Тема 6. Конкурентная стратегия компании

Конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

У компании есть конкурентное преимущество, когда она лучше, чем другие соперники, удовлетворяет потребности потребителей и лучше защищается от конкурентных сил.

Высшая ценность для покупателя:

•  либо хороший продукт по низкой цене.

•  либо лучший продукт, за который можно заплатить дороже.

Конкурентная стратегия фирмы - это подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке.

М. Портер предлагает два типа конкурентных преимуществ:

• лидерство в снижении издержек

• дифференциация.

Лидерство в снижении издержек означает способность производить, разрабатывать и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты.

Дифференциация означает способность обеспечить уникальность и превосходящую ценность продукта для покупателя в терминах качества, специальных свойств, послепродажного обслуживания.

Стратегия низкозатратного лидерства

Пути получения затратного преимущества:

1. Повышать эффективность и контролировать расходы по всей цепочке деятельности. При этом конкурентное преимущество может быть достигнуто в любом звене цепочки ценности на основе, например, экономии на масштабе, уникального оборудования, доступа к дешевому сырью.

2. Пересмотреть цепочку деятельности, чтобы исключить некоторые высокозатратные виды деятельности.

«низкозатратная культура», включает следующие элементы:

— Спартанские условия.

— Ограничение льгот для руководителей.

— Недопустимость потерь.

— Строгое отслеживание нужд бюджета.

— Широкое участие сотрудников в контроле над расходами

Чем привлекательно быть низкозатратным производителем?

1. При неизменных ценах лидер может тратить больше на рекламу, продвижение, отвоевывая долю рынка

2. Способность низкозатратного производителя устанавливать низкие цены и все равно получать прибыль создает барьеры вокруг его рыночного положения.

Конкурентная стратегия, основанная на низкозатратном лидерстве, особенно сильна, когда:

—Ценовая конкуренция между соперничающими продавцами является доминирующей конкурентной силой.

—Стандартный продукт может полностью удовлетворить потребности всех покупателей.

— Для покупателей достаточно легко перейти от одного продавца к другому (низкие издержки переключения) и это дает им большую гибкость в поисках лучшей цены.

— Покупателей много и они оказывают давление на снижение цены.

Риски низкозатратного производителя

1. Конкурирующие фирмы могут легко имитировать методы низкозатратного лидера, что делает шатким его преимущество.

2. Технологические прорывы могут предоставить конкурентам возможности значительно снизить себестоимость продукции, что уничтожает преимущества низкозатратного производителя и значительно снижает его эффективность.

3. Компания, слишком нацеленная на снижение цены, может стать «зацикленной» на этом, и не заметить того, что у покупателя:

—растет интерес к качеству и услугам;

—изменились методы использования продукта;

—покупатели стали менее чувствительны к изменению цены.

Стратегия дифференциации

Успешная дифференциация позволяет фирме получить большую покупательскую лояльность к своей марке и в результате: -продавать больше единиц продукции, -получать премиальную цену за свой продукт.

Дифференциация приводит к прибыли при условии: экстра-цена превышает дополнительные расходы, связанные с полученной дифференциацией.

Успешный дифференциатор:

— Внимательно изучает потребности и поведение покупателей, чтобы понять, что для них является важным и значительным.

— Как только фирма находит хорошие источники создания покупательских ценностей, она должна «встроить» эти создающие ценность черты в свой продукт по приемлемой цене.

— Конкурентное преимущество возникает тогда, когда достаточно большое количество покупателей становятся «сторонниками» продукции дифференциатора.

Источники дифференциации:

Продуктовая дифференциация – предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Это могут быть специальные черты (вкусовые качества, дополнительные свойства продукта, инженерный дизайн и качество).

Сервисная дифференциация – предложение услуг, сопутствующих продуктам, более высокого уровня, чем у конкурентов (скорость и надежность поставок, установка, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

Дифференциация персонала – найм и трейнинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.

Дифференциация имиджа – создание имиджа организации и/или продуктов, отличающих их в лучшую сторону.

В зависимости от особенностей продукта и предприятия может быть реализовано одно или несколько направлений дифференциации

Риски стратегии дифференциации

• Быстрая имитация;

• Покупатели не оценивают дополнительные черты продукта достаточно высоко, чтобы купить продукт в выгодных количествах или не готовы заплатить цену, которая покроет дополнительные расходы, связанные с дифференциацией.

Стратегии дифференциации лучше работают, когда:

• Существует много путей, чтобы дифференцировать продукт или услугу.

• Нужды потребителя и пути использования продукта различны.

• Немного соперничающих фирм следуют по тому же пути дифференциации.

Стратегии фокусирования

Разработка стратегии фокусирования начинается с выбора ниши на рынке, где у покупателя есть отличительные предпочтения или требования.

Ниша может определяться:

• — географической уникальностью;

• — специальными требованиями по исполнению продукта (бронированные автомобили);

• — специальными характеристиками продукта, обращенными к услугам клиентов ниши (товары для левшей).

Цель состоит в том, чтобы лучше обслуживать покупателей целевого сегмента.

преимущество, если: (1) иметь более низкие издержки в заданной нише - фокусирование на издержках, (2) лучше конкурентов удовлетворять потребность покупателей данного сегмента - фокусирование на дифференциации.

• Фокусирование на издержках предполагает обслуживание рыночной ниши дешевле, чем многосегментные конкуренты. Возможность выбора стратегии зависит от наличия покупательского сегмента, удовлетворение потребностей которого стоит меньше, чем на рынке в целом.

• Фокусирование на дифференциации предполагает углубление специализации в обслуживании ниши. Возможность выбора стратегии зависит от наличия сегмента покупателей, требующих уникальных черт продукта.

Когда фокусирование привлекательно?

1. Фирма не имеет достаточно ресурсов для обслуживания более широкого сегмента рынка.

2. Сегмент достаточно большой, чтобы давать прибыль, или обладает хорошим потенциалом роста.

3. Навыки и способности фирмы соответствуют потребностям сегмента

4. Сегмент не является ключевым для успеха основных конкурентов.

Риски стратегии фокусирования.

1. Сегмент может стать настолько привлекательным, что станет “наводнен” конкурентами, что приведет к снижению прибылей.

2. Покупатели ниши могут перейти к потребностям характерным для всего рынка в целом (фокусирование на дифференциации).

3. Фирма потеряет преимущество по цене в обслуживании сегмента (фокусирование на издержках).

Стратегия оптимальных издержек.

Она характерна для зрелых отраслей, где опытным покупателям не достаточно иметь стандартный продукт по низкой цене, или качественный по высокой. Покупатели хотят невысокую цену и высокое качество.

В такой ситуации стратегия производителя с оптимальными издержками может быть более выгодной, чем либо чисто низкозатратная стратегия, либо чистая стратегия дифференциации, нацеленная на превосходство товара.

Производитель с наилучшими затратами может занять позицию на рынке либо с продуктом среднего качества и ценой ниже средней, либо с очень хорошим продуктом со средней ценой.

Наступательная и оборонительная тактика конкуренции

Компания могут реализовать конкурентную стратегию, используя:

• тактику атаки на конкурента

• или тактику защиты своих позиций на рынке.

Создание и падение конкурентного преимущества (КП)

• Период создания конкурентного преимущества может быть: коротким, когда не требуется много оборудования (сфера услуг); долгим, когда фирмам может понадобиться несколько лет для разработки новой технологии, введения новой мощности и т.д.

• Период получения выгоды может быть:

• Продолжительным, когда соперникам потребуется много времени, чтобы начать контрнаступление и ликвидировать конкурентный отрыв. Такая ситуация позволяет фирме получать прибыль больше среднего уровня, а также компенсировать вложения, сделанные для достижения КП (Polaroid ).

• Непродолжительным, если конкуренты своим контрнаступлением быстро сводят на нет КП.

• Размер конкурентного преимущества может быть: большим (например, в фармацевтической промышленности, патент на новое лекарство); небольшим (например, в производстве одежды).

• Когда конкуренты отвечают своим контрнаступлением, начинается период падения КП. Для поддержания рыночной позиции фирма должна развивать следующее стратегическое наступление.

Существует 4 основных пути проведения стратегических наступлений

• Открытый прямой удар (одновременные атаки по многим направлениям).

• Атаки на слабые стороны конкурентов. Фланговые атаки.

• Партизанские наступления.

• Тактика упреждающих ударов.

Открытый прямой удар

— ответ ценой на цену;

— ответ моделью на модель (новые модели продукта, похожие на модели соперников, но по более низкой цене или с улучшенными характеристиками);

— ответ рекламной кампанией на рекламную кампанию;

— занимать новую географическую область в ответ на такой же шаг противника.

Атака на слабые стороны конкурентов. Фланговая атака - это тактика, которая предполагает концентрацию внимания и усилий на слабых сторонах соперников. Слабые стороны: — это самые уязвимые места и чаще всего соперник не готов к обороне по этим позициям.

Слабые стороны, которые могут быть выгодно атакованы:

• Атаковать рыночных лидеров, у которых есть «пробелы» в продуктовой линии. Атакующий может использовать эти пробелы, чтобы превратить их в новые рыночные сегменты (выход Японских производителей на автомобильный рынок США).

• Атаковать географические районы, где соперник применяет меньше усилий.

• Атаковать рыночных лидеров, которые игнорируют некоторые нужды покупателей, выводя на рынок версии товаров, удовлетворяющие эти потребности.

• Атаковать нижние сегменты рынка (Пепси и Кока-Кола)

Партизанское наступление – это тактика, которая представляет собой атаку на узкий, четко определенный сегмент, который слабо защищен конкурентами.

Суть - избирательно атаковать там и тогда, где можно временно использовать ситуацию в свою пользу («ударь и беги»).

Тактика упреждающих ударов направлена на завоевание первой стратегической позиции.

Пути завоевания первой стратегической позиции:

• Расширить производственные мощности сверх рыночного спроса (атакующий может завоевать больший рыночный сегмент, если спрос на рынке возрастет).

• Завоевать лучшее географическое пространство (вблизи автомагистрали, в новом торговом центре, близко к недорогим поставщикам сырья и т. д.).

• Связать лучшее сырье и/или наиболее надежных и качественных поставщиков через долгосрочные контракты, либо через нисходящую вертикальную интеграцию.

• Войти в бизнес престижных потребителей.

• Получить доминирующий доступ к лучшим дистрибьюторам в регионе.

Стратегия первопроходца

Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество: сверхвысокую прибыль и быстрый рост.

Преимущество первопроходца основано на том, что он является первым в данном бизнесе, на данной территории или новом рынке, и может применить ценовую стратегию «снятия сливок», устанавливая монопольно высокую цену за свой продукт.

Первопроходцы обладают стратегическим преимуществом, однако технология развивается так быстро, что бывает дешевле и проще следовать за кем-то, а не быть лидером.

Использование оборонительной тактики для защиты конкурентного преимущества

• Снижение риска быть атакованными

• Ослабление результатов любого нападения

• Направление усилий атакующих на других конкурентов

• Укрепление конкурентного положения и поддержание конкурентного преимущества.

Существует два основных подхода к обороне:1. Блокировка путей к наступлению.

2. Сильная ответная реакция на атаки конкурентов

Блокировать пути для возможной атаки конкурентов можно с помощью следующих мероприятий:

• Расширить товарную линию фирмы, чтобы закрыть вакантные ниши нападающему.

• Представлять дилерам ощутимые скидки (товарные кредиты), что бы удержать их от работы с другими поставщиками.

• Усложнить конкурентам работу по «переманиванию» покупателей фирмы через: спецскидки для опробования новой продукции; предоставление образцов; сокращение времени поставки запчастей; увеличение сроков гарантий.

• Патентование технологий; защита собственных ноу-хау.

• Обеспечение эксклюзивного доступа к запасам природных ресурсов, подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками.

• Искусственно создавать издержки переключения.

Сильная ответная реакция на атаки конкурентов

Цель данной тактики: сделать так, чтобы конкурент перестал атаковать вообще (усилить мнение, что атаки будут дорогостоящими, а результаты сомнительными).

Возможные пути достижения цели:

• Реклама, сообщающая о планах создания производственных мощностей, соответствующих прогнозируемому росту спроса.

• Публичное заявление фирмы о следовании политике соответствия ценам и условиям конкурентов

• Совершение сильных ответных действий на шаги слабых конкурентов, чтобы поддержать имидж фирмы как сильного обороняющегося.

• Представление заранее информации о новом продукте, технологическом достижении, вводе новых моделей.

ЕЩЕ вот есть ТЕСТЫ НЕ ИЗ ТЕСТОВ:

Миссия деловой организации – это не формулировка интересов ее собеседников.

Взгляды руководства …… на то, каким бизнесом собирается заниматься, какие долгосрочные перспективы ее развития составляют ее стратегия. Какие элементы не относятся к заинтересованным группам промышленного предприятия: Акционеры, Поставщики, Государственная дума, конкуренты, единство науки и образования. SWOT-анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей компании, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон. SWOT-анализ основан на оценке сильных и слабых сторон, угроз для развития, стратегических возможностей.

Стратегии роста по Ансофу в порядке возрастания риска: 1) Глубокое проникновение (старый товар на старом рынке) 50% 2) Товарная экспансия (новый товар на старом рынке) 33% 3) Диверсификация (старый товар на новом рынке) 6%

ТЕСТЫТЕСТЫТЕСТЫ

Вариант 1.

1.Миссия деловой организации это формулировка интересов ее собственников: НЕТ

2.Переход к стратегическому планированию означает изменение парадигмы планирования не от «прошлого к будущему», а от «будущего к настоящему»

3.Стратегические решения – это управленческие решения, которые ориентированы, на перспективные цели предприятия, характеризуются высоким уровнем инновационного риска по своей природе

4.Взгляды руководства компании на то, каким бизнесом компания собирается заниматься, каковы долгосрочные перспективы ее развития составляют миссию

5.Назовите 5 факторов, которые представляют собой критерии качества стратегич целей: 1)Цели должны быть конкретными, измеримыми 2)Конкретный горизонт планирования представляет другую характеристику эффективных целей. 3) достижимыми. 4)Цели должны быть 5)цели должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими.

6. Назовите уровни иерархии стратегий: 1) корпоративный 2)уровень бизнес-единиц