. Объекты, на которые воздействует государство посредством законов и судебных решений, классифицируются по нескольким признакам:

1. по уровню решаемых задач – экономика республики в целом, отрасли, региона, фирмы;

2. по видам регулируемой деятельности – доходы, капиталовложения, личное потребление, цены, различные рынки и т.п.;

3. по адресату воздействия – частные национальные компании, различные фонды, научно-исследовательские центры, учебные заведения и другие.

Управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда. Вследствие этого работа по управлению отделяется от неуправленческой работы, поскольку управление как вид деятельности присуще всякому совместному труду. В широком понимании управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизонтальные и вертикальные [5, с. 365].

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления.

В состав организации может входить одна фирма или несколько компаний, объединенных так называемой системой участия (для контроля за деятельностью организации достаточно, к примеру, владеть определенной долей ее акций).

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина, или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой – начальник «моего» начальника.

В линейной структуре управления система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Функциональная организационная структура управления организацией осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Недостатки как линейной, так и линейно-функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

При линейно-функциональной (штабной) структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ. Планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего звена освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.