2.2 Анализ организационной структуры терминала

Компании «Стора Энсо Форест Вест», как упоминалось ранее, принадлежит лесопильный завод в Карелии, который расположен в поселке Импилахти Питкярантского района. Терминал п.Эссойла является связующим звеном, принадлежащим филиалу ООО «Стора Энсо» подразделения Stora Enso Wood Products.

 Генеральным директором лесозавода является Асмо Варис, персонал филиала составляет примерно 110 человек. Началом работы данного лесопильного завода считается 2003 год, в 2009 году после реструктуризации компании он стал принадлежать одному из четырех подразделений компании. Выпускаемой продукцией предприятия на данный момент являются пиломатериалы и топливные гранулы (пеллеты). Терминал п. Эссойла является своеобразным дивизионом данного филиала, а значит, и всей компании ООО «Стора Энсо». Для того, чтобы сделать анализ структуры терминала, необходимо рассмотреть организационную структуру всей компании.

Изучив структуру управления и Устав организации, можно сделать следующий вывод о том, что организационная структура компании ООО «Стора Энсо Форест Вест» является дивизиональной.

Представление о дивизиональной структуре очень тесно коррелирует с концепцией создания автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций).

Исторически дивизиональные структуры появились в крупных многопрофильных корпорациях. В структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом  становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка капитала и фондового рынка.⁷

Концерн «Стора Энсо Форест Вест» при разделении своей деятельности сосредотачивает особое внимание на выпускаемой продукции. Это является основным критерием выделения дивизионов компании. Тем не менее, компания планирует сформировать 8 отдельных дивизионов компании, где будет выделяться и территориальный принцип выделения подразделений. Это связано прежде всего с тем, что компания стремится снизить транспортные расходы, выделив отдельный регион для осуществления своей деятельности. Хотя, скорее всего, этот принцип давно используется.

Дивизиональная структура имеет другое название – продуктовая. Действительно, создавая определенные рамки, связанные с ассортиментом выпускаемой продукции, организация создает подразделения, во главе каждого из которых стоит отдельный руководитель, который отвечает за функционирование дивизиона в целом.

Известно, что предприятия, переходящие на продуктовый тип структурного подразделения, первоначально были функционально организованы. С расширением организаций руководители производственных, сбытовых и других подразделений, а также технические специалисты сталкивались с проблемами роста масштабов деятельности. Функции руководителя все более усложнялись, а диапазон управления ограничивал его возможности увеличения числа подчиненных. Структурная реорганизация на основе продукта стала рассматриваться как выход из создавшегося положения. Такой подход допускает делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Продукт или номенклатура продуктов является весьма важным признаком структурного деления, поскольку в этом случае создаются условия для использования специализированных средств производства, облегчается координация, допускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний персонала. Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если первоосновой сбытовой деятельности и технического обеспечения выступает промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельностью приобретает ключевое значение. ⁸

Организационная структура продуктового типа ориентируется прежде всего на потребителя, учитывая все тонкости и особенности его запросов. Возможный главный недостаток дивизиональной оргструктуры – это потери, связанные с дублированием одних и тех же функций для различных видов продукции. Например, если компания не исследует рынок и не анализирует спрос потребителя по каждому виду продукции, она производит примерно одинаковый объем по всем видам продукции. Отсюда излишек товара, который не продается вследствие снижения спроса на данный товар, которого организация не учла. А убытки, связанные с производством, уже не покроются. Компания, не учитывающая определенный подход к определенным видам товаров, лишь увеличит свои издержки. Компании «Стора Энсо» удалось создать такие команды, которые с успехом справляются с такими трудными задачами.

Деление по территориальному признаку является довольно распространенным методом структуризации компаний, рассредоточенных на обширной территории. Все виды деятельности предприятия на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю. Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия.

С точки зрения местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы.⁹

Хоть и у компании пока нет четкого формального разграничения деятельности на географические зоны, все же территориальная структуризация в реальности существует. Таким образом, используя продуктовый и территориальный принципы выделения своих дивизионов, концерн «Стора Энсо» относится к организациям с дивизиональной смешанной структурой.

Рассмотрим положение терминала п. Эссойла в структуре ООО «Стора Энсо». (Приложение 1) Видно, что терминал является определенным звеном компании, его дивизионом. Однако в целях экономии ресурсов структура терминала сильно упрощена, что определяет недостатки и достоинства сложившейся системы.

Как уже отмечалось ранее, терминал занимается погрузкой, транспортировкой и хранением леса, являясь связующим звеном в подразделении. Несмотря на величину терминала, от его работы зависит бесперебойность процессов организации в целом. Поэтому так важно работникам терминала выполнять все поручения как можно эффективнее и оперативнее, ведь благодаря этому сырье будет поставляться своевременно, что увеличит успешность компании. Терминал, как и остальные подобные единицы организации, является участником цепи «сырье  производство», его главной целью является поиск надежных поставщиков древесины.

На терминале работает 8 человек, у каждого есть свои функции, должностные обязательства, которые действуют по запрограммированным решениям. Руководство осуществляется управляющим, который, в свою очередь, принимает решения, согласуя свои действия с ближайшим центром компании.

Приемщики выполняют всю основную работу, мастер погрузки контролирует их деятельность, а управляющий согласует все рабочие процессы, происходящие внутри терминала. Отсюда можно сделать вывод о простоте организационной структуры, которая обеспечивает бесперебойность процессов в работе организации.

Подчиненные не участвуют в принятии организационных решений, все поручения начальства должны ими неукоснительно выполняться. Если происходят какие-либо сбои в работе, приемщик должен сообщить об этом управляющему или мастеру погрузки, тот, в свою очередь, обязан донести информацию до управляющего. В случае незначительных погрешностей в работе мастер погрузки может принимать решение на месте, однако после этого должен сообщить об этом руководителю терминала.

Здесь действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Управляющий выполняет все виды работ, связанные с управлением данным объектом, разрабатывает и принимает решения. Речь идет о линейной организационной структуре управления. Преимуществами данной структуры являются единство и четкость распорядительства, малое количество уровней иерархии, согласованность действий исполнителей, оперативность в принятии решений, четко выраженная ответственность, простота управления. К недостаткам относятся следующие признаки: отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, очень высокие требования к профессионализму руководителя, концетрация власти в управляющей верхушке, медленное реагирование на внешние воздействия рынка.

Является ли данная структура единственно возможной и правильной для терминала? Ответ на данный вопрос содержится в следующем пункте.