1.3 Японська систему управління трудовими ресурсами

Однією з відмінних рис японського управління управління трудовими ресурсами. Японські корпорації управляють своїми службовцями в такий спосіб, щоб останні працювали з найбільшим ефектом. Досягнення цього японські корпорації використовують американську техніку управління кадрами, зокрема ефективні системи зарплати, аналізу організації праці та робочих місць, атестації службовців та інші. Та і значна різниця між американським і японським управлінням. Японські корпорації більше використовують відданість своїх службовців компаніям.Отожествление службовців з корпорацією створює міцну мораль і до високої ефективності. Японська систему управління прагне посилювати цеотожествление, доводячи його жертовності інтересам фірми.

Японський службовець дуже тісноотожествляет себе знанявшей його корпорацією. Як вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають для себе представниками корпорації. У Японії кожен працюючий переконаний, що він важлива і необхідна обличчя своєї компанії - це один із проявівотожествления себе з фірмою. Іншим проявом і те, що японський працівник у відповідь питання про його занятті називає компанію, де він працює. Багато службовці рідко беруть дні відпочинку, і найчастіше в повному обсязі використовують свій оплачуваний відпустку, оскільки переконані, що й борг працювати, коли компанія її потребує, цим проявляючи свою відданістькомпании.[7]

Теоретично, чим більше людина працює у організації, тим більше має бути свідченням його саме ототожнення із нею. Японські корпорації гарантують своїм службовцям роботи й використовують систему винагород, засновану на виробничий стаж, у тому, щоб уникнути те що працівника до іншої фірму.Перешедший до іншої компанію позбавляється виробничого стажу й починає все спочатку. Система довічного найму полягає в гарантії зайнятості працівника і гарантії його. Натомість, кожен службовець чи рядовий працівник отримує задоволення від власної ефективності у роботі, знаючи, що його дії коли-небудь будуть обов'язково оцінені.

Зайнятість у Японії має особливе значення. Не лише тим контракту між роботодавцем і працівником. Вона має емоційне піднесення і моральний підтекст.

Японські робочі трудяться методично і віддано. Вони пунктуальні.

1.4 Принципи японського управління персоналом

1) Поведінка працівника у створенні.

Як зазначалося, японська систему управління сформувалася на сьогодні як органічний сплав національних традицій і передового досвіду менеджменту. Що ж до національних традицій, їх дуже суттєва (у тих даної роботи) риса у тому, що японці не збираються дотримуватися писаних правил; які мови з ієрогліфічного характеру писемності невластива чітка однозначність визначень, характерна європейських мов, зокрема, німецького.

Японський дослідникЧийеНакане провів блискуче дослідження, що мало своїм предметом типи взаємин у групах у зв'язку з традиціями національних культур. Він висунув основні тези концепції аналізу внутрішньої структури соціальних груп, розділивши типиустанавливающихся для людей взаємовідносин на два: горизонтальний, як сукупність індивідів, які мають загальними рисами (наприклад, люди однієї професії) і вертикальний, у якому індивіди, які мають різними рисами, зв'язані певної соціальної зв'язком (наприклад, сім'я, клан, клуб). Саме другий, «вертикальний» тип відносин є характерною і визначальним «обличчя» японськогообщества.[9]

Група, до якої підключено японець, значущою йому як і, як сім'я. У японській фірмі її голова нагадує батька. Члени сім'ї співпрацюють спонтанно. Панує неформальна атмосфера. Внутрішні конфлікти зведені до мінімуму, в групах дружелюбні відносини. У Японії фірма вважається органічно цілим, живим організмом, наділеним душею. Може змінитися керівник, але фірма залишиться. Вважається, що фірму - довгострокова організація, вона гарантує довічний оренду. (Такі стосунки закріплені «Законом про корпоративної реорганізації», що у фірмах, котрі стикалися із саудівським фінансовим труднощами і межі банкрутства, проводяться реорганізації).

Формула «підприємство є такі» є щирим переконанням роботодавців. Японські управляючі прищеплюють своїм працівникам як технічні навички, а й моральні риси і моральні цінності.

Як породженням концепцією «людського потенціалу» так можна трактувати систему групового прийняття рішеньРинги. Відповідно до неї відповідальність за ухвалення рішення не персоніфікована. За своє рішення відповідає все група. Передбачається, що жодного людина немає права одноосібно прийняти зважене рішення.

Треба чітко розуміти, що японський метод передбачає цілковиту єдність. Не вирішення більшості. Японці живлять нехіть до тиранії більшості. Якщо повного одностайності немає, рішення не приймається. Якщо рішенню протиставлене думка невеликого меншини, його переконують поважати погляди інших. Ця компромісна позиція згодом буде винагороджена. Для японця вважається неввічливо відкрито заперечувати старшому і вищестоящому: незгоду потрібно висловлювати дужедипломатично.[10]

Вважається, влада менеджменту у Японії законна, і тому вона охоче приймається і шанується. Робітники відчувають, що й менеджери більш освічені та компетентні. Менеджери немає надлишкових привілеїв, що могла б викликати ревнощі. Їх оклади та інші винагороди вважаються скромними порівняно до їхніх заслуг. А ефективний менеджмент є необхідною передумовою для процвітання самих робочих.