Тема 4. Внутреннее обследование и анализ
Управленческий анализ – процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и организационных способностей компании, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.
Ресурсы – это производственные активы, принадлежащие компании.
Материальные ресурсы – финансовые ресурсы и физические активы, они легче всех остальных поддаются идентификации и оценке.
Нематериальные ресурсы – это объекты интеллектуальной собственности, такие как патенты, авторские права, ноу-хау и торговые марки (бренды), репутация (гудвилл).
Человеческие ресурсы – это производительные услуги, которые люди предлагают компании в форме своих навыков, знаний и способностей. Организационная способность (компетенция) – это способность компании осуществлять специфическую деятельность по производству товаров и услуг. Компетенции – это то, что компания может делать (управление брендом, бюджетное планирование, качество и эффективность обслуживания клиентов).
Кто проводит аудит?
Привлечение консультантов
(- )Высокая стоимость услуг
(+) Опыт, знание лучших практик, системные технологии объективность
Проведение аудита собственными силами
(- )проблемы времени
(-) субъективизм
(-) недостаток критической оценки собственных действий.
Подход к решению проблемы – разработка процедур детального аудита, дисциплина всех уровней менеджмента, обучение (помогает избежать «тоннельного видения).
Принципы управленческого анализа:
системный подход
комплексный анализ
динамический принцип и принцип сравнительного анализа
принцип учета специфики
Уровни иерархии стратегии (три уровня анализа):
корпоративный
уровень бизнес-единиц
функциональный
Методы управленческого анализа:
кабинетные исследования
опросы потребителей с целью выявления слабых сторон продукции компании;
собеседования с работниками компании по специальным методикам (диагностические интервью), анкетные опросы работников;
мозговой штурм
экспертные оценки;
математические методы.
Основные аспекты внутреннего анализа:
Насколько эффективна действующая стратегия?
увеличение (уменьшение) доли рынка
динамика прибыли по сравнению с конкурентами,
тенденции изменения чистой прибыли на инвестиции,
динамика курса
изменение финансового состояния и ее кредитного рейтинга,
улучшение (ухудшение) показателей, как себестоимость продукции, оборачиваемость запасов и др.,
является ли компания лидером в технологии, инновациях, качестве,
репутация и имидж компании в глазах потребителей.
Чем лучше настоящее положение компании, тем меньше нужны ей радикальные изменения стратегии.
Определение сильных и слабых сторон предприятия:
Диагностика сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия основывается на его системном представлении.
Часто используется функциональный подход, в соответствии с которым обследуются: корпоративная культура, организационная структура и ресурсы компании.
Анализ ресурсного потенциала осуществляется в рамках принятого функционального деления (маркетинг, производство, персонал, финансы, НИОКР).
Анализ сильных и слабых сторон: (компания делится на культуру, структуру, ресурсы). Ресурсы делятся на производство, маркетинг, финансы, персонал.
Культура компании - это набор ценностей и ожиданий, разделяемых ее членами и передаваемых от одного поколения работников к другому. Если культура компании не совместима с будущей стратегией, то это фактор слабости. Если структура совместима с предполагаемым изменением стратегического курса - это фактор силы корпорации.
Каковы ключевые компетенции компании?
Ключевая компетенция – это специфические организационные способности, которыми обладает компания, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках.
Ключевые компетенции консолидируют технологии и операционные квалификации, сформировавшиеся в рамках всей компании и позволяющие фирме более эффективно, чем конкуренты, производить различные продукты или услуги.
Характеристики ключевых компетенций:
Уникальны и трудны для имитации.
Присущи компании в целом, а не конкретным людям.
Требуют времени для их формирования (накоплены во времени).
Они обеспечивают возможность создавать особую ценность для потребителя (выгоду воспринимаемую потребителем).
Они касаются действий компании на различных рынках.
Три типа ключевых компетенции:
маркетинговые компетенции, связанные с доступом к рынку;
операционные компетенции, связанные с операционной эффективностью;
инновационные компетенции, связанные с инновациями.
Знание фирмой своих основных компетенций является важнейшим условием для разработки успешной стратегии.
Конкурентоспособны ли цены и издержки компании?
Различия в издержках конкурентов могут быть вызваны:
Различиями в :ценах на сырье, комплектующие, энергию и др.;в технологии и возрасте оборудования; в производственных издержках; зависящими от инфляции и курса валют; в расходах на маркетинг, продвижение, рекламу; и в издержках на транспортировку; в издержках на сбытовую сеть.
Определенная разница в издержках оправдана, если товары сильно дифференцированы.
Если товары однородны позиция фирмы с большими издержками более уязвима.
Цепочка ценности Портера:
Слева направо: Материальное техническое обеспечение – изготовление – доставка тов до потребителя (транспортные операции) – продажи и маркетинг – обслуживание – прибыль. От каждой ячейки идут линии к: Развитие исследований и разработок продукции, технологий и систем – Управление людскими ресурсами – Инфраструктура компании: общее руководство, финансы и бухучет, юридические службы.
Анализ цепочки ценностей позволяет:
Исследуя процесс шаг за шагом определить, где компания конкурентоспособна, а где уязвима.
Выявить наилучшую практику для каждого вида деятельности.
Приступить к повышению конкурентоспособности там, где затраты выше, чем у конкурентов.