26. М.Портердің бәсекелестік стратегиясының негізгі баламалары

Майкл Портер банктердің бәсекелестікті стратегиялық дамуының негізгі түйіні деп қарау банктер үшін өз ресурстарын тиімді пайдалануға мүмкіндік береді деп есептеген. Бұл стратегияда 3 бағытқа баса назар аударылады:

• Шығындар бойынша көшбасшылыққа ұмтылу. Банк өзі тиімді өндіре алатын өнімдер бойынша шығындарын өте минималды деңгейге жеткізеді. Бұл банк өнімінің бағасын арзандатады, сол арқылы бәсекелестерінің алдында көп клиент тартуға мүмкіндік береді.

• Банк өнімі мен қызметі бойынша дифференцияға ұмтылу. Банк өзінің бәсекелік артықшылықтарын өнім бойынша, технология бойынша, клиенттерге сервистік қызмет көрсету бойынша, беделі бойынша жан жақты әр-түрлі формада көрсетуге тырысады.

• Банктің белгілі бір өнімі мен салаға фокустелуі.Фокустеу кезінде банк сапаны көтеру үшін өнімнің белгілі бір тобына немесе клиенттердің белгілі бір географиялық аймағына фокустеліп, ерекше көңіл бөледі.

Стратегиялық басымдылықтар

Стратегиялық мақсаты

дифференцияға ұмтылу

Шығындар бойынша көшбасшылыққа ұмтылу

Өз саласы ішінде

Жеке сегмент ішінде

фокустелу

Портер стратегиясының 3 базалық нұсқасы

М.Портер бәсекелестік стратегиясы бәсекелестік банктердібір бірімен күресуінің негізгі құралы болып табылады. Ал бәсекелестікті стратегия құру банктерге ұзақ уақытқа күшті әрекет жасауға мүмкіндік береді.

27. Клиенттерге персоналды менеджерлердің типі бойынша қызмет көрсету технологиясы.

Персоналды менеджер – басты мақсаты сенімділік және екі жақты тиімділікке негізделе отырып корпоративті клиенттермен ұзақ мерзімді қарым қатынас құру және дамыту, сондай-ақ бизнес процестерді, технологияларды, нарықты, клиенттерді дамыту жоспарын терең меңгеру негізінде серіктестік қатынастарды қамтамасыз ету болып табылатын банк қызметкері.

Коммерциялық банктерде персоналды менеджерлер жүйесін құру үшін келесідей нақты іс-әрекеттер ұсынылады:

Клиенттік базаны сегменттеу негізінде басты клиенттерді анықтау, сондай-ақ ең алғашқы күш бағытталатын потенциалды клиенттерді анықтау.

Банктің ұйымдастырушылық құрылымында серіктестік қызметтердің дамуына жауапты персоналды менеджерлерден тұратын бөлімшені бөлу.

Персоналды менеджерлерді белгілі бір клиенттер тобына жауапты етіп белгілеу. Ол белгілі бір қағидаларға негізделеді. Персоналды менеджерлер саны клиенттердің жалпы санына, сондай-ақ осы қызметкерлер атқаратын көлемдік көрсеткіштер мен функцияларға тәуелді.

Негізгі клиенттер бойынша ақпараттық-талдамалы базаны құру және оны әрдайым жетілдіріп, толықтырып отыру.

Персоналды менеджерлер үшін олардың мақсаттары мен қызметтерін, міндеттерін нақты анықтап беру.

Басыдылығы жоғары клиенттерге тауарларды сату және қызмет көрсету бойынша келісімдерді жүргізу барысында жедел шешімдер қабылдау үшін менеджерлердің өкілеттік жуйесін белгілеу.

Белгіленген мақсаттарға жету үшін менеджерлер жұмысының ағымдық және перспективті жоспарларын құру.

Менеджерлер қызметіне, жоспарлардың орындалу барысына жедел және соңғы бақылау жүргізу.

Клиентпен ұзақ мерзімді қарым-қатынас орнатуға ұмтылатын персоналды менеджер банктік өнімді немесе қызметтің құндылығын клиенттің көзқарасы тұрғысынан көруі тиіс. Сондай-ақ персоналды менеджер тек банк ісі саласы бойынша профессионал емес, сонымен қатар ол әлеуметтік – психологиялық білім саласын да жетік меңгеруі тиіс.