2.2 Исследование применяемых социально-психологических методов управления персоналом

В ОАО «Каустик» разработана своя система социально- психологических методов. На предприятии в специальных пособиях для руководителей прописаны рекомендации по общению и воздействию на каждого работника, несмотря к какой психологической или социальной группе он относится. Социально-психологический слой коллектива - это условная группа людей, которая выделяется на основе общности каких-то психологических качеств, настроений, утвердившихся позиций.

Защита прав и интересов работников на предприятии отражена в коллективном договоре, который является важным инструментом управления персоналом, не только административного, но и психологического воздействия, ведь в коллективном договоре закрепляются локальные нормы, повышающие социальные гарантии. Следовательно, коллективный договор – это не только правовой акт, но и акт социального партнерства на уровне предприятия между работниками и работодателями. Он является также морально-психологическим актом, так как определяет и условия поведения сторон.

На заводе договаривающиеся стороны признают, что экономическая стабильность предприятия и благополучие членов коллектива взаимосвязаны и, следовательно, заинтересованы в создании для этого оптимальных условий. Работая по контракту, человек понимает, что его дальнейшая судьба зависит от его усилий и профессионального мастерства. Если эти усилия недостаточны, это будет последний его контракт на данном предприятии. На предприятии разработан пакет документов, регламентирующих работу по контракту.

Рассмотрим социально-психологическое планирование на предприятии.

1) Формирование команд на основе психологического соответствия сотрудников. Когда предприятие создавалось, сотрудники в отделы набирались исходя из своей профессиональной квалификации, поэтому говорить о формировании отделов с учетом психологического соответствия работников не приходилось. Однако в процессе работы на предприятии могли возникать часто повторяющиеся конфликтные ситуации, связанные с не сложившимися отношениями между конкретными сотрудниками одного структурного подразделения, зачастую не связанные с профессиональной деятельностью. В данном случае, если конфликт не удавалось урегулировать путем убеждения и прочими мерами, то при создававшихся вакантных местах и соответствия профессиональной подготовке работник переводился в другой отдел. Такие случаи, хотя и крайне редко, имели место на предприятии. Если на предприятии реализовывался какой-либо проект, то руководство старалось задействовать в нем сотрудников отвечающих не только своим высоким профессиональным качествам, но и достаточно совместимых психологически, с хорошо развитым самообладанием. Следует отметить, что данные решения принимались руководством хотя и интуитивно, но практически в основном - грамотно.

2) Комфортный психологический климат в коллективе, минимизация психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений) путем применения социального и психологического планирования. Проведем анализ по нормализации психологического климата на примере одного из структурных подразделений завода – отдела маркетинга и сбыта.

На начальной стадии реорганизации отдела сбыта, когда еще не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядкоочередности проведения маркетинговых мероприятий, составления отчетности, а также операций с клиентами и поставщиками, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты обнаруживались государственными органами, и предприятию начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из сотрудников отдела видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом. В итоге, для нормализации работы отдела сбыта, руководство ОАО «Каустик» приняло следующие меры:

- Был проведен тщательный анализ всех случаев ошибок и упущений.

- На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого сотрудника отдела маркетинга.

- Разработан график документооборота в целом по предприятию, строго регламентирующий время передачи информации внутри него (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.

-Введен жесткий еженедельный контроль за выполняемыми операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу отдела, полностью исключить нарушения сроков выполнения задач по снабжению и сбыту, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

С целью повышения экономической и социальной эффективности предприятия, отдел кадров завода под руководством его начальника в последние несколько лет проводит опросы работников, а в особенности – руководителей подразделений, находя огромную возможность в проведение подобных мероприятий. Индивидуальные опросы руководителей позволили выявить способы преодоления стресса в ситуациях, когда ими были допущены трудно исправимые ошибки и руководители вынуждены были отчитаться за свои просчёты перед генеральным руководством предприятия.

Отделом кадров на основании некоторых опросов выработаны прогрессивные способы психологической защиты. Если руководитель или работник перегружены заданиями, а время их выполнения «поджимает», то возникает типичная стрессовая ситуация. Формула стресса такова: «деятельность – перенапряжение – отрицательные эмоции». Анализируя способы психологической самозащиты, коллектив кадровой службы завода предложил ответы на вопрос: «Как бороться со стрессом», составив перечень рекомендаций, приведенный в приложении В. Такие рекомендации были распечатаны на принтере и переданы в отделы и цеха предприятия.

3) Формирование мотивации сотрудников исходя из философии предприятия. Предприятие стремится создать эффективную систему общего вознаграждения, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение предприятием своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными затратами.

Общее вознаграждение персонала ОАО «Каустик» подразделяется на материальное и нематериальное. К нематериальным формам вознаграждения относят все формы признания заслуг и поощрения, ценность которых для работника не определяется и не исчерпывается их непосредственным денежным эквивалентом. Нематериальное вознаграждение включает как государственные награды (звания, почетные грамоты), так и корпоративные (знаки отличия, призы за победу в конкурсах «Лучший по профессии»). Конечно, усилились требования в отношении работников практически на всех предприятиях, но тем большую ценность теперь имеют и награды, относящиеся к нематериальному стимулированию. С другой стороны, нельзя также утверждать, что усиление трудовой дисциплины, введение контрактной системы и другие меры по укреплению дисциплины и ответственности на предприятии несет в себе только позитив. Зачастую мотивация и побуждение персонала к труду такими мерами приводят к стрессам, ведь наряду с ужесточением требований к персоналу, вознаграждение сотрудников по-прежнему находится на низком уровне. То есть если охарактеризовать данные методы управления с позиции «кнута и пряника», то можно сказать, что «кнут стал жестче, а пряник – не мягче, и не слаще».

Материальное вознаграждение на заводе включает прямое материальное вознаграждение и непрямое материальное вознаграждение. Прямое материальное вознаграждение состоит из фиксированной части (это базовая зарплата и дополнительные выплаты) и переменной части (годовые и долгосрочные премиальные выплаты). Непрямое материальное вознаграждение включает программы социальной защиты работников (в том числе обязательные, или государственные программы и добровольные, или корпоративные, программы) и программы дополнительных льгот.

4) Разработка служебной карьеры на основе психологической ориентации работников. Одной из задач планирования человеческих ресурсов на предприятии является создание «запаса прочности» в управлении предприятием (т.е. подготовка надежной замены по ключевым должностям). Основой планирования предприятием «человеческих ресурсов» является конкретный детализированный учет руководящих должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки и составление списка кандидатов на замещение каждой из них. Списки формируются по признаку подготовленности кандидата к исполнению должности непосредственно в момент составления.

Это попытка застраховаться от разного рода непредвиденных обстоятельств (болезнь руководителя, его уход с предприятия и пр.). Но также планирование замещения должностей решает более широкие задачи, так как в список кандидатов включены более подготовленные руководители, с высоким потенциалом к продвижению, подготовка которых на должность требует от 1 до 5 лет.

Система управления подготовкой и повышением квалификации управленческого персонала ОАО «Каустик» включает в себя: подготовка новых специалистов; повышение уровня квалификации руководителей и служащих; переподготовка специалистов для производства. Повышение квалификации осуществляется на производственно-экономических курсах, курсах целевого назначения, в учебных центрах, отделениях переподготовки и заведениях повышения квалификации. Подготовка специалистов осуществляется согласно потребности производства в высококвалифицированных специалистах по направлениям предприятия в различных ВУЗах и техникумах. Источниками резерва руководящих кадров являются: работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение; молодые специалисты, проявившие себя на практической работе; руководители профсоюзных и других общественных организаций; заместители руководителей разного ранга; работники предприятия, организации, оканчивающие высшие и средние специальные заведения без отзыва от производства. Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров является выдвижение и выборность работника на соответствующую должность. Показатели подготовки кадров и повышения квалификации работающих в 2008-2009 годах представлены в приложении Г.

Среди руководящих работников и специалистов в институтах по повышению квалификации прошли в 2009 году обучение 24 человека; на краткосрочных курсах с продолжительностью обучения от 20 до 70 часов – 10 инженерно-технических работников и служащих.

Для оценки эффективности подготовки специалистов и руководителей на предприятии проводится аттестации на основе личного собеседования комиссии с аттестуемым в присутствии руководителя.

Аттестация проводится в целях: улучшения подбора, расстановки и подготовки кадров; повышения их квалификации, качества и эффективности труда; обеспечения более тесной связи материальных и моральных стимулов с результатами труда. Планомерная и систематическая работа по выполнению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Исходя из этого, можно сделать вывод, что кадры предприятия планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и навыки согласно наработанной системы планов развития персонала.

Применение данных методов помогло руководству предприятия начать распутывать клубок проблем, стоящих перед предприятием, объединить вокруг общей цели коллектив талантливых и энергичных людей.

Рассмотрим моральное стимулирование на предприятии.

Моральное стимулирование на предприятии ОАО «Каустик» направлено на удовлетворение как духовных и нравственных, так и физических потребностей. Для стимулирования и мотивации работников на современных предприятиях используются различные методы, побуждающие людей ответственно относиться к своей работе, быть верными предприятию, поддерживать его имидж и другое. При выборе методов стимулирования учитывается не только материальная заинтересованность, но и психологические факторы.

Разнообразные теории мотивации помогают создать обоснованную базу для реализации этого этапа управления человеческими ресурсами. Однако учет культурных, личностных, организационных и других аспектов деятельности работников остается зоной ответственности руководства предприятия.

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:

· знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);

· сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);

· мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);

· хотеть (они должны быть мотивированы).

Мотивами называют побуждения человеческого поведения, базирующиеся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Как уже говорилось, существуют различные теории мотиваций, которые успешный менеджер обязан знать и правильно использовать эти классификации потребностей.

Например, мотивы человеческого поведения можно упорядочить с помощью пирамиды Маслоу:⁷

Помимо этой теории мотиваций существует также теория Ф. Герцберга. Он различает две группы основных факторов мотиваций: гигиенические – их отсутствие ведет к неудовлетворенности, наличие – не оказывает какого-либо заметного влияния, и мотиваторы – их наличие ведет к удовлетворенности персонал, отсутствие - не оказывает заметного влияния.

Удовлетворение потребностей возможно с помощью вознаграждений. Принято различать:

· внутреннее вознаграждение – удовлетворение, которое человек получает от работы, общения с другими людьми и т. п.;

· внешнее вознаграждение – блага, получаемые от предприятий в виде материального, социального, дополнительного обеспечения.

Хорошая работа управляющего персоналом по мотивации сотрудников на предприятии ОАО «Каустик» привела:

· к увеличению оборота и прибыли;

· к улучшению качества изделий;

· к более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;

· к повышенному притоку сотрудников;

· к повышению их работоспособности;

· к большей сплоченности и солидарности;

· к уменьшению текучести кадров;

· к улучшению репутации фирмы.

Таким образом, становится ясна значимость морального стимулирования, менеджер должен использовать стимулирование (т.е. мотивации сотрудников) для обеспечения эффективной деятельности персонала для получения желаемого результат.

Рассмотрим социально-психологический климат на предприятии.

Социально-психологический климат - это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия

Как уже говорилось, социально-психологический климат в коллективе играет достаточную роль для предприятия. Поэтому предприятие ОАО «Каустик» выделяет следующие основные критерии социально-психологического климата:

1. Чувство причастности - ощущение полезности своей работы информированность о делах, планах, перспективах организации интерес и учет руководством личных мнений работников, совместное принятие решений.

2. Сплоченность - степень единства коллектива, проявляющаяся в единстве мнений, убеждений, традиций, характере межличностных отношений, настроений и др., а также в единстве практической деятельности. Формирование сплоченности коллектива осуществляется в совместной деятельности.

3. Интерес сотрудников к работе. К данному критерию относится вовлеченность сотрудников в работу. В организации должны быть: интересная постепенно усложняющаяся работа, требующая роста мастерства, возрастающая ответственность, соревновательный эффект. Должна наличествовать постановка трудных интересных трудовых целей.

4. Чувство безопасности нахождения в коллективе - ощущение своей принадлежности, нужности для фирмы уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя.

В целом, приведенные критерии могут наиболее полно отразить текущее состояние социально-психологического климата коллектива.

Важнейшей внутренней характеристикой организации является сплоченность. Сплоченность - проявляется в единстве мнений, убеждений, традиций, характере межличностных отношений, настроений и др., а также в единстве практической деятельности. Формирование сплоченности осуществляется в совместной деятельности.

Для оценки сплоченности методология предлагает не менее четырех критериев:

1. Объединение членов группы общей целью (идеациональный критерий).

2. Сенсомоторная совместимость участников (сенсорный критерий). Под сенсомоторной совместимостью понимается сочетаемость темпа и ритма психофизиологических реакций участников коллектива.

3. Согласованность функционально-ролевых ожиданий (логический критерий).

4. Ценностно-ориентационное единство (этический критерий).

Критерии сплоченности позволяют определить степень единства коллектива, что непосредственно влияет на характер его социально-психологического климата.