1. Социально-культурные различия

Международные компании работают на территориях многих стран, и работники таких компаний имеют различные социально-культурные ценности, установки и этические нормы. Это порождает различное восприятие персоналом действий и решений менеджеров международных компаний и, соответственно, разные поведенческие реакции.

Например, японцы не воспринимают слишком молодого менеджера, поскольку считают, что руководитель высокого уровня должен иметь соответствующий жизненный опыт. Во многих мусульманских странах не воспринимают женщину-менеджера, а в арабских подобное может произойти с менеджером-евреем.

2. Экономические различия

Различия в уровнях экономического развития стран, в которых действует международная корпорация, порождает различные условия использования рабочей силы по уровню оплаты труда, социальных обязательств, условий труда.

3. Законодательные различия

В странах, в которых международные корпорации осуществляют свою деятельность, действуют различные нормативно-правовые акты, касающиеся использования рабочей силы.

Таким образом, менеджеры международных корпораций должны быть достаточно ознакомлены с национальным трудовым законодательством каждой страны и учитывать его требования в своей практической деятельности.

4. Различия в стиле и практике управления

В разных странах существует различная практика и стиль управления, что объясняется историческими и национальными особенностями.

Например, командно-демократический стиль управления, к которому тяготеют менеджеры американских и западноевропейских фирм, может не восприниматься в некоторых азиатских странах.

Так же, японские подходы к управлению персоналом, основанные на культуре буддизма, могут не сработать в странах Восточной и Центральной Европы, если менеджеры головной фирмы захотят применить их в своих зарубежных отделениях.

С другой стороны, знакомство с национальными особенностями управления персоналом поможет менеджерам международных корпораций построить эффективную систему управленияння.

5. Различия в структуре рынка труда и факторах трудовых затрат

В разных странах существуют свои особенности по половозрастной, профессиональной, квалификационной структуры рабочей силы и затрат на нее. Это может стать источником как дополнительных проблем, так и выгод для международной компании.

6. Национальная ориентация

Как показывает практический опыт функционирования международных корпораций, во многих случаях персонал зарубежных отделений может ориентироваться не на достижение глобальных целей корпорации, а на обеспечение узконациональных интересов. Это может породить разногласия в целях главной компании.

7. Особенности контроля

Зарубежные отделения международной корпорации должны иметь достаточно высокий уровень автономии из-за их территориальной и информационной удаленность от штаб-квартиры.

Это затрудняет осуществление контроля за деятельностью работников зарубежных отделений обычными методами. В этом случае должны действовать жесткие политические, процедурные установки и правила, в рамках которых должен действовать менеджер.

Билет 71. Основные виды корпоративной культуры.

Корпоративная культура - система личных и коллективных ценностей, принимаемых и разделяемых всеми членами организации, которая позволяет идентифицировать организацию во внешней среде и добиться ее внутренней интеграции. (И.А. Тимонина, И.В. Коленсникова, Э.Г. Мартиросян учебное пособие "Развитие международного бизнеса").

Организационная (корпоративная) деловая культура определяет уникальность, неповторимость и в конечном счете конкурентоспособность каждой организации. Будучи нематериальной, культура тем не менее пропитывает и во многом определяет любое событие, происходящее в организации.

Что делает организационную культуру сильной?

1. Сильное лидерство.

2. Степень, в которой работники разделяют ценности культуры. 3. Степень приверженности этим ценностям.

Функции корпоративной (организационной) культуры:

• идентификация работником себя как части некого целого отличного от других аналогичных образований. Делает возможность достижения общих целей и задач на основе единых и общепризнанных приципов деятельности.

• Образование своеборазного мостика между работниками на основе единых взглядов и интересов. Это приводит к увелечению надежности гибкости и долговечености сруктуры организации

• определяет для всех работников ценности и правила поведения в организации

• определяет, как сотрудники относятся к окружающей их действительности, насколько организация готова и способна к изменениям, подстраиваясь под изменения или противодействуя им.

• Вырабатывает неформальные нормы поведения;

• Способствует налаживанию эффективной системы коммуникаций.

Выделяют две точки зрения, связанных с взаимодействием национальной деловой и корпоративной (организационной) культуры в современном мире.

1) Так, сторонники одной точки зрения утверждают, что транснациональная компания в состоянии формировать собственную корпоративную управленческую культуру, включая такую ее важнейшую составляющую, как деловая этика. При этом, хотя национальные различия и должны учитываться при построении эффективной системы менеджмента в различных странах, их роль не является определяющей.

2) Сторонники другой точки зрения утверждают, что при несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур в конечном счете доминирует национальная деловая культура.

Виды корпоративной культуры в кросскультурном менеджменте

Среди существующих классификаций кросскультурных моделей корпоративной культуры следует выделить классификацию, разработанную голландским ученым Ф. Тромпенаарсом в содружестве с американским иссле­дователем-консультантом Чарльзом Хэмпдэном-Тернером. (Trompenaars F. and Hampeden-Turner Ch. Riding the Waves of Culture. Nickolas Brealey Publishing Limited, 1997)

В основу моделирования было положено отношение различных деловых культур к таким параметрам (характеристикам) организации, как:

• степень централизации управления и дистанция власти (иерархичность или равенство);

• степень формализации управленческих функций (формальная или неформальная структуры или, что почти то же самое, культура с высокой степенью избежания неопределен­ности, с низкой степенью избежания неопределенности);

• целевая направленность деятельности (ориентация на личность и межличностные отношения или на решение задач и достижение целей).

В зависимости от характеристик выделяются следующие 4 основные модели корпоративной культуры:

- "Инкубатор"

• Равенство, неформальная, акцент на личность

• Управление через призму развития и профессионального роста личности

• Высокая степень делегирования

- "Эйфелева башня"

• Иерархическая, формализованная, ориентированная на решение задач

• Ключ к управлению - четкие функции и структура

• Оплата за выполнение функциональных обязанностей

- "Управляемая ракета"

• Равенство, формализованная, ориентированная на решение задач

• Управление через призму миссии, стратегии

• Высокая степень делегирования

• Оплата за результат

• "Семья"

Иерархичная, ориентированная на личность, неформальная

Во главе угла - процветание "семьи", которое приравнивает со к процветанию каждого его члена

• Стимулирование как материальное, так и моральное (но через одобрение руководителя)

• Во главе - отец (не столько менеджер, сколько лидер благодаря опыту, познаниям, связям, возрасту)

• Власть и иерархия не над членами семьи, а через и с помощью

• Задачи под людей, а не люди под задачи

• Функциональные обязанности не работают

• Сильная сторона - единство и сплоченность в периоды внешних и кризисных явлений

Билет 72. Кросскультурный менеджмент: основные параметры и характеристики культуры.

Кросскультурный менеджмент - это создание и применение технологий управления культурным разнообразием в условиях экономической глобализации. (Бунина В.Г. «Кросс-культурный менеджмент и межкультурная коммуникация»). В зарубежной литературе по менеджменту термины "кросскультура" и "кросскультур­ный менеджмент" получили устойчивое хождение с началом эпохи глобализации, т.е. примерно с середины 70-х гг.

Основные параметры и характеристики культуры

Всего на сегодняшний день в работах различных исследователей предлагается до 30 различных параметров.

С известной степенью условности эти параметры можно объединить в четыре большие группы.

1. Отношение к времени.

2. Отношение к природе.

3. Межличностные отношения.

4. Типы корпоративных культур

• Отношение ко времени

Различные деловые культуры по-разному относятся ко времени. Очевидно, однако, что успешное управление организацией затрудняется, если занятые в ней работники по-разному чувствуют и оценивают время.

• Отношение к природе

В разных национальных культурах существует различное отношение к природе. Это может быть господство над природой, гармония либо подчинение ей. В ряде стран люди, противопоставляя себя природе и ощущая превосходство над ней, пытаются подчинить себе окружающую среду, покорить природу. К ним относится и Россия.

• Межличностные отношения

Национальная культура, формируя систему базовых ценностей и социальных стереотипов, предопределяет различные модели поведения людей из разных стран в, казалось бы, абсолютно схожих ситуациях.

Голландский исследователь проблематики кросскультурно­го менеджмента Г. Хофстеде на основе обработки результатов анкетированная 115 тыс. работников компании "Ай-би-эм" в 75 странах выделил четыре важнейших параметра деловой культуры: соотношение индивидуализма и коллективизма; дистанция власти; соотношение мужественности и женственнос­ти; отношение к неопределенности.

Параметры деловой культуры — это дилеммы или предпочтения, где каждая национальная культура занимает свое место на шкале между экстремальными показателями 0 и 100%.

В рамках данной модели следует обратить внимание на характеристики культуры.

- культура - динамическое понятие

- культура всегда коллективный и социальный феномен (она не наследуется генетически, личность обучается культуре)

- культура опирается на человеческую натуру и дополняется индивидуальными характеристиками личности человека

- именно в семье, школе и на работе характеристики различных культур проявляются наиболее рельефно

Параметры культуры Г. Хофстеде

Конфуцианский динамизм (Долгосрочная ориентация)

Степень, в которой общество демонстрирует прагматичный и ориентированный на будущее подход при оценке различных явлений и процессов.

Высокая степень конфуцианского динамизма означает:

— принятие существования одновременно нескольких верных точек зрения, возможности множественной истины и правды в разные периоды и при различном контексте происходящего;

— прагматический (в отличие от традиционного, привычного) подход к событиям и явлениям;

— долгосрочная ориентация;

— готовность к переменам и результатам (как положительным, так и отрицательным), которые они принесут;

— готовность участвовать в проектах, завершающихся в отдаленном будущем, при жизни следующих поколений;

— готовность жить во имя будущего, в том числе инвестировать средства за счет перекладывания сегодняшних трат (= удовлетворения потребностей) на будущее.

Коллективизм и индивидуализм

Под коллективизмом понимается такая система ценностей, в ко­ торой человек воспринимает себя прежде всего как часть группы, а уже затем как отдельную личность.

В индивидуалистской системе ценностей личность выходит на первое место.

Характеристики стран с высокой степенью индивидуализма

— Люди откровенно высказывают критические замечания своим коллегам.

—Наем и продвижение по службе связаны только с достоинствами данной личности.

— Управление ориентировано на личность, а не на группу. — Каждый ориентируется на личный успех и карьеру.

— Общество отличает высокий жизненный класс составляет солидную прослойку.

—Высокий уровень свободы печати.

Обычно в качестве примера национальной культуры с максимальной степенью коллективизма называют Японию. С максимальной степенью индивидуализма — США.

Дистанция власти

Под дистанцией власти подразумевается степень неравенства в распределении власти в обществе или организации, которая воспринимается членами общества как нормальная и сама собой разумеющаяся и при которой члены общества чувствуют

себя комфортно.

Культуры с высокой дистанцией власти обычно терпимо относятся к авторитарному стилю управления и чинопочитанию. Для них характерно подчеркнутое сохранение неравенства в статусе как в формальных, так и в неформальных отношениях.

Характеристики стран с высокой дистанцией власти

—Сотрудники предпочитают открыто не выражать несогласие с мнением начальства.

—Наиболее распространен автократический характер власти.

— Подчиненные ОЖИДАЮТ, когда им скажут, что надо делать. —Идеальный руководитель либо предельно автократичен, либо выступает в роли своего рода "отца семейства".

—Разрыв в Оплате труда сотрудников МОЖЕТ превышать два­дцатикратный уровень.

— Распространено наличие у руководителей привилегий, кото­рое воспринимается как нормальное.

Дистанция власти наиболее велика в восточных культурах. Противоположный полюс — Северная Европа, Англия, США. Высокая дистанция власти отмечается в России и странах СНГ.

Соотношение мужественности и женственности

Мужественность (masculinity) — приверженность таким ценностям, как рекорды, героизм, упорство в достижении цели, материальный успех и т.п.

Женственность (femininity) — приверженность таким ценностям, как выстраивание ровных отношений, склонность к компромиссам, скромность, забота о ближнем, уют, качество жизни и т.п.

Россия — страна с преобладанием мужественной культуры. Также к странам с мужественной культурой относятся США, Гер­мания, Швейцария, Англия.

К наиболее женственным традиционно относят культуры Скандинавских стран, Дании и Голландии.

Избежание неопределенности

Избежание неопределенности (uncertainty avoidance) — это такая степень неопределенности, нестабильности, двусмыслен­ности, которую в данной культуре воспринимают как нормальную и при которой члены общества чувствуют себя комфортно.