12. Стратегическое планирование. Стратегия и этапы ее разработки. Классификация стратегий. Методы выработки стратегий. Стратегическое планирование на уровне страны, региона, территории.

Стратегическое планирование является одним из наиболее важных видов планирования в организации. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Разработка стратегии должна проводиться с учетом системы целей и приоритетов организации, а также правил, регламентирующих процесс реализации стратегии (например, формирование оргструктуры, выполнение специальных операций и т.д.).

Разработка стратегии представляет собой пять вытекающих друг из друга задач.

Первая из них – это формирование стратегического видения будущего компании, определение долгосрочной перспективы развития. На этом этапе высший менеджмент компании может ясно представить, каким именно будет будущее компании, в каком направлении будет происходить ее развитие, какие будут использоваться технологии, кто выступит в роли поставщиков сырья, какова целевая аудитория, средства продвижения товара и т.д.

Следующий этап – это постановка целей и перевод стратегического видения в практическую плоскость. На этом этапе формируется миссия компании. Она раскрывает основное содержание и направления деятельности компании в настоящее время.

Третий этап – создание стратегии, когда менеджмент планирует каким образом можно достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. На этом этапе нужно учитывать, что во внешней и внутренней среде происходят постоянные изменения, что предполагает постоянное изменение и корректировку стратегии. В ответ на изменения рынка она модифицируется за счет добавления одних параметров и отказа от других, учитывая появление новых возможностей и угроз, непредвиденных событий и новых идей.

Четвертый этап – реализация стратегии. Это набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.

Пятым, заключительным этапом является оценка результатов. В результате деятельности у каждой компании появляется опыт, она яснее видит перспективы развития, обстановку на рынке, что дает новые возможности, рождает свежие идеи. Это является поводом для корректировки стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации.

Классификация:

• По сложности:

• простые (охватывают один хозяйственный процесс)

• сложные (охватывают несколько процессов)

• По направленности

• предпринимательского типа (использование внешних возможностей)

• рационалистического типа (использование внутренних резервов)

• По способу обеспечения конкурентоспособности (по М.Портеру): – лидерство в низких издержках (получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах) – дифференциация (производство уникальных видов товаров за высокую цену) – фокусирование (обслуживание узкого сегмента потребителей с особыми запросами; на этом сегменте достигается эффект от экономии издержек или максимизации цены)

• По приоритетности перспективных целей: – Продуктово-рыночная стратегия (ориентация на конкретную продукцию и технологии) – Стратегия маркетинга (гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям) – Конкурентная стратегия (укрепление рыночных позиций) – Стратегия правления набором отраслей (реализация или углубление диверсификации) – Стратегия нововведений (ориентация на создание и/или использование инноваций) – Стратегия капиталовложений (инвестирование и участие в проектах) – Стратегия развития (обеспечение устойчивых темпов развития) – Стратегия поглощения (приобретение акций других компаний) – Стратегия зарубежного инвестирования  – Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности

• По связи с текущей деятельностью фирмы: – Сокращение : а) Ликвидация (предельный случай стратегии сокращения, когда организация уже не может вести дальнейший бизнес); б) Сокращение бизнеса (продажа или ликвидация части бизнеса организации); в) «Сбор урожая» (отказ от долгосрочного ведения бизнеса и максимизация дохода от существующего бесперспективного бизнеса); г) Минимизация расходов (поиск возможностей уменьшения издержек и сокращение затрат на неприбыльное производство; носит временный характер) – Концентрированный рост: а) Усиление позиций на рынке (стремление завоевать максимальную долю с данным продуктом на данном рынке благодаря активной политике продвижения); б) Развитие рынка (поиск новых рынков для уже производимых продуктов); в) Развитие продукта (производство усовершенствованного продукта и его реализация на уже освоенном рынке) – Интегрированный рост: а) Обратная вертикальная интеграция (рост фирмы за счет приобретения (усиления контроля) поставщиков); б) Вперед идущая вертикальная интеграция (приобретение (усиление контроля) структур, находящихся между фирмой и конечными потребителями) – Диверсификационный рост: а) Центрированная диверсификация (поиск и использование дополнительных возможностей, заключенных в существующем бизнесе; изменение технологии изготовления освоенного продукта; работа на освоенном рынке); б) Горизонтальная диверсификация (поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, технологически связанной с уже существующей, но требующей новой технологии) – Конгломеративная диверсификация (расширение за счет производства технологически несвязанных с уже производимыми продуктов)

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

Существуют традиционные методы разработки стратегий:

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

• определить возможности и угрозы;

• построить матрицу SWOT-анализа;

• выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

• построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

• определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

• составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

• разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

• определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

• оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

• фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

• обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

• разработка стратегии лидерства.

Также выделяют матричный метод разработки стратегий

Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.

Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью.

Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения, где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.

Стратегическое планирование в настоящее время становится важнейшим (если не главным) инструментом государственного управления. В настоящее время в Российской Федерации законодательно не закреплена единая система государственного стратегического планирования и правовая основа для формирования единой системы стратегического планирования регионального развития только формируется.  принятием Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года (далее – Концепция 2020) начался переход от практики нескоординированной разработки перспектив развития страны и её регионов к единой в организационно-правовом, информационном и методическом отношениях системе разработки документов стратегического планирования Российской Федерации и её регионов.

В качестве одного из принципов, заложенных в Концепции 2020, является скоординированность принятия на федеральном, региональном и местном уровнях мер по созданию условий для развития отраслей экономики и социальной сферы и формированию центров опережающего экономического роста с учетом конкурентных преимуществ каждого региона.

В ряде субъектов Российской Федерации разработаны и приняты стратегии социально-экономического развития. Однако, перспективное развитие отдельных регионов оказывается не скоординированным. Разработанные документы стратегического планирования субъектов Российской Федерации зачастую утверждены на различные сроки, имеют разные принципы постановки задач и разную глубину детализации.

В этой связи документы стратегического планирования субъектов Российской Федерации в обязательном порядке должны согласовываться между собой, прежде всего на уровне федеральных округов, а также с соответствующими документами стратегического планирования федерального уровня.

Еще одним важным аспектом, на который хотелось бы обратить внимание является необходимость взаимоувязки стратегического и территориального планирования. Без стратегического видения развития территории крайне сложно разрабатывать документы территориального планирования. Схемы территориального планирования и генеральные планы поселений и городских округов являются проекцией "на территорию" стратегий социально-экономического развития регионов и государства в целом.

Схемы территориального планирования и генеральные планы поселений и городских округов должны являться основой для управления развитием территорий, как правило, на расчетный срок, соответствующий периоду, определенному Концепцией долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года и на более длительный прогнозный срок.

В силу этого представляется, что территориальное планирование на уровне Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, муниципальных образований должно входить в систему стратегического планирования социально-экономического развития Российской Федерации.

13.Организация как функция управления. Организация как процесс. Организация во времени и пространстве. Координация. Законы и принципы процесса организации. Координация в системе государственного управления.

Орг-я – фун. управления, задачей которой явл. формирование структуры организации (в см.предприятия), а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы – персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д. Организовывать – это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ. Орг-я(как процесс) — это совокупность приемов, методов, рационального сочетания методов и звеньев управленч. системы и ее взаимосвязь с управлением объектов и другими управляющими системами во времени и в пространстве. Орг-я (во врем и простр) - совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо задачи на основе разделения труда, обязанностей и наличия иерархической (управленческой) структуры. Координация - процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. Законы: 1.з-н синергии:для любой организации сущ.такой набор элементов,при котор ее потенциал будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей,компьютеров),либо существенно меньше.Синергия-процесс существенного усиления или ослабления потенциала материальной системы.2.з-н самосохранения: каждая материальная сстема (организация,коллектив,семья) стремится сохранить себя(выжить) и использует для этого весь свой потенциал(ресурс).3.з-н развития:каждая материальная система стремиться достичь наибольшего суммарного потенциала для прохождения всех этапов жизненного цикла.Были перечислены основополагающие законы организации. Законы орг-ии второго уровня:1.з-н информированности-упорядоченности: чем большей информацией располагает орг-я о внутр и внеш среде, тем имеет большую вероятность устойчивого функционирования(самосохранения).2.з-н единства анализа и синтеза:каждая материал.система стремится настроится на наиболее экономный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры или функций.3.з-н композиции и пропорциональности:каждая материал.система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы(композицию),находящиеся в заданной соотносительности или в заданном подчинении(пропорции). Орг-я как любая мат-я система проходит все этапы жизненного цикла или их часть. Этапы можно объединить в две группы. Статическая гр вкл: порог нечувствительности и ликвидации. Орг-ю, находящуюся в этой группе, называют статической. В такой организации внутренние и внешние отношения рассм в отрыве от их развития. Динамическая гр вкл: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организацию, находящуюся в данной группе, называют динамической. В такой организации преобладают координирующие действия. Принципы стат и динам орг-и. I Прин-пы приоритета: – принцип приоритета цели: в системе «цель – задача – функция» наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция;– принцип приоритета функций над структурой при создании организаций: создание новых организаций осущ для реализации определенного набора целей. Каждая цель реализуется набором задач, которые группируются по общности, и для этих групп формируется набор функций;– принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях: в реально действующих организациях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются;– принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения: при создании организации собственник должен подбирать под себя персонал, выпускаемую продукцию, местоположение организаций;– принцип приоритета объекта управления над субъектом: руководители и главные специалисты должны подбираться под конкретные структурные подразделения с учетом их совместимости.II Принципы соответствия:– принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами: каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач;– принцип соответствия распорядительства и подчинения: у каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных. Не допускается ситуация, когда подчиненный по другим каналам является линейным руководителем своего руководителя;– принцип соответствия эффективности производства и экономичности: для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами. Увеличение эффективности всегда связано с увеличением качества изделий, а это, в свою очередь, приводит к увеличению затрат;– принцип ритмичности: производственные и информационные процессы должны идти равномерно по заранее заданным временным интервалам;– принцип пропорциональности: производственные и информационные процессы должны идти по графику, чтобы не было простоев и затоваривания;– принцип синхронизации: среди производственных и информационных процессов необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под который должна подстраиваться работа других подразделений. Координация в системе ГУ: главная мысль-все действия органов власти должны быть слаженными и согласованными. Привести пример по исполн.ветви власти, например. Правительство-высший ипс.орган, имеет свою систему исп.орг.вл.в регионах, нап-р, в Югре Департамент культуры, котор.непосредственно участвует в проведении единой гос.политики в обл.культры, разраб.меропр.в рамках ФЦП(напр, фцп «Культура Югры» до 2015г, орг МСУ рекомендуется разработать и принять аналог.муниц.программы.

14.Мотивация как функция управления. Потребность, мотив, стимул. Мотивирование и стимулирование. Формы стимулирования. Мотивационный процесс. Мотивы и стимулы на государственной и муниципальной службе.

Мотивация как фун. управ. имеет цель активизировать деят-ть людей и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, определенных в планах. Потребность — это нужда человека в том, что составляет необходимое условие его существования. Потр. явл. первичным источником мотив-и трудового поведения работников. Мотив— внутренний побудитель деят-и, придающий ей личностный смысл. Мотив - возникающее в сознании работника внутреннее побуждение к трудовому поведению, направ. на удовлетвор. своих потр-й. Стимулы — это внешние раздражители, способствующие повышению интенсивности определенных мотивов в действиях человека. Отличие стимулов от мотивов: стимулы характер-т определенные блага, а мотивы — стремление человека получить их. Мотив-ие и стим-ие близки по содержанию, но их не стоит смешивать. Мотивирование — процесс, состоящий в стимулировании исполнителей на достижение общих целей организации. Стимулирование - это процесс внешнего воздействия на трудовое поведение работника через создание личностно значимых условий, побуждающих его действовать определенным образом. Выделяют материальные и нематериальные стимулы. Матер: м.б. выр. как в денежной (заработная плата, премии, доплаты, надбавки), так и в неденежной форме (обеспечение жильем, путевки на отдых, лечение, в детские учреждения, улучшение условий труда, льготное питание и др.). Немат: связаны с удовлетв. потреб. работника в самоутверждении, уважении со стороны трудового коллектива, самореализации, прояв. в разнообраз. формах: благодарность (устная или письменная), занесение на доску почета предприятия, присвоение различных званий и т.д. Мотивац. процесс, теоретически м.б. представ. в виде 6 стадий: 1. возникновение потребностей; 2. поиск путей устранения потребности; 3. определение целей (направления) действия; 4.осуществление действия; 5.получение вознаграждения за осуществление действия; 6.устранение потребности. Мотивация ГС связ. со спецификой их работы и императивностью института госслужбы. Механизм мот. в госорганах в основном основан на административно - командных стимулах, связ. с четкой регламентацией труда ГГС, и представляет собой сложную систему соц-экон-х отношений между ГС. В совр. усл. оплата труда ГС не зависит от результатов их труда, что снижает ее стимулир. роль. Повысить мотив-ю госслужащих может не простое повышение заработков, а внедрение оплаты труда по результатам, вкл. совмещение целей организации с целями индивидуума. Фед. органы исполнит. вл. находятся в услов. ограниченного матер. обеспечения, поэтому можно шире применять нематер. мотив-ю (соц. пакет, меры психол. поощрения). Мотивы и стимулы для вас конкретно-своими словами! Напр, мой мотив-хорошо зарабатывать и иметь стабильное место работы, а стимул-нормальные зарплаты у ГС и постоянность и стабильность структур(органов вл.)+отпуск 30 дней, пенсия за выслугу лет. Мотивация госслужащих определяется как субъективными факторами (повысить свою квалификацию, статус, реализовать собственный потенциал накопленных знаний и опыта), так и общими для госструктуры целями (повысить оперативность и качество деятельности, четко взаимодействовать со смежными структурами и т.д.). Основные стимулирующие факторы, отраженные в нпа:1.конкурсный набор при приеме на государственную службу;2.конкурсный набор на замещение вакантной государственной должности;3.присвоение федеральным государственным служащим квалификационных разрядов;4.установление надбавок к должностным окладам за квалификационный разряд, а также премий по результатам работы;5.наличие системы образовательных учреждений соответствующего профиля. Для большинства гс в качестве побуд стимулов-ожидание морального поощрения, материального благополучия, карьерного роста. Смыслообразующими мотивами (ценностями, целями) выступают - высокий заработок и положение в обществе.