Анализ управленческой ситуации Николай Петров и российская система управления персоналом

Управленческая ситуация представляет интерес как эксперимент по созданию модели управления персоналом , исходя из здравого смысла.а не из теоретических концепций. Активная кадровая политика директора предприятия, его нововведения в систему управления персоналом учитывают российский менталитет и специфику бизнеса, но за внешне благополучной картиной на предприятии существует ряд управленческих, этических и социальных проблем.

Диагностика проблем

1. Стиль руководства Н.Петрова оценивается как авторитарный и патерналистский, то есть директор выступает по отношению к работникам как строгий, но заботливый отец. Получив контрольный пакет акций, директор создал на предприятии «оазис благополучия». При этом лично вникая в вопросы управления персоналом, Петров выполняет несвойственные ему функции кадровой службы, реализуя свою кадровую политику.

В то же время он не занимается стратегическими вопросами развития предприятия, выжимает все из устаревших технологий и упускает время в плане инновационной деятельности . Тем самым он теряет перспективу и можно прогнозировать его дальнейшие поражения в конкурентной борьбе с мировыми пивными брендами. Пока его предприятие держится на своем монопольном положении в городе, однако такая ситуация в городе с 300-тысячным населением не может быть постоянной.

2. Кадровая служба предприятия практически не решает ключевые проблемы управления персоналом: отбор кадров, развитие персонала, мотивация персонала, управление организационной культурой, социальными вопросами. Их в основном взял на себя директор. В этих условиях кадровики выполняют рутинную работу по кадровому делопроизводству и консервируется отсталость, бессистемность работы кадровой службы, ее низкий статус в структуре предприятия.

3. Проблема самого Николая Петрова состоит в том, что он , будучи энтузиастом обучения, сам не только не учится, но и не видит в этом необходимости. Для работы в рыночных условиях Петров устарел и тешит себя иллюзией создания «образцового предприятия» с российской спецификой. Успешность бизнеса , отсутствие критики и сопротивления инакомыслящих, как следствие авторитарного стиля руководства, стремление людей работать на его предприятии создает его имидж успешного бизнесмена из глубинки. Однако к работе в условиях жесткой рыночной конкуренции директор не готов ни с точки зрения компетенций, ни с моральной точки зрения.

4. Проблемы организационной культуры заложены самим лидером и проявляются в ряде нововведений Петрова. Нельзя назвать безупречными с точки зрения деловой этики поощрение пьянства в «питейной комнате» при его формальной критике и депремировании по этой причине, поощрение стукачества и др. В то же время патерналистская модель организационного поведения отражается в ограничении развития персонала, который как бы остается в детском возрасте. На заводе не поощряется зрелое поведение: самостоятельность, инициатива, творческая активность персонала, не делегируются полномочия.

5. В сфере мотивации труда персонала проблемы вызваны прежде всего недостатками системы оплаты труда:

- соотношение постоянной и переменной зарплаты неправильное (500% от базовой зарплаты), основная часть заработка поставлена в зависимость от организационного поведения работников, а не от результатов их труда;

- четко установленных критериев определения размеров премии не существует и при установлении премии преобладает субъективизм ;

- на заводе отсутствует и понятная всем система деловой оценки персонала, увязанная с системой оплаты труда;

- вместо «кнута» слишком часто используется депремирование за опоздания, грубость, пьянство , очевидные профессиональные ошибки.

6. На заводе отсутствует система социального партнерства, профсоюз уничтожен Петровым. Сегодня трудовое законодательство диктует необходимость заключения коллективных договоров. Но Петров добровольно дает работникам солидный компенсационный пакет, привлекающий и удерживающий персонал на предприятии. В этой практике есть как плюсы, так и минусы. Будучи социально ответственным бизнесменом, Петров уважает персонал на словах,. а на деле не рассматривает их как взрослых и зрелых людей.

Анализ альтернативных вариантов

Если в этой ситуации все оставить без изменений, то очевидно, что эти проблемы усугубятся и при ухудшении экономического положения завода может снизиться мотивация и лояльность персонала. В результате самая конкурентоспособна часть персонала может покинуть предприятие.

Альтернативой может быть стратегия развития предприятия и персонала. Стратегия потребует увеличения инвестиций в основной и человеческий капитал, изменения системы мотивации и трансформации организационной культуры.

Другой альтернативой может быть стратегия диверсификации бизнеса, которая может стимулировать позитивные изменения на заводе. Например, можно построить новое производство безалкогольных напитков и т.д…Эта ситуация естественным образом поможет решить проблемы застоя на предприятии, принесет новые технологии и идеи. Этот альтернативный вариант психлогически более приемлем для самого Петрова, который склонен меняться исходя из требований изменившейся ситуации.

Предложения и рекомендации

1.Разработать стратегию развития предприятия. Предлагается проект стратегии диверсификации производства, освоения новой продукции. В соответствии с новой страгегией необходимо разработать кадровую политику предприятия.

2. Создание современной многофункциональной службы управления персоналом, включающей подсистемы маркетинга персонала, отбора и найма персонала, мотивации труда, развития персонала, кадрового учета и делопроизводства, регулирования трудовых отношений и др.

3. Николаю Петрову рекомендуется систематическое обучение в бизнес-школе. Это позводит ему не только повысить эффективность менеджмента, но и переосмыслить базисные представления, ценности и нормы организационной культуры, сформировать более гибкий стиль руководства.

4.Разработать новую систему оплаты труда, которая будет нацелена на стратегические цели организации, ускорение и повышение эффективности инновационных процессов. В структуре зарплаты рекомендуется соотношение постоянной и переменной части установить на уровне 70 : 30.

Разработать и ввести новое Положение о стимулировании персонала, в котором были бы четко и прозрачно описаны цели,условия и показатели премирования. В Положении ограничить практику депремирования персонала за прегрешения, не имеющие отношения к эффективности работы.

5. Разработать технологию деловой оценки персонала, которая была бы связана с системой оплаты труда, управления карьерой, обучением персонала. Методика оценки должна включать как критерии эффективности работы, так и трудового потенциала и трудового поведения.

6. Вовлекать активных работников в управленческие процессы, особенно в части стимулирования и развития персонала, социального партнерства, охраны труда.

7. Ввести в систему мотивации труда новые нематериальные стимулы, связанные с содержанием труда, развитием и использованием творческого потенциала работников, моральным поощрением.