13/Охарактеризувати прості методи генерації й аналізу стратегічних альтернатив розвитку підприємства

Стратегічні альтернативи — це набір різних варіантів стратегій, які дають змогу організації досягти цілей, в межах вибраного напряму й обмежень на використання ресурсів.

Модель "крива досвіду":Модель "крива досвіду" ґрунтується на такій закономірності: витрати на одиницю продукції, які вимірюються в стабільних грошових одиницях, зменшуються на фіксований процент при кожному подвоєнні випуску продукції. Це твердження вимагає певних уточнень: термін досвід відповідає сумарній кількості вироблених одиниць товару, а не років, протягом яких він випускається; зростання випуску за певний період часу не можна ототожнювати зі зростанням досвіду (досвід можна набути і під час спаду виробництва); "ефект досвіду" стосується тільки тих витрат, які перебувають під контролем організації (витрати виробництва чи реалізації); витрати треба вимірювати у стабільних грошових одиницях, тобто без урахування впливу інфляції; "ефект досвіду" найкраще простежується для певних фаз життєвого циклу — впровадження товару на ринок і зростання. де Сп та Сб - витрати на одиницю продукції відповідно планового та базового періодів;Пп та Пб - сумарний випуск продукції відповідно планового та базового періодів; є — константа, яка характеризує еластичність витрат на одиницю продукції.

Модель "життєвий цикл попиту(ЖЦП) " – Слід зазначити, що важливим питанням під час обговорення ЖЦП товарів є визначення товарів, для яких слід проводити цей аналіз: категорія товарів (наприклад, принтери), певний тип товару цієї категорії (лазерні, струменеві, матричні принтери), специфічні моделі (лазерні багатофункціональні принтери) чи конкретна марка ("Самсунг"). Вважають, що найчастіше аналіз ЖЦП здійснюють у межах ринку товару. При такому підході ЖЦП відображає еволюцію не тільки товару, але певною мірою й ринку.

Крива зростання Гомпарта(фази: Впровадження, Зростання, Зрілість,Спад)

Метод PIMS- Метод PIMS (англ. Profit Impact of Marketing Strategy) передбачає визначення кількісних закономірностей впливу чинників виробництва на кінцеві результати діяльності організацій (рентабельність, прибуток), виходячи з аналізу емпіричного матеріалу про досвід функціонування значної кількості промислових організацій. Використовуючи багатофакторні регресійні моделі для оброблення масивів статистичних даних, визначають найважливіші виробничі, організаційно-економічні, ринкові чинники (впливають на кінцеві показники ефективності діяльності організацій), а також вплив кожного з них на кінцеві результати й відносну важливість цього впливу.

Висновки та рекомендації, які отримують унаслідок використання цього методу, придатні для прийняття управлінських рішень про розподіл капіталовкладень, матеріальних і трудових ресурсів, аналізу результатів діяльності організацій та оцінки перспектив її розвитку. Практично для кожної конкретної організації будь-які зміни в кількісних оцінках цих параметрів (чинників), а також будь-яка їхня лінійна комбінація інтерпретуються PIMS як стратегія розвитку.

Модель "товар — ринок"-апрями розширення ділової активності організації залежать від ринку (освоєний чи новий для неї), на якому вона діє, і товару (освоєний чи новий), який вона реалізує. Ці напрями відображені у матриці, яку запропонував І. Ансофф

Використання цієї матриці дає змогу раціонально розподілити зусилля та ресурси організації, а також визначити характер її дій на ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку та можливості організації постійно оновлювати виробництво. Розглянемо сутність кожної з перелічених стратегій, умови їх здійснення, особливості реалізації, а також ефективність використання в практичній діяльності.

Модель М. Портера- Згідно з теорією М. Портера існують три базові конкурентні стратегії: лідерства у витратах, диференціації та спеціалізації.

Стратегія лідерства у витратах полягає в тому, що, пропонуючи стандартний продукт або послугу, організація може досягти значно нижчої собівартості, ніж інші виробники.

Стратегія диференціації товарів передбачає виробництво продукції або послуг з унікальними властивостями.

Стратегія спеціалізації передбачає фокусування на одному з сегментів ринку, на певній групі товарів.

Організації також можуть конкурувати на всьому ринку.

Стратегія спеціалізації дає змогу завоювати велику частку ринку на певному вузькому сегменті, але малу частку ринку загалом.