Принятие решений в условиях неопределенности
Различают объективную и субъективную неопределенность. Объективная неопределенность вызвана отсутствием полной информации о конкретном объекте во внешней среде. Субъективная неопределенность связана с неполнотой сбора информации. П содержанию объективная неопределенность может быть:
технической ( научные исследования поискового характера
Неопределенность социально-политической обстановки
Неопределенность экономических оценок затрат
Статистическая неопределенность
По источникам неопределенности:
неопределенность среды
Личностная неопределенность
Неопределенность среды в свою очередь связана с поведением факторов внешней среды.
В неопределенности среды еще выделяют поведенческую неопределенность и природную неопределенность, которая связана с социо-культурными факторами, природно-географическими факторами, но природная неопределенность никогда не носит характера сознательного противодействия.
Личностная неопределенность вызвана особенностями лица, принимающего решение и связана с психическими процессами, эмоциональными состояниями и качествами личности.
Чаще всего личностная неопределенность приобретает форму целевой неопределенности.
Наиболее распространенный метод принятия решений в условии неопределенности - метод анализа решений. Метод, задачи которого - попытаться интегрировать формализованную логику и предпочтения руководителя. Данный метод реализуется через выполнение 3 стадий:
детерминистская ( 60% всех затрат) ( осуществляется структуризация проблемы, выявляются ресурсы, которыми мы располагаем и определяется ответственное за ликвидацию проблемы лицо. ) ( нужно собрать информацию для минимизации наших проблем) ( так же проводится выявление и описание фоновых переменных, строится структурная модель, позволяющая связать влияние контекста на объект и выявленную проблему. )
Вероятностная ( 25% затрат. Основное предназначение - определение вероятности наступления факторов. )
Информационная ( 15% затрат. Основная задача этой стадии - определить наиболее экономичный путь получения дополнительной информации. )
Постадийная методика оценки риска.
Данная методика основана на том, что нам необходимо процесс принятия решения, связанного с конкретным объектом разбить на определенные стадии, затем необходимо составить перечень простых рисков, которые представляют собой непересекающиеся и независимые друг от друга события. Для каждого простостого риска следует определить га основе экспертных оценок удельный вес, зависящий от влияния данного риска на реализацию управленческого решения. Для каждого простого риска определяется вероятность его наступления, затем необходимо простые риски сгруппировать и выделить приоритеты составных.
Оценка уровня риска.
Лекция.Коллектив не методы разработки УР. Характеристика и особенности.
Метод комиссий.
- Открытое обсуждение проблемы и выработка единого мнения, которое принимается либо открытым, либо закрытым голосованием.
Круговой метод.
- должны сформировать группу из 12-15 человек, поделить на подгруппы по 3-4 человека. Каждый член группы на карточке должен записать 2-3 идеи по ликвидации проблемы. Карточки передаются по кругу. Каждый следующий участник, получив карточку, прочитав идеи, которые там записаны, он должен дополнить и развить те идеи. Составляется список наиболее интересных идей для данной подгруппы. Каждая подгруппа с этим списком выходит на "групповой турнир". Предложения всех групп объединяются, Составляется сводный перечень, который выносится на голосование. Каждый участник группы имеет 5 голосов. Голосуют открыто, поднятыми руками, количество пальцев на руке говорит о количестве отданных голосов (можно до 5).
Кольцевая система ( метод кингессе)
Используется на этапе практически готового документа, руководство приглашает не всех, а составляет список тех, кто должен ознакомиться с данным документом. Каждый специалист после ознакомления должен в письменном виде дать свои замечания, затем все замечания излучаются и проводится совещание на которое приглашаются только те специалисты, чьи замечания остались не ясны руководству.
Метод поименного выдвижения предложений.
Рекомендуется использовать, когда очень велика активность группы. На обдумывание предложений каждый участник получает от 5 до 10 мини он должен придумать только 1 идеи и затем ее озвучить. Каждая из этих идей фиксируется на отдельном карточке и затем мы вновь эти карточки пускаем по кругу и они попадают ко всем специалистам, которые участвуют в разработке решения. Каждый участник ничего не приписывает, а по бальной системе оценивает карточку. После - по каждой идее дается обобщающая оценка.
Метод "6-3-5"
Метод проводится в 5 раундов, группа состоит из 6 специалистов, каждый из которых заранее знакомится с проблемой, причем обсуждение проблемы запрещается. Затем, на совещании каждый из этих участников должен записать 3 варианта будущего решения. Каждый участник, получающий карточку, должен на этой карточке записать еще 3 в развитие уже предложенных, в результате получаем 108 предложений.. Продолжительность 1 ого раунда - 5 мин, а каждый след раунд + 1 мин. Последний раунд уже длится 10 мин.
Метод "Метоплан"
Формируются группы из 15-20 человек, задача этой группы - выявить проблему и определить экономические потери, связанные с этой проблемой, и открывающиеся возможности, в случае ликвидации этой проблемы. Затем вся информация переносится на бумажный носитель из которого формируется банк информации. Затем мы эту информацию должны структурировать ( поделить потери и выгоды на определенные группы). Затем, из 15-20 выбирается 5-7 человек, задача которых состоит в определении основных причин, вызывающих потери и определение той выгоды, которую мы можем получить в случае ликвидации проблемы. На последнем этапе разрабатывается конечный план решения ( участвуют все специалисты 15-20)
Метод "Суда"
Группа из 15-20 человек формулирует несколько вариантов решения проблемы и в схематической форме передает эту информацию жюри. Каждому варианту прикрепляются 2 защитника и 2 обвинителя, которые на первом туре высказывают за и против, причем все их высказывания мы должны зафиксировать так, что бы они были видны всем участникам обсуждения. Во втором туре защитники и обвинители меняются ролями и дополняют ту информацию, которая уже представлена. После этого жури выбирает лучшие идеи, далее все участвуют в их доработке или совершенствовании.
Диалектический метод принятия решений
На первом этапе руководитель четко формулирует проблему, затем члены группы предлагают 3 и более варианта решения. Обсуждение направлено на определение вных и не явных принципов, которые лежат в корне предложенного решения. В последствии, все специалисты разбиваются на подгруппы, задача каждой из которых - сформулировать на основе принципов достоинства и недостатки, после чего мы можем выбрать либо идею, обладающую наибольшим числом достоинств, либо принять какой-то компромиссный вариант.
Метод целевых обсуждений.
Данный метод представляет собой открытое обсуждение, которое ведет ведущий, которое должно превратиться в заинтересованную дискуссию. Все участники заранее знакомятся с проблемой и продумывают, как бы они ее ликвидировали. Главный недостаток - сложность переубеждения специалистов
Метод контрольных вопросов
Каждый участник, получая вопрос, дает на него письменный ответ Каждый ответ должен быть написан лаконично. После специалисты обмениваются карточками, это способствует ознакомлению специалистов с мнением другого + позволяет высказать свои комментарии в дополнение.
Метод "Интегральный метод метра"
Метод, который основан на интеграции мозговой атаки, синектики, морфологических таблиц и метода аналогий. Реализуется через выполнение 6 фаз:
проблема формируется в первоначальном виде, ведущий призывает всех к открытому, свободному обсуждению и главная цель этой фазы - ознакомить всех участников с сущностью проблемы, что бы все ее поняли.
Дробление исходного представления о проблеме. Реализуется на основе морфологического анализа.
Пересмотр исходной формулировки, попытка новой постановки проблемы. Обратная мозговая атака
Развитие аналогий. Метод аналогий
Фаза свободного полета. Метод синектики.
Возврат к исходной проблеме и перевод аналогий в исходные термины. Мозговая атака.
Челночный метод
Деление участников на генераторов и критиков и размещаем их в разных помещениях. Сначала походит мозговая атака по идеи, предложенной ведущим. Далее работают критики. Их задача - выбрать наилучшие идеи и доопределить проблемы. После снова возвращаемся к генераторам, которые вновь генерируют, а далее снова критики и это повторяется до тех пор, пока н останется 1 идея. За пол часа может быть получено до 180 идей.
Брейн райтинг метод.
Каждый участник записывает идею на отдельно карточке, затем они обмениваются и идея предыдущего участника является стимулом для появления новой идеи у следующего, после чего она носится на тот же листочек. Такой обмен продолжается в течении 15 мин. Далее над этими идеями работают организаторы.