Тема 2. Анализ внешней среды
Уровни внешней среды: Компания –Микроокружение включает элементы или группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности организации, так называемые заинтересованные группы (акционеры, органы гос.надзора, поставщики) - Макроокружение включает более общие силы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на ее долгосрочные решения. Это политические и правовые, экономические, социокультурные, технологические факторы.
PEST-анализ - Анализ макросреды в соответствии с принятыми категориями факторов.
Стейкхолдеры (заинтересованные группы или группы влияния) – это группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности компании.
Категории:
группы влияния, финансирующие компанию;
менеджеры, которые руководят ею;
служащие, работающие в компании;
экономические партнеры.
Анализ заинтересованных групп включает:
идентификацию и систематизацию основных стейкхолдеров,
оценку их целей и интересов,
сбор информации о них,
использование этих данных в процессе стратегического управления.
Пассивное партнерство – приспособление к интересам различных групп.
Активное партнерство – формирование взаимозависимостей и развитие общих целей.
Важной составляющей анализа внешней среды являются слабые сигналы - признаки приближающихся (скрытых) угроз или новых возможностей. Любая отрасль экономики, претерпевающая изменения, будет источником слабых сигналов.
Новые вызовы внешней среды:
расширение предложения продукта
технологическая интеграция
размывание границ между отраслями и сегментами
стратегическая интеграция
Глобализация – объективный процесс, характерный для современной экономики и представляющий собой совокупность таких процессов и явлений, как:
трансграничные потоки товаров, услуг, капитала, технологии, информации, людей;
преобладание ориентации на мировой рынок в торговле, инвестировании и других операциях на уровне отдельной компании;
территориальная и институциональная интеграция рынков, размывающая национальные границы, ослабляющая протекционизм в отношении национальных рынков и отраслей промышленности и имеющая следствием развитие глобальной конкуренции;
возникновение глобальных проблем типа экологической деградации или угрозы международного терроризма, для решения которых необходимо всемирное сотрудничество.
Тема 3. Отраслевой анализ
Отрасль - совокупность компаний, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. Охватывает производство, распределение и потребление определенных ТУ.
Основные характеристики отрасли:
Размер отрасли
Темп роста отрасли
Стадия жизненного цикла отрасли (рост, зрелость, спад);
Число компаний и уровень концентрации производства в отрасли
Количество покупателей и их финансовые возможности
Направления и темпы технологических изменений
Характеристика продукции: степень стандартизации, время потребления (длительное использование, текущее потребление и др.);
Имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня;
Суть кривой опыта состоит в том, что если компания накапливает опыт производства продукции, то ее затраты на единицу продукции будут уменьшаться предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпуска себестоимость единицы продукции уменьшается на фиксированный процент (обычно между 20 и 30%), который различен для разных отраслей.
Основными причинами существования опытной кривой являются:
обучение персонала предприятия,
технологические улучшения производства,
изменение конструкции продукции,
эффект масштаба производства.
Модель конкуренции Портера: (наличие товаров заменителей, поставщики, покупатели, барьеры входа в отрасль, конкуренция среди сущ-х фирм) или (угроза появления тов.заменителей, появления новых игроков, рын.власть поставщиков, рын.власть потреб., уровень конкур.борьбы)
Переходные затраты (издержки переключения) - это одноразовые затраты, которые терпит покупатель при переходе с продукта одного поставщика на продукт другого.
Факторы, которые удерживают компанию в отрасли – выходные барьеры.
Барьеры входа – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Например:
Экономия на масштабах удерживает новых конкурентов, принуждая их входить в отрасль с большими объемами производства, что связано с высокими затратами, или входить в отрасль с малыми объемами, т.е. в невыгодном положении в смысле затрат.
Приверженность к товарной марке создает входной барьер для новых конкурентов, принуждая их нести тяжелое бремя затрат, направленных на преодоление лояльности покупателей по отношению к старой фирме.
Доступ к каналам распределения - освоенность рынка означает, что сеть оптовой и розничной торговли заняты конкурентами.
Патенты и ноу-хау: Высокая защищенность современных технологий патентами, лицензиями и другими исключительными правами создает входные барьеры.
Группа потребителей обладает большой силой, если ей присущи следующие характеристики:
Данные потребители приобретают большую часть продукции, угрожая уменьшить объем закупок.
Приобретаемая продукция составляет существенную часть издержек потребителя
Высокая степень стандартизации продукции и низкие издержки переключения
Потребители - низкорентабельные производства или людей с низкими доходами. (эластичный спрос).
Интенсивная конкуренция среди покупателей
Высокая степень организации потребителей
Способность к вертикальной интеграции
Группа поставщиков обладает большой силой, если ей присущи следующие характеристики:
Концентрация в отрасли поставщике выше, чем в покупающей отрасли
Уникальность продукции снижает возможность выбора
Высокие издержки переключения
Отрасль не является крупным клиентом и потребляет незначительную часть продукции продавца
Идеальная для производителей конкурентная среда:
Поставщики и покупатели имеют слабую позицию
Отсутствуют хорошие заменители
Барьеры входа высоки
Конкуренция между сущ.продавцами умеренная
Cтратегическая группа - это множество соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Этап построения: выбрать размерности, классифицировать компании, объединить близкие стратегические группы.
Изменение внешних условий может иметь разный эффект для различных стратегических групп, в том числе может стимулировать фирмы переходить в другие стратегические группы.
Потенциальная прибыльность различных стратегических групп различается.
Фирмы в различных стратегических группах часто испытывают разную степень угроз со стороны товаров-заменителей.
Фирмы внутри одной группы являются очевидными соперниками, ведут жесткую борьбу. Фирмы из стратегических групп, расположенных на карте далеко друг от друга, вряд ли могут конкурировать вовсе.
Карта стратегических групп позволяет выделить сегменты рынка, на захват которых может быть нацелена конкурентная стратегия фирмы (помогает найти удачное сочетание цена-качество).
Конкурентная разведка – сбор информации о других участниках рынка с использованием широкого спектра средств, ориентированный на конкретные цели компании.
Разведывательная информация – целевая. Это не сведения вообще, а информация для принятия конкретного решения.
Локационные карты как метод визуального представления результатов анализа индивидуальных характеристик конкурентов.
Ключевые факторы успеха (КФУ) – это управляемые переменные, которые определяют конкурентные позиции компании в отрасли и действительны для всех производителей на данном рынке. Определяются экономическими и техническими хар-ми отрасли, средствами конкурентной борьбы. Методы идентификации КФУ: экспертные методы, опросы потребителей, бенчмарк.
Бенчмарк – постоянный процесс измерения продуктов, услуг и практики наиболее успешных конкурентов или признанных лидеров отрасли.
В процессе стратегического анализа на первом этапе необходимо выделить КФУ данной отрасли.
Прогнозирование - система допущений относительно будущего развития. В качестве инструментария прогнозирования могут быть использованы как количественные методы, прежде всего регрессионный анализ и имитационное моделирование, так и неколичественные подходы.
Сценарии - это неформальное описание будущего в терминах переменных среды. Основной целью разработки сценариев является выявление движущих сил в отрасли.
Движущие силы - это события, которые в будущем могут изменить структуру конкуренции на данном отраслевом рынке.
В качестве возможных движущих сил на отраслевом рынке назовем:
рост (спад) спроса,
технологические изменения,
появление новых продуктов,
выход на рынок крупных фирм,
удорожание факторов производства,
изменения в законодательстве и др.
- комбинирование последствий различных факторов
- формирование альтернативных историй о будущем развитии событий (сценариев)
Следует помнить, что прогнозирование не самоцель, а средство побудить к размышлению.