3.1. Планирование как основная функция стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент — современная концепция управления. Стратегическое управление определяется в современной теории менеджмента как процесс управления развитием компании и сохранением соответствия стратегии и организации деятельности компании изменениям внешних и внутренних условий. (табл. 1)
Таблица 1
Изменение функций менеджмента в постиндустриальной эпохе.
Функции менеджмента |
Старая интерпретация функций |
Новая интерпретация функций |
Целеполагание |
Определение целевых рыночных сегментов для завоевания устойчивого конкурентного преимущества |
Определение путей миграции по сегментам рынка и его смежным областям |
Маркетинг |
Создание высококачественных продуктов и их продвижение на рынок |
Создание продуктов, требующихся клиентам, в процессе формирования партнерских отношений с клиентами |
Инновации |
Организация плановой разработки новых продуктов и технологий и их постепенного внедрения |
Непрерывный поиск стратегических окон и скорейшая перестройка технологий. Управление портфелями инноваций |
Планирование |
Формирование подробных планов действий на уровне подразделении и их уточнение и корректировка внутри планового периода |
Распределение ресурсов, полномочий и ответственности между направлениями бизнеса и проектами. Их оптимальное перераспределение в процессе реализации стратегии |
Организация |
Формирование стабильной бюрократической организационной структуры, основанной на принципе единоначалия |
Постоянные организационные изменения для обеспечения горизонтальных коммуникаций |
Распоряжение и мотивация |
Обеспечение исполнительской дисциплины персонала |
Организация использования интеллектуального и творческого потенциала персонам, управление знаниями |
Координация |
Подготовка информации для решении высшего руководства, передача распоряжений по инстанциям |
Создание единого информационного пространства организации для обеспечения единого понимания задач и согласования действий на всех уровнях управления |
Контроль |
Административный контроль выполнения плана и распоряжений руководства компании |
Анализ адекватности плана и распоряжений внешним и внутренним условиям, определение моментов стратегических и тактических поворотов |
Если рассматривать компанию как самовоспроизводящуюся систему, в ней можно выделить две основные подсистемы: управляющую и управляемую. Состав и границы объектов и субъектов управления, рассматриваемые в теории и практике менеджмента, также менялись в процессе развития социально-экономического пространства (табл. 2).
Таблица 2.
Объекты управления и цели, преследуемые менеджментом компании, в классической теории управления и стратегическом менеджменте
Объекты управления |
Классическое понимание |
Видение стратегического менеджмента |
Разработка продуктов |
НИР и разработка новых технологий |
Маркетинг и инновации продуктов (ориентированные на создание и модификацию продуктов по запросам завоеванного и потенциального рынка) |
Обеспечение ресурсами |
Поиск поставщиков, управление запасами |
Основной вил ресурсов - нематериальные активы. Управление знаниями |
Информационный капитал |
Вспомогательные функции: автоматизация отдельных производственных и вспомогательных процессов (АРМы и АСУ) |
Развитие информационного капитала компании как единого целого (базы данных, информационные системы, сели и технологии) |
Управление кадрами |
Рекрутинг персонала и обеспечение производственной дисциплины |
Непрерывное развитие и мотивация персонала |
Производство |
Эффективная организация процесса производства - управление издержками производственных процессов |
Процессное управление деятельностью организации — получение синергии от системного управления процессами |
Сбыт |
Формирование дистрибутивной сети. Цель — опередить конкурентов |
Создание партнерских сетей с другими участниками рынка |
Финансы и бухгалтерский учет |
Оптимизация прибыли отчетного периода, налоговая оптимизация, внешняя и управленческая отчетность базе учета исторической стоимости активов и пассивов |
Обеспечение роста стоимости компании в долгосрочной перспективе. Внешние и управленческие учет и отчетность на основе справедливой стоимости активов и обязательств. |
Управление рисками |
Часть финансового управления. В основном кредитные и рыночные риски |
Единая система управления финансовыми и нефинансовыми рисками компании |
Регулирующие и социальные процессы
|
Как следствие стожившейся корпоративной культуры |
Отдельные объекты управления в современных условиях |
Развитие организационного капитала |
Изменения структуры вслед за развитием производства. Формальные (бюрократические) организационные структуры |
Организационная структура как фактор конкурентного преимущества Развитие адаптивных и матричных структур управления |
Центральными задачами финансового менеджмента являются (рис. 3.1):
управление эффективностью инноваций:
управление эффективностью и рентабельностью текущих операций;
управление финансовыми и нефинансовыми рисками.
В процессе управления эффективностью инноваций банка:
проводятся обоснование и оценка сроков окупаемости инновационных
проектов;
прогнозируются финансовые потоки, которые должны возникнуть в результате инноваций;
выявляются синергетические связи проектов для ускорения сроков их внедрения и снижения затрат;
осуществляется мониторинг выполнения проектных задач и соблюдения сроков окупаемости;
создается система мотивации, нацеленная на ускорение инноваций в банке.
Рис. 3.1. Составляющие элементы процесса финансового управления банка
В процессе управления эффективностью и рентабельностью текущих операций:
определяются элементарные объекты финансового учета для управления их прибыльностью и издержками
формируется иерархическая структура аналитических измерений системы управленческого учета, в рамках которой будут классифицироваться объекты финансового учета;
определяются финансовые результаты;
создается действенная система функционально-стоимостного анализа себестоимости банковских продуктов и осуществляется управление процессами формирования их себестоимости;
проводится анализ прибыльности клиентов и однородных групп клиентов банка на основе оценки себестоимости банковских услуг;
на основе результатов анализа прибыльности клиентов формируется гибкая ценовая и тарифная политика, обеспечивающая ее индивидуальную направленность;
создается система мотивации персонала, нацеленная на повышение доходности операций и сокращение издержек банка.
Сущность планирования в системе стратегического менеджмента.
Планирование в широком смысле представляет собой процесс принятия и организации выполнения управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе их систематической подготовки, включающей мониторинг и анализ результатов выполнения ранее принятых планов, оценку постоянно изменяющейся рыночной ситуации, изучение потребностей реальных и потенциальных клиентов банка и стратегических задач, которые учредители ставят перед банковской организацией.
Планирование в узком смысле можно определить как систематическую подготовку решений, связанных с будущим банковской организации. В данном случае планирование не затрагивает сферу принятия решений и организацию их выполнения.
В любом случае планирование решает задачу определения целей развития банка и конкретных путей их реализации на различных уровнях детализации и временных отрезках его деятельности.
Таблица 3