Понятие о контроле организационного поведения5

Под контролем в организационном поведении следует понимать дей­ствия, направленные на выявление степени соответствия проделанной работы идеальному представлению о ее результатах. Применение менед­жером мотивов безопасности немыслимо без этой операции, ибо при его отсутствии невозможно выделить факты, необходимые для вынесения наказаний.

При составлении плана действий менеджер исходит из определен­ных ожиданий относительно условий его удовлетворительного выполне­ния. Это ожидание называется нормой. Пусть, например, фактическое выполнение - А, а норма - S, тогда A-S = Д, где Д - разность. Если Д≤│N│, то имеет место невыполнение плана действий⁶. Установление менедже­ром величины Д и есть контроль. В зависимости от величины Д менеджер выносит соответственные санкции.

Эффективные системы контроля организационного поведения все­гда должны иметь "обратную связь", т.е. корректирующее воздействие на объект управления по результатам расчета Д. В общем виде система кон­троля приведена ниже (рис.3.2.).

Рис 3.2. Система контроля организационного поведения с обратной связью

В менеджменте обычно используют три категории систем контроля в зависимости от его широты:

- пооперационный или следящий контроль, когда работа разбивает­ся на отдельные операции и менеджер проверяет правильность вы­полнения каждой из них;

• контроль Да/Нет, при котором последующую операцию нельзя начинать без одобрения менеджером результатов предыдущей, что не предполагает обязательной проверки качества ее исполнения;

• контроль по конечным результатам, т.е. менеджер проверяет только итоги выполнения работы в целом.

Пооперационный контроль является самым дорогостоящим и нео­перативным. Его следует применять только при низкой квалификации пер­сонала, слабой мотивации его труда или при особой важности выполняе­мых работ, имеющих необратимых характер.

Контроль по конечным результатам относительно экономичен, раз­вивает творческую инициативу работников, снижает частоту вертикальных конфликтов. Вместе с тем его применение ограничено только теми случа­ями, когда персонал имеет высокую квалификацию, а работа - обратимый характер.

Контроль Да/Нет применяется в ситуациях промежуточных по отно­шению к вышеизложенным.

По стадии реализации контроль организационного поведения делит­ся на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль заключается в доведении до персона­ла параметров S, которые обычно дифференцируются по трем направле­ниям: человеческие ресурсы, материальные ресурсы и финансовые ре­сурсы.

Текущий контроль связан с анализом правильности выполнения работ (А - S = Д) по каждому из трех видов ресурсов.

Заключительный контроль является комплексной оценкой итогов выполнения запланированной деятельности и связан с принятием управ­ленческих решений по принципу - работа выполняется заново (Д > │N│, INI) или работа признается завершенной (Д≤│N│,).

Процедура контроля при использовании мотивов безопасности со­стоит из следующих этапов.

Установление стандартов (S), которые всегда определяют времен­ные рамки поведения работы и конкретные критерии качества ее выполне­ния. Стандарты всегда следует формулировать в количественных показа­телях и лишь в крайних случаях определять описательно.

Установление масштаба допустимых вариаций нормы (N). Этот этап носит очень важный и творческий характер. Излишне большая величина N может привести к сбоям в работе организации и к неизбежным затратам ресурсов на их устранение. Заниженное значение N приводит к удорожа­нию системы контроля ввиду частой активизации обратной связи.

Измерение результатов (А) - самый трудный и дорогостоящий эле­мент контроля. Нельзя производить измерения очень часто, т.к. это слиш­ком дорого. Но нельзя их проводить и слишком редко, ибо это тоже приве­дет к потерям из-за несвоевременного устранения допущенных ошибок.

Передача информации о контроле, основанная на создании эффек­тивных коммуникационных сетей внутри организации, доводящих получен­ные сведения быстро и оперативно до лиц, имеющих право принимать соответствующие решения.

Оценка информации о результатах и выбор трех видов действий. Проанализировав полученную информацию, менеджер может:

• ничего не предпринимать, если Д≤│N│, или при Д >│N│, вызванном случайными причинами, которые в будущем не повторятся;

• устранить отклонения при Д > │N│, по причинам, связанным с плохой работой персонала;

• пересмотреть стандарты, если ситуация Д > │N│, носит перманентный характер, но не вызывает серьезных нарушений в работе организации.

Акцентированное использование мотивов безопасности в менедж­менте. За и против. В настоящее время в литературе по управлению под­вергается сомнению целесообразность широкого использования менед­жерами в своей деятельности мотивов безопасности. Высокая частота их применения рассматривается как косвенный критерий низкой профессио­нальной компетентности руководителя.

Действительно, при "увлечении" данной группой мотивов уменьшается диапазон контроля (норма управляемости) - q. Доля же персонала в его общей численности, реализующего функции контроля (N), рассчитывается по формуле

Все это приводит к необходимости увеличения численности менед­жеров, а следовательно, и затрат на их содержание.

Массированные мотивы безопасности способствуют развитию у пер­сонала поведения, ориентированного на контроль. Основные его черты следующие: работники делают не то, что нужно, а то, что менеджер может увидеть при проверке; целесообразным делается искажение информации, вплоть до приписок, в целях имитации более благоприятных результатов при контроле; поскольку более хорошо в этой системе оцениваются лица, четко выполняющие требования контроля, а не творчески решающие уп­равленческие ситуации, то персонал не может реализовать свои потребно­сти в самовыражении и т.п.

При акцентированном использовании мотивов безопасности работ­ники в первую очередь стремятся избежать наказаний, а не получить до­полнительные вознаграждения. В этой связи у персонала часто развива­ются установки к "теневому варианту" реализации своих материальных потребностей при игнорировании генерируемых менеджером официаль­ных способов реализации мотивов приобретения.

Следовательно, системы управления организационным поведением персонала, основанные на акцентированном применении мотивов безопас­ности, - дорогостоящие, консервативные, не имеют адекватную отчетность и нелегитимны в правовом отношении.

Однако противоположная крайность, т.е. пренебрежение мотивами безопасности приводит к следующим неактивным явлениям: частому на­рушению трудовой дисциплины, высокой конфликтности в трудовой дея­тельности, непредсказуемости в поведении работников, росту количества продукта труда в ущерб его качеству и многому другому.

Менеджер, следовательно, должен обязательно использовать в своей профессиональной деятельности мотивы безопасности, однако де­лать это надо в разумных пределах, которые можно легко установить на базе использования диагностической системы поиска ошибок в мотивации организационного поведения персонала (см.п.4.3.).

Акцентированное же использование мотивов безопасности возмож­но лишь в следующих ограниченных случаях:

• при необходимости установления полного единообразия выполнения работ;

• в случае, когда результат работ принципиально важен для существования организации;

• в условиях большого дефицита времени;

• при отсутствии возможности материального стимулирования персонала;

• когда цели управления организации и потребности персонала диаметрально противоположны и др.