6. Довідайтеся про здібності й характер кожного з Ваших підлеглих

Ризик, пов'язаний з передачею частини своїх повноважень іншим, вимагає не допускати до влади тих, хто нею зловживає. Ніщо не може зрівнятися з цією руйнівною силою. Там, де приймаються в розрахунок результати роботи колективу в цілому (а при керуванні майже завжди це є єдиною обставиною, з якою доводиться рахуватися при оцінці роботи за великий проміжок часу), надання влади такій людині на один день може створити такі утруднення, які й найкраще керівництво не зможе ліквідувати за цілий рік.

Оскільки Ви захотіли навчитися бути одночасно в кількох місцях, Вам належить делегувати частини своїх повноважень підлеглим, на яких Ви можете покластися, знаючи, що їх реакція на певні обставини буде дуже схожою на Вашу, і вони зможуть відповідно вплинути на своїх підлеглих. Дуже важко знайти людей, які зможуть Вас представляти. Це саме те, що робить передачу частини своїх повноважень однією з найважчих проблем, які Ви зустрінете на своєму шляху до вищої управлінської роботи.

Здатність людини застосовувати владу в даній ситуації не може бути точно визначена заздалегідь, до її випробування на практиці. Саме тому вашим підлеглим буде важко зрозуміти, чому Ви не можете надати їм великої влади доти, доки вони крок за кроком не доведуть свою здатність використовувати цю владу належним чином. Вони хочуть кинутися у вир подій і плисти або потонути. Ви ж маєте простежити за тим, щоб той, хто може плавати, отримав можливість довести це. Однак Вам належить вжити заходів обережності і не дати тим, хто не вміє плавати, виплеснути всю воду з басейну. Перш ніж Ви передасте частину своїх повноважень кому-небудь з підлеглих, упевніться, що він:

o технічно цілком компетентний у даній галузі;

o прагне до управлінської роботи;

o має риси характеру, яким Ви можете довіряти.

7. Встановіть технічну компетентність

Якщо Ви працюєте в середній компанії, Ваші підлеглі, імовірно, перевіряються професійними працівниками відділу кадрів і їх технічна кваліфікація встановлюється перш, ніж вони приймаються на роботу. У будь-якому разі Ви можете легко встановити їхню технічну компетентність за їх поточною роботою. Однак не задовольняйтеся власною оцінкою. Упевніться, що їхні безпосередні підлеглі поважають їхні знання. Кілька днів спостережень за ким-небудь зі своїх співробітників з урахуванням зауважень і відношення його колег або власних підлеглих покажуть Вам, чи вважають вони, що він знає свій предмет.

8. Визначте здатність ваших підлеглих керувати роботою

Вам не обов' язково намагатися влізти в душу свого підлеглого, щоб мати уявлення про його здібності. Втягніть його в невимушену бесіду - і відразу зможете визначити його ставлення до справи, до інших співробітників і до самого себе. Перегляньте основні положення наведеної вище таблиці, за допомогою яких Ви оцінили власні здібності до вищої управлінської роботи, і Ви зможете дати об' єктивну оцінку здібностей свого підлеглого. Стежте за тим, щоб кожний Ваш підлеглий:

o був реалістом;

o вмів усе схоплювати на льоту і застосовувати отримані знання;

o мав певну здатність організувати роботу інших і керувати нею.

Упевніться в тому, що він поділяє Ваші погляди на основи керування і буде виявляти терпимість до індивідуальних рис характеру, що не заважають роботі, а також нетерпимість до всіх слабкостей, що несприятливо відбиваються на ній.

Не підходьте до оцінки своїх підлеглих з позиції особистих симпатій чи антипатій. Зробіть взаємну повагу критерієм Вашої оцінки здібностей підлеглого заміняти Вас. Вам, звичайно, хочеться, щоб Вас любили, і дуже приємно мати групу підлеглих, з якими Ви могли б, скажімо, пожартувати. Але жарту без взаємної поваги до сумлінного виконання своїх обов' язків можуть згубно вплинути на Ваш авторитет.

Люди хочуть, щоб ними керувала енергійна, знаюча людина. Найбільш упевнено вони почуваються тоді, коли їх змушують виявляти свої службові якості, навіть якщо вони цим обурюються.