31. Типы поощрения персонала. Преимущества и недостатки

1.Материальное поощрение

2.Нематериальное поощрение

1.Материальное

1)Премии или надбавки, ( ежемесячно в % от базового оклада)

2)Разовые премии (например, ежегодная премия)

3)Единовременные выплаты, которые компенсируют выполнение какой-либо разовой работы, (например, организация корпоративного праздника или помощь при переезде офиса).

4)Материальная помощь, приуроченная к каким-либо значимым для сотрудника датам: (рождение ребенка, свадьба).

5)Компенсации, выплачиваемые в опосредованном виде:

- оплата мобильной связи

- предоставление льготных путевок в санатории клубных карт

-компенсация проезда

-возможность взять у компании бессрочный кредит

Преимущества:

-Материальное поощрение является очень эффективным (т.к. деньги –по сути основной критерий при выборе места работы)

-Простота поощрения (то есть, просто взять и выплатить деньгами)

Недостатки:

-Применение материального поощрения требует ощутимых финансовых затрат и не всегда является рентабельным (особенно в небольших компаниях).

2.Нематериальное поощрение

Основная цель нематериального поощрения это выработка у сотрудника ощущения, что он является частью команды. Необходимо добиться того, что бы сотрудник расценивал известность и престиж бренда как элемента своего личного престижа. Чтобы он отождествлял интересы компании со своими собственными интересами,

1)Расширение сферы ответственности сотрудника (специальные меры, создающие у сотрудника ощущение собственной значимости.

(Например, в ведение офис-менеджера можно передать новый участок работ или поставить ему в подчинение секретаря и курьеров, но при этом размер его заработной платы возрастет несущественно). Или

(руководитель может организовать совещания таким образом, чтобы каждый сотрудник имел возможность высказаться и быть услышанным).

2)Быстрое продвижение сотрудников по должностной лестнице.

(Причем быстрый мотивирующий карьерный рост может почти не отражаться ни на величине оклада, ни на объеме полномочий).

(Например, сотрудника, начинавшего карьеру в компании в должности ассистента младшего менеджера, уже через год называют старшим менеджером). Этот способ не требует никаких затрат, но имеет сильный эффект.

3)Выдача памятных грамот и символических подарков с именными надписями.

-система корпоративных наград: вымпелов, орденов, которые вручаются сотрудникам, проработавшим в организации 5 и более лет.

Недостатки:

-Методы нематериального поощрения более индивидуализированы (Необходимо ориентироваться на каждого конкретного сотрудника отдельно).

-Эти методы не так однозначны, как материальные, (Необходимость выработки кадровой политики организации).

Преимущества:

- При грамотно выбранной кадровой политике, нематериальные типы поощрения являются более действенными и результативными.

32.Идентификация работников с различными сторонами деятельности

В процессе адаптации работник проходит следующие стадии:

Стадия ознакомления, на которой работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, об эталонах, нормах поведения;

Стадия приспособления, на этом этапе работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие свои установки;

Стадия ассимиляции, когда осуществляется полное приспособление к среде, идентификация с новой группой.

Идентификация, когда личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации, предприятия, фирмы и т.д. По характеру идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные и полностью идентифицированные. Ядро любой трудовой организации составляют полностью идентифицированные работники. И конечные результаты такой трудовой организации всегда высоки.

Уровень идентификации работников с предприятием. Идентификация представляет собой сознательное,  внутреннее мотивированное принятие индивидом целей,  ценностей и норм поведения коллектива организации. Существует несколько видов идентификации: - эмоциональная (общность переживаний,  образование идентичных чувств); -ценностно-мировоззренческая (восприятие взглядов, точек зрения кого-либо); - поведенческая  (отождествление  образа действия другого человека). Идентификация может  быть  не только положительной, но и отрицательной. Отрицательной идентификации чаще всего поддаются молодые работники.

33.

Руководство — умственный и физический процесс, приводящий к выполнению подчиненными официальных поручений менеджера и решению поставленных задач.

В теории менеджмента различают несколько стилей руководства. Стиль руководства — это совокупность приемов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Авторитарный стиль руководства (от лат. auctoritas — власть, влияние) — властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет, стиль руководств

В результате деятельность такого руководителя парализует инициативу подчиненных, мешает их работе. Он создает вокруг себя негативную обстановку, которая, в том числе, угрожает и ему самому. Недовольные подчиненные могут в любой момент сознательно дезинформировать своего руководителя и, в конечном счете, просто подвести. Кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей сил и способностей, что, естественно, снижает эффективность производства.

Авторитарный стиль руководства имеет несколько разновидностей.

Агрессивный стиль руководства. Руководитель, взявший на вооружение этот стиль, предполагает, что люди по своей природе в основном ленивы и глупы, а значит, при первой возможности стараются избегать работы. Поэтому подчиненных надо принуждать трудиться.

Агрессивно-податливый стиль руководства. Этот стиль характеризуется избирательностью. Менеджер, придерживающийся такой манеры управления, агрессивен по отношению к своим подчиненным и одновременно податлив, услужлив по отношению к своему начальству.

Эгоистичный стиль руководства. Менеджер, разделяющий этот стиль руководства, единолично решает все вопросы производства и деятельности коллектива.

Добросердечный стиль руководства. Основой данного стиля является авторитарный характер руководства, однако менеджер дает возможность своим подчиненным в ограниченных рамках участвовать в принятии тех или иных решений.

Демократический стиль руководства (от греч. demos — народ и kratos — власть). Этот стиль основан в первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Демократический стиль руководства характеризуется в первую очередь коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении задач и выборе исполнителей для их решения. Руководитель старается быть максимально объективным к подчиненным, подчеркивая свою причастность к мнению коллектива.

Имеются две разновидности демократического стиля руководства.

Совещательный стиль руководства. Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных.

Участвующий стиль руководства. Основная идея — максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их исполнением. В данном случае менеджер оказывает полное доверие своим работникам. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными.

Либеральный стиль руководства (от лат. Hberalis — свободный). Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности.

Данный стиль руководства отличается полной свободой индивидуальных и коллективных решений сотрудников при одновременно минимальном участии руководителя, который, по существу, самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Либералы непринщптиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. Такой руководитель может даже сам выполнить работу за нерадивого подчиненного, поскольку не любит и не хочет увольнять плохих работников. Главное для него — поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы.