Анализ управленческой ситуации Новая система деловой оценки персонала

1.Причина конфликта руководителей участников данного семинара состоит в отрицании руководителями нового метода деловой оценки персонала. А.Новицкий предложил резко изменить существующий подход, что руководителями было воспринято как отрицание их достижений в управленческой деятельности в предыдущий период.

Александр Новицкий не учел особенностей коммуникации в данной организации и специфику её организационной культуры. В результате предложение по изменению деловой оценки, сделанное Александром вызвали недовольство руководителей подразделений. Очевидно, что в сложившейся ситуации следует рассматривать проведенный семинар по внедрению нового метода деловой оценки в качестве вводного и терпеливо перестраивать прежние представления о методах деловой оценки, сложившейся в ОАО «Мотор». Было бы полезно на примере доказать преимущества метода МВО а рамках определенного структурного подразделения ОАО «Мотор».

2. Семинар Александр построил не лучшим образом. Когда человек всего лишь три недели находится на своей должности в новой для него организации и не подготовлен ни с точки зрения коммуникации, ни с точки зрения понимания организационной культуры компании, пытается провести формализованный семинар в корне меняющий прежние подходы к деловой оценке, несложно предсказать его неудачу.

В данном случае А.Новицкому следовало бы тщательно проанализировать существующие ранее в данной организации подходы к деловой оценке персонала с целью поиска структурных аналогий с методом МВО. Затем составить программу внедрения метода МВО, как органического продолжения прежних систем деловой оценки. Важно отметить, что этот путь представляется вполне реальным поскольку похож на директивные задания Главных управлений соответствующих Министерств, к которым руководители структурных подразделений ОАО «Мотор» в своё время вполне привыкли.

3. Систему МВО на ОАО «Мотор», по всей видимости, вводить стоит. Дело в том, что этот метод деловой оценки позволяет связать задание сотрудникам и критерии оценки их выполнения со стратегическими целями организации.

В известной мере метод МВО является своеобразным «проводником» для внедрения стратегического управления в компании, так как он создает необходимую основу в плане выстраивания соответствующих трудовых и управленческих отношений по всей вертикали иерархической системы управления организацией.

4.Наряду с методом деловой оценки МВО в ОАО «Мотор» можно было бы применить: 1) «Метод заданной балльной оценки», предусматривающий начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения), 2) метод «суммируемых оценок», при котором определение степени проявления у работников тех или иных качеств фиксируется в таблице по шкале экспертных оценок. Нельзя забывать и о традиционной аттестации персонала, которая вполне согласуется с подходами характерными для МВО.

Метод 360 градусов, вследствие его явного несоответствия жестким административным способом управления персоналом, характерным для ОАО «Мотор» к внедрению рекомендовать не стоит.

5. Материалы кейса позволяют предположить, что система управления персоналом на ОАО «Мотор» была из разряда традиционных для отечественной практики, то есть автономно-децентрализованной. Как известно, в рамках данной системы функциональные задачи по управлению персоналом решаются разными подразделениями организации. В результате чего, собственно, подразделения управления персоналом (кадрами) играют вторичную роль в системе управления. Административные методы в этом случаи имеют явный приоритет в сложившейся системе управления персоналом.

Очевидно, что ОАО «Мотор» нуждается в оптимизации системы управления персоналом. Важно правильно согласовать задачи деловой оценки с мотивации персонала данной организации. Это позволит убедить персонал ОАО «Мотор» в том, что метод МВО способен дать более объективные характеристики трудового вклада каждого отдельного сотрудника и эффективности деятельности каждого подразделения ОАО «Мотор».

Централизация функциональных подразделений в рамках единой службы управления персоналом, как это происходит при образовании системы управления персоналом нового типа, разумеется не ограничивается данным актом реорганизации структуры управления компанией. Основная задача новой системы управления персоналом создать все необходимые предпосылки для системной функциональной деятельности данной службы, обеспечивающей достижении целей организации.