5. Разработка альтернативных реш-ий. Анализ внеш и внутр среды. Метод матрицы swot

Разработка альтернатив реш-й –их генерирование. Гл зад этапа – набрать max кол-во вар-тов реш-й. В полной мере испол-ся инф-я о ситуации ПР, рез-ты анализа и оценки сит-ции, рез-ты диагностики и прогноза разв-я сит-ции при различных альт-х вар-х возможного разв-я. При разработке альт-го реш-я необх-мо учитывать внеш и внутр ф-ры, к-рые могут повлиять на ПР. Перед тем как проводить swot анализ необх-мо проанализир-ть внешн и внутр среду орг-и. Анализ внутр среды орг-ии: конкурентосп-ть ближайшего окруж-я - персонал орг-и, произв-во, финансы орг-и, маркетинг, орг. куль-ра. Анализ внешн. среды: ф-ры макросреды орг-и – полит сис-ма (полит стаб-ость, особ-ти законод-ства), соц-я сис-ма (соц и этические нормы), эконом-я (ур-нь жизни, капитал, поставщики и потреб-ли), ресурсная (раб. сила, прир рес-сы, инфраструктура, терр-ое полож-е). SWOT анализ – вид анализа, к-рый позволяет при принятии стратег реш-я систематизировать ожидаемые угрозы и возможности при предполагаемом развитии ситуации и предусмотреть, в какой степени орг-и удается использ-ть ожидаемые возм-сти и избежать опасности. Идея: прилож-е усилий для превращения ее слабых сторон в сильные и угрозы в возможности; разв-е сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями. Этапы SWOT анализа: 1)изуч-ся сильные стороны и слабые стороны, 2)ф-ры макросреды фирмы с целью прогнозир-я стратег и тактич угроз фирме и своевременного предотвращ-я убытков. 3)изуч-ся возможности и угрозы; 4)согласуются силы/слабости с возможностями/угрозами, 5)строится матрица.

5. Этап пур. Стратегии принятия реш-й. Многокритериальный выбор и оценочные сис-мы. Согласование и утверждение принятого реш-я.

ПУР происх на основе рез-ов коллект-й экспертизы. ЛПР обладает правом оконч-го выбора. В конечном итоге успех ПР обеспечивается оптим-м сочетанием знаний и опытом высоко квалифиц-х спец-ов + искусством ЛПР в ПР. Возможно коллект-е ПР разл-ми методами и способами: методика открытого обсуждения; обмен дополн-й инф-ей; согласование противопол-х т.зр; поиск компромисса (не самый оптимальный). Итог: принятое реш-е документально оформляется, утверж-ся. Правила принятия реш-й: 1)Без использ-я числовых знач-й вероятности исхода: правило max max - ЛПР идет на риск, игнорируя потери и рассчитывая на макс-й доход; правило max min - максимизация миним-го дохода; правило min max - минимизация максимально возможных потерь (упущенных выгод); правило min min - ЛПР не идет на риск и рассчитывает на минимизацию потерь, убытков; компромиссное правило - оптимизация реш-я с т.зр max max и min min одновременно. 2)с использ-м числ-х знач-й вероятностного исхода: правило max вероятности - максимизация наиб вероятных доходов; правило min вероятности - минимизация вероятных потерь, убытка. Виды стратегий ПР: 1)алгоритмич – сис-мы алгоритмич правил, позволяющих произвести выбор альтернативы за конечное число шагов. а)стратегия максимизации субъективно ожидаемой вероятности (SEP). Рез-ат не зависит от его полезности. Риск не имеет ценности для ЛПР, он руководствуется только субъект-й вероят-тью рез-та, в итоге получается взаимокомпенсация: высокая вероят-ть рез-та компенсирует его низкую привлекател-ть; б)стратегия максимизации субъективно ожидаемой полезности (SEU). ЛПР выбирает исходя из макс-й полезности, игнорируя вероятность. Высокая полезность компенсирует низкую вероятность. 2)Эвристич - выбор правил, принципов, приемов носит интуитивный хар-ер. ЛПР воспринимает любую проблемную ситуацию как набор характ-к: вероятность выигрыша (ВВ); размер выигрыша (РВ); вероятность проигрыша (ВП); размер проигрыша (РП). а)внутр эвристич стратегия. ЛПР проводит внутр анализ ситуации. Он бывает 2 видов: 1)непосредственное сравнение ф-ров др с др. g – глобальная привлекательность выбора, 2)сравнение ф-ров с опред-ми внешн критериями. б)внеш стратегия. ЛПР сравнивает аналогичные харак-ки 2х и более ситуаций. Многокритер-я оценка непосредственно связана с деревом целей в орг-и. На его основе строится дерево критериев. Методы многокритер-го выбора - позволяют найти компромиссное реш-я в усл противопол-х целей: 1)«Стоимость-эффект-ть» ЛПР проводит доп анализ проектов реш-й и постепенно отбрасывает неконкур-е варианты, имеющие большую стоимость, но меньшую эфф-ть. Оставшиеся варианты образуют множ-во Парето (меньшая ст-ть, большая эфф-ть). Далее проводится анализ среди этих вариантов с учетом доп. критериев (степень риска, желаемая прибыль и т.д.). 2)«Затраты-прибыль» ЛПР учитывает все виды затрат и все возможные виды прибыли, в т.ч. неэк-го хар-ра (имидж, связи). Для неэконом. видов прибыли применяются уловные коэфф-ты, баллы. Отнош-е П к З должно стремится к max. Оценочная сис-ма – совок-ть индикаторов, хар-щих состояние ситуации в зависимости от изменения ф-ров, индексов, критериев выбора. Виды оценочных систем: индексные; рейтинговые; сравнительные; условные. В состав оценочных систем входят: критерии оценки (присваиваются критериям ранги, веса); шкалы; принципы выбора. Важно проранжировать критерии. Формируется обобщающий интегральный критерий. В случаях неоднозначного выбора (критерии равнозначны) руководствуются правилами: альтернат-й вариант (альтерн-й вариант не доминирует, если не сущ-т альтерн-го варианта превосходящего (не уступающего) ему по всем компонентам (частным критериям).Множ-во не доминирующих вариантов образует множ-во Парето); Правило свертки (свернуть все числовые критерии в обобщающий критерий и дать единичную частную оценку каждому альтер-му варианту); метод обобщенных линейных критериев (сопоставляются критерии по весам, частные критерии сводят к единому однородному критерию к-му присваивают макс или мин вес). Шкалы измерений: кол и кач. Вербально-числовая шкала Харрингтона сочетает их (оч низкий 0,0-0,2; низк 0,2-0,37; сред 0,37-0,64; высок 0,64-0,8, оч высок 0,8-1,0)

8. Этап реализации (исполнения) управленческого решения: сущность и содержание.  План мероприятий. Программа реализации. Анализ и оценка результатов исполнения.

После того как решение принято, необходимо выстроить план действий, последовательности сроки и ресурсы, обеспечивающие осуществление действия. Реализация принятого решения осуществляется строго составленному плану, с корректировками в процессы реализации решения в зависимости от внешних и внутренних условий. Каждый ход в реализации плана должен отслеживаться, предстоящие изменения должны анализироваться, и если изменение целесообразно необходимо внести корректировки. Причиной корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

В плане действий по реализации решения увязываются ресурсы, сроки, исполнители. Разрабатываются запасные варианты плана на случай изменения установки (пессимистический, оптимистический, реальный).

Разрабатывается план контрольных мероприятий (с установками, периодичностью, сроками). Задаются конкретные параметры, индикаторы, показатели. Разрабатывается план мониторинга (непрерывного отслеживания хода реализации решения).  В результате контроля реализации плана происходит – корректировка плана обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей.

В случае принятия сложного многопланового решения   необходимо разработать специальную целевую программу его реализации (три группы мероприятий: документально оформление и организацию доведение решения до исполнителей, обеспечение исполнения решения необходимыми ресурсами и средствами, организацию контроля исполнения решения).

Документальное оформление управленческого решения осуществляется  на основе действующих законодательных и иных правовых актов. Форму и содержание документального оформления решения выбирают исходя из назначения и статуса органа, принявшего это решение. Программа должна содержать: обоснование принятия решения, содержание конкретных действий, предусмотренных решением, перечень необходимых трудовых, материальных и других ресурсов, средства и способы реализации решения; сроки исполнения решения; ожидаемые результаты от реализации решения Состав исполнителей; способы контроля за выполнением решения.

 Реализованный план или программу  управленческих воздействий подвергаются тщательному анализу с целью оценки эффективности принятого решения и его реализации. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий должен определить: сильные и слабые места принятого решения и планов их реализации; дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате произошедших изменений; дополнительные риски которым могут быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Оценка реализации УР - обоснованный (по соответствующим критериям и показателям) акт определения проделанной работы (реализации орешения) с точки зрения полезности и соответствия принятым образцам.