4.8. Состав бюджета банка

Финансовая структура банка и структура его бюджета. Как уже говори­ть выше, для координации и согласования усилии субъектов системы планиро­вании, имеющих разнонаправленную мотивацию, создается финансовая структу­ра банка (рис. 1.9). призванная определить сферы ответственности и полномочии объектов финансового управлении. Предполагается, что при правильном опре­делении ответственности и полномочий, а также формировании соответствующей системы мотивации, цели субъектов финансовой структуры и цели организации будут сбалансированы.

ТП №

Рис. 4.9. Финансовая структура банка

Финансовая структура кредитной организации представляет собой иерар­хию субъектов финансового управления (далее — ФУ). На нижнем уровне этой иерархии выделяются центры финансовой ответственности (далее — ЦФО), обыч­аю совпадающие с одним из нижних уровней иерархии обычной организацион­ной структуры, за исключением таких элементов финансовой структуры, как про­сты и «общебанк». Существует несколько видов ЦФО:

• центры затрат (далее — ЦЗ), отвечающие за издержки по обеспечению своей деятельности или деятельности банка в целом (ЦЗ являются управляю­щие и вспомогательные подразделения банка);

• центры прибыли (далее — ЦП), отвечающие за финансовый результат проведения операций с клиентами (к ЦП относят основные подразделения банка). Центры прибыли в свою очередь могут разбиваться на отдельные точки про­даж и каналы дистрибуции банковских продуктов (далее — ТП);

• центры инвестиций (далее — ЦИ), отвечающие за реализацию и сроки окупаемости инновационных проектов.

В обычной организационной структуре банка ЦП могут быть представлены проектными группами или структурами, но чаше за проекты отвечают основ­ные и вспомогательные подразделения. В финансовой структуре для обеспечения прозрачности деятельности, связанной с развитием банка, независимо от того, в каких элементах организационной структуры реализуются инновации, желательно выделить отдельно все проекты развития. Данные проекты на верхнем уровне иерархии финансовой структуры банка будут консолидированы в блок развития, если они жизненно важны для банка в целом либо станут отдельными элементами стратегических бизнес-единиц (СБЕ), если их реализация нужна, укрепления позиции банка на уже освоенном сегменте рынка.

Выделение проектов в отдельные элементы финансовой структуры необходимо для решения центральной задачи стратегического финансового управления: управления инновационным развитием кредитной организации. Результаты инноваций не должны, с одной стороны, скрываться за общими финансовыми результатами банка, нивелирующими отдельные неудачи в реализации проектов, а с другой — ухудшать эти финансовые результаты, используемые в системе мотивации, так как любой проект до момента его окупаемости снижает показатель прибыли, который является центральным фактором системы мотивации ЦП бан­ка. При выделении проектов в отдельные элементы финансовой структуры появ­ляется возможность усовершенствовать систему мотивации, разделив ее на два компонента: мотивацию за текущую прибыль и мотивацию за соблюдение сроков внедрения инноваций.

На следующем уровне иерархии финансовой структуры все ЦФО распределяются по следующим элементам финансовой структуры:

• блок развития (далее — БР) аккумулирует проекты банка, имеющие стра­тегическое значение для его развития. Бюджет БР должен иметь защищенный характер (по аналогии с государственным бюджетом). Надо отметить, что не все проекты будут иметь прямую окупаемость. Для деятельности банка не менее важ­ны проекты развития управленческой, материальной и информационной инфра­структуры, для которых невозможно найти прямых источников покрытия расхо­дов. Данные проекты существуют как ЦЗ. Однако сроки внедрения этих проектов должны соблюдаться, а использование сметы должно контролироваться;

• стратегические бизнес-единицы соответствуют выделенным в банке клю­чевым направлениям деятельности. СБЕ могут формироваться по клиентскому, продуктовому и географическому принципу. Часто возникает необходимость ис­пользовать смешанный подход, что может привести к выделению отдельных ТП внутри продуктовых или клиентских ЦП. Необходимо помнить, что смеше­ние принципов выделения СБЕ на одном иерархическом уровне финансовой структуры приводит к многократному дублированию управленческих воздействий и неоднозначной системе административного подчинения;

• казначейство - специфический ЦП и СБЕ, так как только оно отвечает за управление ликвидностью и проведение операций на организованных рынках. Если подобные права будут предоставлены другим СБЕ, это приведет к тому, что отдельные субъекты банка будут «играть» друг против друга на одном рынке и в общем случае снижать прибыль банка за счет участия внешних посредников в этой «игре», получающих часть прибыли кредитной организации;

• общебанк — структура, которую, с точки зрения автора, необходимо вве­сти в финансовую структуру банка. Данный подход позволит решить проблему регулирования расходов общеуправленческого характера. С одной стороны, дан­ная структура будет отвечать за все политические финансовые решения, прини­маемые стратегическим руководством, а также расходы, связанные с содержани­ем руководства, с другой — здесь должны отражаться все те «плюсы», которые связаны с деятельностью высшего руководства: привлечение крупных депозитов и организация первоклассных кредитов на выгодных для банка условиях, операции, связанные с обслуживанием региональных администраций и т.п. Одним из главных источников доходов данного элемента финансовой структуры будет «про­дажа» капитала банка СБЕ по трансфертным ценам, соответствующим стоимо­сти привлечения акционерного капитала.

Структура бюджета банка полностью коррелирует с его финансовой струк­турой. Это означает, что каждый формат консолидированного бюджета банка яв­ляется суммой аналогичных форматов СБЕ, разбивающихся в свою очередь на отдельные показатели ЦФО (рис. 4.10).

Рис. 4.10. Структура бюджета банка

На нижнем уровне бюджета банка представлены финансовые показатели отдельных ЦФО. Однако для процессов планового управления важно строить пла­ны и рассматривать финансовые результаты и по другим АИСУУ: продуктам и клиентам.

Данный подход особо важен для процессов оперативного планирования и управления, так как позволяет оценить эффективность и рентабельность про­дуктов банка, выявить те из них, которые имеют себестоимость, не позволяющую кредитной организации получать требуемую маржу прибыли. В отношении дан­ных продуктов дальше может быть проведен функционально-стоимостной ана­лиз (ФСА), который позволит выявить проблемные места в бизнес-процессах и усовершенствовать последние.

Не менее важно иметь информацию о прибыльности клиентов или отдель­ных групп клиентов. При формировании индивидуальных тарифов в расчет из­держек банка должны включаться не только прямые расходы по операциям с кли­ентами, но и себестоимость продаваемых продуктов.

Таким образом, бюджет банка становится не только инструментом обосно­вания плановых решений, но и инструментом децентрализации управленческих процессов, согласования деятельности подразделений, обеспечения требуемого уровня эффективности и рентабельности банковских операций и операций, свя­занных с отдельными группами клиентов.

Финансовая модель банка. Основой составления финансового плана является прогноз прибыли банка на основе оценки операционных доходов и расхо­дов и сопоставления ее с прибылью, достаточной для дальнейшего развития банка, определенной на этане формирования сметы. В результате проводимого анализа происходит корректировка как стратегического плана, если выясняется его финансовая несостоятельность, так и тактики банка, состоящая в определении на следующий год необходимых изменений в объеме и структуре его операций, обес­печивающих реализацию выбранной стратегии.

Итак, задачей финансового планирования является нахождение оптималь­ной структуры активных и пассивных операций, разработка ориентиров процен­тной политики банка, которые, с одной стороны, позволят наиболее полно реали­зовать выбранные руководством стратегии развития, а с другой стороны, будут учитывать реальные возможности банка и определенные банковским законода­тельством (нормативами) и внутренними документами (системой лимитов) ог­раничения деятельности.

Подбор вариантов развития банка и планирование его прибыли можно осу­ществлять по следующей итерационной схеме:

1. планирование использования прибыли (IP), неоперационных расходов (NR), беспроцентных операционных доходов (BOD) и расходов (BOR) банка Определение абсолютной величины необходимой (PN) и достаточной (PD) при­были банка;

2. планирование объемов активных банковских операций (VA) и их струк­туры;

3. планирование процентных доходов (DPr) на основе прогнозных рыноч­ных ставок но активным операциям и спланированным объемам активных опера­ций. Расчет средневзвешенной доходности активов (SDohAk);

4. определение общего допустимого объема процентных расходов банка (RPr) на основе оцениваемых на предыдущем этапе процентных доходов банка и достаточной маржи:

5. планирование структуры привлеченных ресурсов банка и расчет их сред­невзвешенной стоимости ресурсов (SStRes) на основе прогнозирования рыноч­ных ставок привлечения ресурсов;

6. вычисление допустимого объема привлеченных ресурсов (VP) на осно­ве полученного на предыдущих этапах показателя средневзвешенной стоимости ресурсов и допустимого объема процентных расходов банка;

7. расчет необходимого с точки зрения запланированных объемов акти­вов и допустимых объемов привлеченных ресурсов объема собственных средств (СС) банка на основе балансового управления: активы - собственные средства + привлеченные ресурсы;

8. оценка имеющегося в распоряжении банка объема собственных средств

(CCR);

9. сравнение рассчитанного необходимого объема собственных средств (СС) и объемов собственных средств, имеющихся в распоряжении банка (CCR). Корректировка исходных и расчетных параметров плана, если эти показатели не совпадают, начиная с первого этапа;

10) проверка соответствия планируемой структуры активных и пассивных операций системе стратегических лимитов и нормативам Центрального банка. Возврат в случае необходимости на второй этап составления финансового

плана;

11) составление плана формирования прибыли банка. Построение плано­вого баланса.

Кратко основные этапы итерационного процесса представлены на блок-схе­ме, приведенной на рис. 4.11.

Да

Нет

Рис. 4.11. Блок-схема процесса планирования прибыли банка

ВЫВОДЫ

1. Все виды банковского планирования являются элементами единой сис­темы и тесно связаны между собой и другими процессами банковского менед­жмента.

2. План нельзя рассматривать как неизменный, абсолютный ориентир: в за­висимости от изменения рыночной ситуации он должен корректироваться для достижения оптимальных финансовых результатов.

3. Любой план необходимо анализировать с точки зрения достаточности имеющегося потенциала организации для его реализации и завершать построением финансового плана.

4. При составлении плана анализируются и учитываются, с одной сторо­ны, требования рынка, отражаемые в разработанном комплексе маркетинга, а с другой — финансовый и кадровый потенциал кредитной организации.

5. Система лимитов и прочих ограничений и порядков организации текущей деятельности банка разрабатывается в ходе перспективного планирование и контролируется через организацию мониторинга текущей деятельности.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Назовите основные виды банковского планирования. Чем они отлича­ются и как связаны друг с другом?

2. Какие виды банковских стратегий разрабатываются в процессе страте­гического планирования?

3. Что такое система стратегических лимитов банка? Какова ее структура?

4. Какова цель бизнес-планирования? На какой срок эффективнее разра­батывать бизнес-план для банка?

5. Каковы основные этапы бизнес-планирования?

6. Каким методам вы отладите предпочтение при прогнозировании доход­ности финансовых рынков?

7. Какие методы используются при анализе потенциального рынка?

8. На какой круг банков вы будете ориентироваться при анализе конку­ренции?

9. Какие количественные показатели определяются при составлении биз­нес-плана?

10. Назовите основные этапы анализа внутреннего состояния банка.

11. Какие банковские риски учитываются при разработке бизнес-плана?

12. Какова оптимальная структура активов и пассивов банка? Какие соот­ношения между активами и пассивами должны соблюдаться в балансе нормально функционирующего банка?

13. Если прогнозируется падение процентных ставок на рынке, то какой будет стратегия формирования пассивов банка?

14. Если прогнозируется падение курса рубля, какую стратегию в привле­чении и размещении ресурсов следует выбрать?

15. Каким образом рассчитываются количественные показатели финансо­вого плана?

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Поморина S4A. Планирование как основа управления деятельностью банка. М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Канаев Л.В. Стратегическое управление коммерческим банком. Концеп­туальные основы. СПб.: Изд-во СПбУ, 2006.

3. Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

4. Лаптырев Д.А. Система управления финансовыми ресурсами банка. М.: БДЦ-пресс, 2005.

5. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. М.: Олимп бизнес, 2005.

6. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого резуль­тата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

7. Указание Банка России от 5 июля 2002 г. Ns 1176-У «О бизнес-планах кредитных организаций».

8. Банки: капитализация, устойчивость, конкурентоспособность. Рекомен­дации XVI Международного банковского конгресса. Санкт-Петербург. 2007. 6-9 июня. Режим доступа: http://www.cbr.ru/analytics/bank_ system/print.asp?file-M BK-07.htm