2.2. Роль крупных предприятий в современной экономике

Крупные предприятия всегда были основой экономики России. Способствовали этому индустриализация, а также ставка правителей на крупные предприятия в дальнейшем (рейтинг крупных предприятий.приложение 2) .Так за период с 1964 по 1984 год наблюдалось сокращение удельного веса малых предприятия до 14%. За тот же период количество крупных предприятий возросло в 1,5 раза.

Статистика того времени говорит нам о том, что в 80-е годы крупными предприятиями обеспечивалось половина промышленной продукции страны. Ситуация не изменилась и по сей день. Российские крупные предприятия производят 50% всего промышленного выпуска страны.

На основании данных различных независимых перечней (Forbes, РБК, Эксперт) крупнейших промышленных фирм России, публикуемых журналом "Эксперт", можно сделать вывод: за все время развития экономики можно выделить "супердвадцатку" предприятий. Статистика 1994 года: 20 гигантами выпущено продукции на 157 трлн. руб., на них задействовано было 3 млн. человек. Сохраняется тенденция и в следующем 1995 году – 550 трлн. руб., 3 млн. человек.²¹

Рассмотрим рейтинг крупнейших компаний от журнала «Эксперт» за 2011 год. По своей сути, он не сильно отличается от аналогичного рейтинга за 1994-1995 года. Отрадно то, что уменьшилось количество добывающих компаний в «супердвадцатке» - в рейтинге за 1994-1995 они представлены 18 предприятиями, сегодня их количество уменьшилось до 13. Их вытеснили транспортная (РЖД), банковская (Сбербанк), торговая (X5) компании.²²

Вернемся немного в историю. Палкой о двух концах стал кризис 1998 года. Девальвация рубля в сочетании с конъюнктурой рынка того времени, продвинули нефтегазовые, металлургические, машиностроительные, а также табачные компании вперед, обеспечив прирост компаниям в районе 200-300%.

Не секрет, что машиностроительный комплекс России зависим от экспорта. Однако непредсказуемость данной отрасли поразительна. Так в 1997 году Иркутское ПО «Иркут» получило заказ на производство СУ-27, что позволило компании увеличить свой объем производства в три раза. Данный успех был кратковременным, следовательно, резкое падение производства. Однако новый заказ – рост производства в 11 раз. Такая же ситуация сопровождала и компанию «Северная верфь», которая благодаря выгодному экспортному контракту смогла увеличить свою реализацию в 25 раз. Поэтому можно говорить о высоком потенциале российских предприятий, однако без поддержки государством заключение масштабных экспортных контрактов невозможно.²³

Кризис 1998 года «помог» и автомобильным компаниям. ЗИЛ увеличил свою реализацию в три раза, а КАМАЗ – в пять раз. Табачная отрасль развивалась благодаря внутренним ресурсам. Так в 1997 году в рейтинге журнала Эксперт присутствовало только одна компания, то в 1998 уже семь.

Тяжелее всего удар 1998 года пережили электроэнергетические компании и угольная промышленность, т.к им пришлось принять на себя основной удар кризиса. Государству пришлось сдерживать тарифы на энергию, поэтому рублевый объем реализации РАО ЕЭС возрос всего лишь на 12%. В тот период доля энергокомпаний в суммарном объеме реализации сократилась до 13%. Более того в тот сложный период, энергетики старались экономить на всем, следовательно упала и спрос на уголь.

Крупные предприятия всегда были и есть лидеры на рынке. Они демонстрируют более быстрый рост и большую эффективность. Однако в 2003 году произошло знаменательное событие на рынке крупных предприятий. Впервые рост предприятий постепенно сместился в более мелкие структуры. И пока преобладает правило: чем более успешна компания, тем менее она стремится к широкой известности. Что, впрочем, вполне объяснимо. Привлекая к себе внимание, можно легко попасть в сферу интересов крупных ФПГ со всеми вытекающими недружественными последствиями. Что же касается положительной стороны публичности - возможности привлечь деньги с финансового рынка, то пока эта возможность закрыта для большинства компаний. Для решения данной проблемы нужно ввести и развивать рынок облигаций.²⁴

2004 год выявил две диаметрально разные тенденции в развитии крупных сырьевых предприятий. С одной стороны, практически полностью прекратилось укрывательство денег, а началось прямое инвестирование доходов. Поэтому крупные сырьевые компании стали локомотивом, который потянул за собой другие отрасли.²⁵

С другой стороны, выявилось неприятное несовершенство отношений между государством и сырьевыми компаниями. Так стало ясно, что во многом оно относится наплевательски к общерыночной инфраструктуре, что в будущем может разрушить хрупкий механизм, по которому сырьевики лишатся стимула наращивать свой бизнес. Они попросту упрутся в физическое ограничение экспорта своей продукции. К примеру, государству не по карману постройка государственных нефтепроводов, однако постройка частных запрещена. Точно такая же ситуация наблюдается в других сегментах транспортной отрасли, промышленном строительстве, финансовом секторе. Все они - заложники отсутствующей до сих пор пресловутой промполитики.

В 2007 году появляются первые признаки кризисной эпохи. Одной из причин является достижение потолка цен на нефть, являющихся определителем динамики доходов крупных компаний. На фоне этого, предприятия показывают 26% рост. Однако, если приглядеться, то видно, что участники рынка все чаще добиваются роста не за счет увеличения производства, а за счет слияний-поглощений и выхода холдингов, построенных "по понятиям", из тени в правовое поле.²⁶

Предшествующий данной кризисной эпохе бурный экономический рост должен был создать у крупных предприятий запас прочности, так как каждый пятый рубль компании вкладывали в свое дальнейшее развитие. Однако уже в это время выявляются еще несколько диспропорций в деятельности крупных производств.

Во-первых – стало понятно, что основные инвесторы - госкорпорации и подконтрольные предприятия (Газпром, РЖД). Известно то, что государство не самый лучший инвестор. Крупные частные предприятия пока менее активны и осторожны.

Во-вторых, "сырьевые" деньги довольно быстро перетекли к населению, практически миновав обрабатывающие отрасли (они оказались не готовы эти деньги взять). А это помимо пресловутой инфляции породило целый комплекс проблем, как, например, перегрев рынка труда.

Наблюдались признаки бурного роста в таких отраслях как телекоммуникации, ритейл, строительство, банки. И если первые две отрасли можно приветствовать и дела в них происходят благополучно, то строительство и банки вызывают опасения.

Шанс на быстрое развитие огромного строительного кластера (а вслед за ним и всей экономики) просто не использовался. Причин на это много. Во-первых, несоответствие спроса и предложения, что привело рынок к неоправданному росту цен на жилье. Более того ни власти, ни крупные строительные компании были не мотивированы что-то менять в этой ситуации.

Кризисные явления 2008 года помог очистить рынок крупных предприятий от слабейших и по сути своей затронул только спекулянтов. Рост производительности - рекордно низкий, однако рост в обрабатывающих отраслях превысил сырьевые.

Поэтому встал вопрос о привлечении инноваций в крупные предприятия России. Однако смешно признавать тот факт, что расходы на НИОКР Газпрома были меньше расходов на корпоративные вечеринки. А значит глупо считать, что Газпром пошел по инновационному пути развития.

Печален тот факт, что худо-бедно пережив кризисные моменты, компании все равно не сделали выводов, так как постепенно цена на нефть начала расти. Понятно, что в этой логике ни обрабатывающему сектору, ни тем более инновационным сценариям роста места нет. Так в 2010 году доля расходов на НИОКР составила смешные 0,2%.

Рассмотрим зарубежные затраты на НИОКР. Лидером является компания Roche Holding (9 млрд. долларов), Pfizer (9413 млн. долларов), Novartis (9070 млн. долларов) и Microsoft (8714 млн. долларов). Российский "Газпром" с его 796 млн. долларов оказался на 144-м месте.²⁷

Причина такого плачевного положения науки в нашей стране в том, что обязательство проведения НИОКР рассматривается бизнесменами как своего рода повинность, дань государству. А государственные деньги, выделяемые на НИОКР, зачастую расходуются нецелевым способом" – считает аналитик CrossMedia Павел Горлачев.²⁸

Действительно, по данным Росфиннадзора, ущерб от неэффективного использования госрасходов на НИОКР в 2010 году составил 480,1 млн. рублей. Министерства и ведомства неэффективно потратили 344 млн. бюджетных денег, переплата и перерасход средств и материальных ценностей составили 132,8 млн. Других финансовых нарушений нашли на 3,3 млн. рублей.

По словам аудитора КСП Сергея Корнюхина, сегодня в стране отсутствует надлежащий учет результатов НИР и НИОКР, выполненных в рамках заключенных государственных контрактов.

"Существенным фактором, снижающим эффективность расходования бюджетных средств, стала низкая дисциплина органов исполнительной власти, - считает Корнюхин. - Особенно остро это касается разработки и утверждения методических документов, регламентирующих процесс проведения НИР и НИОКР и вовлечения в хозяйственный оборот объектов интеллектуальной собственности".

Еще одна проблема отсутствие запатентованных результатов НИОКР, отмечают в пресс-службе Росфиннадзора. В 2010 году было заключено 1586 госконтрактов на 6,2 млрд. рублей. Их результатом стали два программных обеспечения стоимостью 30 млн. рублей, способных к правовой защите, но и они оказались не зарегистрированы в Роспатенте.

Однако неожиданным и приятным фактом для экономики России является тот факт, что в рейтинг Эксперт-400 крупных компаний (2009) вошли несколько инновационных компаний (Yandex, Kaspersky, ABBYY), а в списке крупнейших бизнесменов России присутствуют 17 человек предпринимателей из инноваций. Казалось бы, для такой страны как Россия 17 человек это мало, но надо учитывать тот факт, что все эти компании создавались с нуля без поддержки государства.

Исходя из вышесказанного, можно сделать один большой вывод: крупные предприятия представлены практически во всех отраслях экономики России. Однако все чаще экономисты говорят о кризисе в Газпроме, РЖД, а также о неудачной реформе РАО ЕЭС. Поэтому надо уже сегодня начать процесс модернизации российских крупных предприятий. В противном случае страна может столкнуться не только с экономическими, но и с социальными проблемами.

2.3.Проблема эффективности российских крупных предприятий

После распада СССР для экономики новой России настали черные времена. Были разрушены многолетние торговые связи. Печальным был тот факт, что некоторые источники ресурсов находились уже в независимых странах, поэтому вынужденной необходимостью было налаживать новые отношения, однако уже на принципах коммерции.

Распад СССР выявил и другие скрытые недостатки российских компаний. Так стало ясно, что в решениях любого предприятия присутствовали неэффективные действия, которые постепенно изнутри разрушали производство. Стало явным, что в стране катастрофическая нехватка квалифицированных менеджеров, которые могли бы за короткий срок поднять отрасли.

Более того, любое коренное адекватное изменение политики компаний вызывало неприятие со стороны менеджмента, так как он не всегда готов признать наличие проблем. Также очевидно, что любая модернизация внутренней структуры предприятия – это перемены, которые обычно болезненно затрагивают персонал, даже некоторые работники воспринимали перемены как угрозу для личной безопасности. Данное явление носит название «сопротивление переменам».

«Больная» структура российских компаний создает риски для успешного существования компании. В первую очередь, кажущееся благополучие затуманивает топ-менеджмент. Однако при незначительном изменении факторов среды возникают угрозы для работников всех уровней компании. Проведенный анализ аудиторской компанией PWC в 2009 году среди крупнейших компаний выявил то, что 60% представителей российского бизнеса считают, что их компания была средне подготовлена к кризису; плохую подготовку к кризису признали 22%.

Однако каковы причины такого низкой эффективности? Рассмотрим основные из них.

Первой и основной причиной является отсутствие или недостаток квалифицированных специалистов-менеджеров. Во многом это связано с обделенностью данной профессией в советское время, тогда как в зарубежных странах школа менеджеров закладывалась десятилетиями. Более того, в существующем образовательном стандарте недостаточно времени уделяется дисциплине «менеджмент». Российские компании во многих случаях пошли по слепому копированию зарубежного опыта. Однако он не всегда совместим с российской практикой.

Как выше было сказано, российская экономика «задыхается» от нехватки квалифицированных менеджеров. Уточним, именно квалифицированных управленцев, учитывая тот факт, что любой ВУЗ имеет специальность «менеджер», вплоть до медицинских и музыкальных менеджеров.

Рассмотрим структуру любой организации в виде трехуровневой модели (рисунок 4). Верхний уровень представлен собственником, средний – менеджментом, нижний – персоналом.

Видно, что цели и потребности каждого уровня отличаются. Так роль менеджмента – это буфер между собственником и персоналом. Другими словами, управленец должен уравновесить верхний и нижний уровень. Однако, в России острейшая нехватка таких менеджеров, поэтому уже на этом уровне у компаний возникают проблемы в эффективности.

Следующей причиной низкой эффективности российских предприятий является банальное отсутствие у собственников четкого представления, чего они хотят получить от предприятия. Так не каждая организация имеет точное представление, что является продуктом ее деятельности, а в большинстве случаев цели либо отсутствуют, либо сформулированы слишком сложно. Персонал не понимает, чего от него хотят собственники, возникает отсутствие целеполагания, уменьшается заинтересованность работника в создании продукта. В перспективе данные последствия вызывают путаницу внутри компании, следовательно, и неверное толкование значения организации для потребителей.

Перейдем к другой причине. К сожалению, большинство российских компаний не ввели в привычку организацию планирования дальнейшего развития компании. Нередко на предприятиях возникают абсолютно разные точки зрения на дальнейшее развитие, которые могут вообще не совпадать с целями компании, что вызывает путаность отчетности, неспособность грамотно оценить возможности компании. Планирование является главной функцией топ-менеджера.

Огромным недостатком в р'оссийских крупных компаниях является неэффективная система мотивации. Так в некоторых компаниях сотрудники не знают, за что они получают свои деньги. Персонал не видит связи между собственным заработком и целями предприятия. В результате присутствия демотивированного персонала в организациях выполняется масса действий, имеющих характер ИБД – имитации бурной деятельности.

Отсутствуют инструменты для оценки эффективности и быстрого контроля выполняемых действий. Это актуально как в отношении каждого сотрудника, отдела или подразделения, так и организации в целом. Особенно это выражено в государственных учреждениях, где понятие об эффективности не всегда присутствует, хотя часто встречается и в коммерческих организациях.

Оценка эффективности становится особенно актуальной в критических для организации ситуациях, например, в условиях кризиса, когда существующие способы и методы работы перестают соответствовать требованиям, диктуемым внешней средой и рынком, то есть становятся не эффективными.

Так по данным PwC (2009): 73% представителей российских компаний отметили, что в текущей ситуации (экономического кризиса) возрастает значение, придаваемое внедрению правильного подхода к управлению эффективностью деятельности; 61% отмечает, что в кризисной ситуации надо скорректировать набор показателей управления эффективностью деятельности компании.

Отсутствие средств для быстрого осуществления функции контроля приводит к тому, что большинство руководителей испытывают перегрузку текущими задачами и цейтнот по причине неумения эффективно организовать процесс управления подчиненными сотрудниками. Как правило, существующие в организации инструменты контроля не позволяют быстро проводить обработку и анализ полученных данных. В ситуации, когда к руководителю от подчиненных поступает значительный объем разнонаправленной отчетности, выполненной в различных формах и программных средствах, не позволяющих объединить их в единое целое, руководитель вынужден разбираться во всем разнообразии поступающих к нему форм самостоятельно.

Не забывайте, что контроль и оценка эффективности являются важнейшими функциями менеджера.

В большинстве российских компаний отсутствуют профессиональные стандарты. Данная проблема актуальна для тех компаний, в которых часто выполняются однотипные процессы. При отсутствии корпоративных стандартов каждый сотрудник, принимающий участие в конкретной последовательности действий, может вносить свой, не всегда нужный, вклад в их ход. В результате формируется сложно устроенная самобытная система организации работы. В случае ухода из компании сотрудника (ов), занятых в реализации такого процесса, возникают риски, которые могут парализовать (!) работу организации. Кроме того, сложности возникнут и при обучении вновь прибывшего персонала. При отсутствии профессиональных стандартов компания занимается подготовкой новых кадров, в результате чего «новобранцы» становятся носителями уникальных эксклюзивных знаний и, «отучившись» и набравшись опыта, покидают alma mater*, уверенно направляясь к конкурентам.

В российских компаниях отсутствует система работы с персоналом, в том числе отсутствие системы адаптации нового персонала и программ лояльности для сотрудников. В организационной структуре, как правило, присутствует отдел кадров, но вопрос, кто несет ответственность именно за управление персоналом, за его лояльность, может поставить руководителя в тупик.

В ситуации, когда функция управления персоналом отсутствует (а отдел кадров призван, прежде всего, выполнять юридический документооборот по сотрудникам), эта задача ложится на топ-менеджмент организации. Конечно, каждый руководитель должен иметь четкое представление и ответ на вопрос, чем живет вверенное ему подразделение. Однако, отслеживать и удерживать информацию о том, что происходит в голове каждого его подчиненного и каковы психологические особенности поведения его людей - он не всегда в состоянии. В результате получается, что каждый сотрудник предоставлен сам себе; его лояльностью никто не управляет. А ведь лояльность одна из ключевых составляющих системы мотивации персонала.

Отсутствие системы адаптации новых кадров также вынуждает каждого вновь прибывшего сотрудника заниматься корпоративным самообразованием и «самоприспособлением» к особенностям организации. В этом случае, особенно в крупных организациях, бесконтрольный процесс адаптации, пущенный «на самотек» может привести либо к скоропостижному уходу нового сотрудника из компании (при этом ресурсы, затраченные на его привлечение, превращаются в прямые издержки), либо к формированию «клановости», когда кто-то из сотрудников берет нового члена коллектива «под свое крыло».

Иногда непонятна роль и предназначение функции маркетинга в деятельности компании. Ниже приведен перечень наиболее часто встречающихся проблем в построении и функционировании маркетинговой системы организации - неэффективная организационная структура службы маркетинга, в которой четко не обозначены функции и роль службы в деятельности компании; незнание доли рынка, занимаемого компанией, и непонимание, зачем это знание нужно компании; отсутствие ответа на вопрос «кто и почему является действительными конкурентами организации?»; неточное позиционирование компании и продукта, не позволяющее потребителю понять отличие продукта компании от продукта конкурентов;

отсутствие стандартных информационных материалов о компании; отсутствие инструментов управления внешними и внутренними информационными потоками; непонимание роли и значения бренда компании и/или продукта; отсутствие описанных целевых групп и их потребностей; отсутствие описания продукта организации, его свойств, преимуществ и выгод для потребителя; отсутствие инструментов оценки эффективности процесса маркетинговых коммуникаций (в частности, рекламы) и оценки эффективности службы маркетинга в целом, отсутствие инструментов для управления лояльностью потребителей.

Таким образом, всю перечисленную проблематику можно сгруппировать в два направления: проблематика в практике менеджмента и проблематика в практике маркетинга. Но построение эффективной системы работы двух этих составляющих, необходимых любой организации, невозможно без идеологического понимания сущности организации и рынка, а также учета особенностей функционирования эффективной структуры.

3. Место крупного бизнеса на российком рынке.