Раздел 5. Стратегический анализ и планирование коммерческой деятельности предприятия

Тема 34. Стратегический анализ и планирование коммерческой деятельности предприятия

1. Анализ коммерческой деятельности предприятия на отраслевом рынке.

2. Содержание, формы и методы стратегического планирования коммерческой деятельности.

1. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация

Отечественным предприятиям последние несколько лет критическую ситуацию создают трудно прогнозируемая динамика рынка, лавина новых директивных решений и законодательных актов, тающие внутренние ресурсы и рост агрессивности внешней среды, особенно в финансовой сфере. В этих условиях большое значение отводится продвижению в практику предприятий идей и технологий стратегического управления развитием.

Системное представление о стратегическом управлении

Область стратегических решений обширна: выбор направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижения отрицательных последствий слабых и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики.

Стратегический характер приобретают применение ресурсов, их логистика (потоки, распределение, хранение, доставка), функции структурных звеньев, деловые процессы и продуктовые проекты. Важно видеть долговременное развитие как самой производственно-хозяйственной системы предприятия в целом, так и каждого ее элемента.

На рис. 1 представлена модель такой системы, включающая три блока: ресурсов, (человеческий, материальный и организационный); функциональный (потребляющий ресурсы для осуществления деловых процессов); бизнес-процессов по продуктам (комплекс функций для создания и продвижения готовых изделий). Отсюда три уровня стратегического развития предприятия.

Главным компонентом всех трех блоков является человеческий ресурс – лица, принимающие решения (ЛПР) прежде всего на функциональном уровне; сотрудники как единое целое, или коллектив предприятия; персонал как трудовой потенциал (обеспечивающий подбор, подготовку, движение, распределение кадров).

Опыт работы показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не систематизирован должным образом, а специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления.

Должна быть система стратегического управления с ее центральной частью (штабом стратегического развития) при руководстве, которое само должно быть частью этой системы, и соответствующими периферийными группами в основных структурных единицах. Назначение системы — своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Существующий на каждом предприятии опыт решения стратегических задач необходимо обобщить, закрепить в виде ноу-хау, т.е. превратить его в своеобразное конкурентное преимущество.

На рис. 2 представлена модель стратегического управления. Отличие ее от предыдущей следующее. В качестве трудового потенциала рассматриваются главным образом лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения (ЛПСР). Именно они являются движущей силой системы, и от их достаточности, компетентности и слаженной работы зависит стратегическое развитие. Кроме "жестких" элементов в модели представлены и "мягкие": организационная культура и стиль управления. В кризисных ситуациях они становятся столь же "жесткими", как и другие элементы.

Стратегические решения принимаются и реализуются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация. Организации этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей постановку и изучение среды (это суть стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии.

Миссия и цель фирмы

Перед выбором стратегии развития необходимо идентифицировать миссию и цели фирмы, а также оценить состояние ее внешней и внутренней среды.

Определение миссии — первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее продукции. Неопределенность снимается при постановке целей и разработке стратегии. Однако многообразие форм выражения ("кредо руководства", "философия фирмы", "принципы", "правила", "кодекс фирмы" и др.) вызывает трудности в использовании такого нового для нас инструмента, как "миссия".

Предлагаем выделить следующие страты, последовательно раскрывающие роль предприятия в обществе:

• миссия-предназначение — узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования предприятия;

• миссия-ориентация — широкое развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в самых общих чертах позволяет судить о ее поведении, об отношении к потребителям и партнерам;

• миссия-политика — концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы в ближайший период и на перспективу, т. е. "видение" будущего состояния фирмы.

Среди главных целей необходимо выбрать и идентифицировать предпочтительную.

Проектирование цели обеспечивается формулировкой качественных и количественных показателей; срока достижения; ответственного исполнителя; ограничений по ресурсам.

Осуществление главной цели ложится на все структурные звенья и их руководителей. Для этого составляется так называемое "дерево цели". Предлагаем апробированную его схему.

К главной цели ведут подцели в разрезе бизнес-процессов портфеля продукции фирмы; по каждой функции — стадии жизненного цикла продукта (НИОКР, производство, реализация, обслуживание потребителей); в разрезе ресурсов (персонал, информация, материально-техническая база, финансы, технология, структура, управление). Движение к главной цели начинается с последней подцели, причем каждый переход требует осуществления предыдущей.

Данная схема (рис. 1 и 2) наилучшим образом соответствует существу дела.

Этапы стратегического анализа

Первые два этапа стратегического анализа — выявление миссии и цели, следующие три — изучение среды фирмы. Здесь практиков ожидает трудности методического характера. Ряд книг, имеющих характер учебных пособий по стратегическому менеджменту, предлагает проводить анализ сначала внешней среды, затем внутренней в два этапа.

Мы считаем, что порядок анализа большого принципиального значения не имеет. Все равно придется одновременно идти итерационным путем: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д. Тем не менее опыт консультационной работы показывает, что эффективнее начинать с предприятия, т.е. внутренней среды, а затем знакомиться с его окружением. Тогда резко ограничивается объем перерабатываемой информации.

В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Мы проводим, таким образом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем себя с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурентные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны — это возможные ключевые факторы успеха.

Анализ внешней среды фирмы, выполненный относительно цели и круга продуктовых бизнес-процессов, позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы.

Анализ ни в коем случае не заканчивается двумя этапами. Третий этап заключается в совместном исследовании потенциала и климата, или в оценке стратегической позиции предприятия в пространстве из двух координат: горизонтальной, по которой откладывается значение потенциала, и вертикальной, отражающей состояние климата (привлекательности условий внешней среды). Произведение потенциала (Пот) и климата (Кл) дает нам, наконец, основной результат аналитической стадии — значение стратегической позиции (Поз) предприятия: Пот x Кл = Поз.

Стратегическая позиция предприятия — всего лишь статическая "масса". Ее реальная сила определится лишь при определенном уровне стратегической активности руководства, специалистов и всего персонала. Можно сказать, что именно произведение стратегической позиции (Поз) на стратегическую активность (Акт) даст некую стратегическую силу (или определит так называемый стратегический успех), которую часто называют конкурентным преимуществом (Кпр): Поз x Акт = Кпр.

Здесь напрашивается аналогия: произведение массы на ускорение дает силу. У Ансоффа эта величина называется "конкурентным статусом фирмы" и вычисляется как произведение уровня стратегических капиталовложений, стратегического норматива (по существу, качества стратегии), норматива возможностей (мобилизованного активностью руководства потенциала фирмы).

Инструментарий. Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения. В табл. приведен наиболее часто применяемый набор инструментов — методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков.

На этапе постановки цели прежде всего необходимо системное представление фирмы. Мы уже рассмотрели модели производственно-хозяйственную и стратегического управления. Теперь нужна детализация цели и положения фирмы на уровне подцелей.

При анализе среды в разрезе каждого этапа (оценки потенциала, условий и позиции фирмы) показан состав рекомендуемых инструментов.

Таблица. Характеристика этапов стратегического анализа на фирме

Этапы	1 - Анализ миссии и целей	2 — Анализ внутренней среды	3 — Анализ внешней среды	4 — Анализ среды в целом
Задачи	Идентификация миссии и цели развития	Оценка стратегического потенциала	Оценка стратегического климата (условий)	Оценка стратегической позиции. Оценка конкурентного преимущества
Инструменты	Модель производственно-хозяйственной системы фирмы Модель системы стратегического управления "Дерево цели"	ЖЦИзд ЖЦТов ЖЦТех ЖЦОрг; Схема "БФР" СХЦ (БЕ, СПЕ); График Портера "рентабельность — доля рынка" Кривая обучения	ЖЦОтр Анализ "поля сил" STEP-анализ Стратегические зоны Контактные аудитории Котлера Концепция движущих сил 5 конкурент-ных сил Портера Ключевые факторы успеха (КФУ)	Матрица Ансоффа "продукт-рынок" Матрица БКГ Матрица ДЭМК SWOT-анализ Матрица "покупатель-продавец" Матрица "ЖЦОтр-КП"
Решения	Выбор структуры   и редакции миссии Выбор (редакция) цели развития Выбор структуры "дерева цели"	Выбор варианта структуры внутренней среды (потенциала) Выбор методов Выбор оценки потенциала	Выбор варианта структуры внешней среды (условий) Выбор методов Выбор оценки климата	Выбор варианта структуры стратегического пространства Выбор методов; Выбор оценки позиции Идентификация стратегий по позиции

Условные обозначения:

ЖЦИзд, ЖЦТов, ЖЦТех, ЖЦОрг, ЖЦОтр — схемы жизненных циклов изделий, товаров, технологий, организации, отрасли.

БФР — Бизнес-процессы продуктов — Функции по стадиям жизненного цикла — Ресурсы для исполнения функций.

СХЦ — выделение стратегических хозяйственных центров (Бизнес-единиц, Стратегических производственных единиц).

График Портера "рентабельность — относительная доля рынка фирмы".

Анализ "поля сил" по Ансоффу.

STEP-анализ (СТЭП) — анализ сфер макросреды: Социальной, Технической, Экономической, Политической.

Стратегические зоны Ансоффа: структуризация микросреды фирмы, ее отрасли, ближайшего окружения на стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), ресурсов (СЗР), капиталовложений (СЗК), технологий (СЗТ), группы стратегического влияния (СГВ).

БКГ — Бостонская Консалтинговая Группа.

Матрица ДЭМК — матрица "Дженерал Электрик — МакКинси" ("конкурентный статус фирмы — привлекательность рынка".КП — конкурентные преимущества.

Логичнее эти операции выполнять на основе использования концепции ключевых факторов успеха (КФУ). Выявленные на отраслевом рынке КФУ сравниваем с сильными и слабыми сторонами предприятия и только после этого определяем, какие параметры потенциала реально сильны или слабы. Далее уточняем эти выводы, сопоставляя с возможностями и исходящими извне угрозами.

Весь технологический процесс стратегического управления развитием фирмы представлен на рис. 3.

Таким образом, технология стратегического анализа на первой стадии включает разработку миссии и цели, оценку потенциала, климата (условий), позиции и конкурентного преимущества фирмы.

Вторая стадия состоит в подготовке альтернативных и каталога базовых (эталонных) стратегий, а также выбора и принятия предпочтительной цели (как правило, представляющей собой комбинацию разного вида и уровня задач).

Третья стадия предусматривает организационные меры по реализации выбранной стратегии: разработку проекта и плана, реструктуризацию, контроль (мониторинг) аналитического процесса, реализацию решений.

Конкурентное преимущество зависит не только от позиции фирмы. Его можно считать реальной и движущей силой лишь при должной активности руководства, функциональных специалистов и всего персонала. Эту активность характеризуют воля и целеустремленность руководства и персонала, качество выбираемых и реализуемых путей развития, уровень мобилизации потенциала; способность привлекать капиталовложения, методы, культура проведения изменений, адекватная реакция на изменения ситуации; скорость (темп) адаптации к изменениям.

Важнейшим аспектом активности является качество реализуемой стратегии. Как продукт деятельности последняя имеет потребительские свойства, соответствующие цели развития, миссии и предназначению фирмы, ценностным ориентациям руководства и персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию.

Качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество повышает интенсивность деятельности фирмы. В конечном счете именно этот фактор является решающим в условиях неспадающего кризиса.

2. Содержание, формы и методы стратегического планирования

Налаженное стратегическое и текущее планирование обеспечивает эффективное функционирование оптово-коммерческой системы с учетом факторов внутренней и внешней среды, ее высокий коммерческий успех и рыночную устойчивость каждой фирмы и компании.

Своевременное внутрифирменное планирование составляет основу, обеспечивающую развитие и результативность коммерческой деятельности. Недооценка этого фактора на практике, как правило, приводит к потере имиджа коммерческой фирмы, ее ориентации на рынке, к ухудшению качества обслуживания реального сектора.

При крупномасштабных объемах коммерческой деятельности, обещающих значительную прибыль, предварительная разработка плана, т.е. формирование стратегии развития бизнеса с обоснованием замысла и обеспечением надежности получаемых результатов, является основой при достижении коммерческого успеха фирмы.

Систему долгосрочного планирования применяют большинство зарубежных фирм, корпораций и компаний, например, в Японии 70 - 80% таких фирм. В крупных российских торгово- посреднических фирмах в последние годы также значительно расширяется практика перспективного внутрифирменного планирования.

Стратегическое планирование — многократный процесс разработки концепции развития фирмы, формирования для нее «миссии», определяющей долговременную ориентацию коммерческой деятельности в целях завоевания высокого имиджа и стабильного положения на рынке. Как правило, перспективные планы разрабатываются только на высшем уровне иерархии управления фирмы и являются основным документом стратегического развития от пяти и более лет, т. е. документом, выражающим основное содержание среднесрочного и долгосрочного планирования.

Процесс планирования фирмы включает два этапа:

1. Стратегическое планирование, т. е. разработку стратегии фирмы.

2. Определение тактики реализации выработанной стратегии - оперативное планирование.

На рис. 4.1 представлены основные этапы внутрифирменного планирования.

Рис. 4.1. Основные этапы внутрифирменного планирования

Стратегический план — это прежде всего определение основных путей по достижению намеченной цели, исходя из реальных возможностей фирмы.

Разработка стратегического плана включает в себя следующие элементы:

• подготовку со стороны руководства указаний по организации стратегического планирования;

• разработку каждым внутренним подразделением фирмы предложений по формированию стратегического плана;

• обобщение полученных предложений;

• тщательное обоснование основных стратегических целей и коммерческой политики;

• создание единого перспективного плана с выделением годичных задач и целей.

В процессе формирования стратегического планирования серьезное внимание уделяется учету внутренних и внешних факторов, без которых невозможно достижение коммерческого успеха.

Основные факторы, создающие общую среду, в том числе внутреннюю и рабочую, приведены на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Общая среда, ее факторы

При стратегическом планировании важную роль играет определение миссии фирмы, т.е. комплекса целей, содержащих как внутренние, так и внешние ориентиры, ради которых и функционирует фирма. Миссия фирмы — это прежде всего обоснование философии поведения фирмы на рынке, ее имидж, экономическая и социальная ответственность перед партнерами, а также перед обществом в целом.

Проведение стратегического анализа необходимо для выяснения реальных возможностей фирмы, определения конкретных показателей стратегического планирования, а также обоснования стратегии бизнеса на каждом этапе поведения товара на рынке, т.е. на каждом этапе его жизненного цикла, что графически изображено на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Соотношение сбыта с основными этапами жизненного цикла товара

— — — — сбыт

' прибыль

Модели кривой результатов коммерческой деятельности и основных стадий жизненного цикла являются наиболее доступными методами стратегического анализа.

Для проведения стратегического анализа целесообразно также использовать модель «рынок—продукт», предложенную А. Дж. Стейнером в 1975 г., которая представляет матрицу, включающую товарные рынки продукта с разными стадиями изготовления (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Матрица «рынок-продукт»

Матрица отражает уровни риска и соответствует степени вероятности успеха при различных сочетаниях показателей «рынок—продукт*.

При проведении стратегического анализа определяются также стратегическое положение на рынке дочерних фирм, филиала-фирмы с учетом финансовой стабильности, доля на рынке, уровень конкурентоспособности и другие оценочные показатели. В этих целях широко используется модель матрицы, разработанная Бостонской консалтинговой компанией Boston Consulting Group (БКГ) (рис. 4.5).

В представленной матрице соотношения рыночной доли и роста объема спроса выделяются четыре группы деления по зонам влияния.

По оси абсцисс откладывается значение доли на рынке, которая определяется как коэффициент доли рынка из соотношения:

В качестве стратегических зон влияния на рынке выделены следующие:

«Звезда»— высокая доля на рынке с большим спросом на товары и услуги. Это зона с высокой результативностью и высокими доходами, но значительная часть доходов предназначена для сохранения лидирующего положения. Поэтому данная зона ощущает постоянный дефицит денежных средств.

«Дойная корова» — несмотря на высокую долю и лидирующее положение, спрос на товары и услуги в этой мощной, но стареющей фирме заморожен и развивается низкими темпами. В связи с лидирующим и стабильным положением на рынке финансовые средства на рекламу и конкурентную борьбу не тратятся, так как другие, более мелкие конкуренты не могут «втиснуться» в товарную нишу «дойной коровы». Избыток финансовых средств расходуется на выгодное инвестирование и финансовую поддержку других зон.

«Трудный ребенок» — низкая доля на рынке, но с быстрорастущим спросом на фирменные товары и услуги. Складывается ситуация «либо-либо», т. е. либо наращивать усилия и финансовые затраты и становиться «звездой», либо уходить с рынка. Как правило, собственных финансовых средств крайне недостаточно и поэтому необходима помощь со стороны «дойной коровы» для финансовой поддержки и становления на рынке.

«Собака» — низкая рыночная доля с минимальными темпами роста спроса на товары и услуги. Данная фирма занимает наихудшее положение, прибылей не дает, но требует высоких затрат для своего участия на рынке. От «собак» надо вовремя избавляться или делать крупные финансовые вливания для перемещения их в состояние «звезд».

На рынке товаров и услуг типичный путь жизнеспособности стратегической зоны деятельности посреднической фирмы выглядит так:

«Трудный ребенок» ► «Звезда» ► «Дойная корова»

Но самое лучшее положение, когда основная деятельность находится в зоне «звезды». Для этого необходимо предусмотреть «дойную корову», так как фирма будет ощущать нехватку финансовых средств для своего развития.

Главная цель стратегического планирования состоит в выборе фирмой наиболее эффективных направлений и режимов деятельности для получения максимальных результатов при минимальных совокупных затратах. Цель формируется с учетом конкретных условий и факторов внутренней и внешней среды. Она должна быть обоснована четко сформулированной миссией фирмы т.е. выбором наиболее оптимальных путей проникнове­ния на рынок,, диверсификационных направлений коммерческо-посреднической деятельности, основных вариантов решений по удержанию и увеличению фирменной доли на рынке с проектируемыми доходами.

Процесс стратегического планирования коммерческо-посреднической деятельности состоит из этапов, приведенных на рис. 4.6.

Рис. 4.6. Основные этапы процесса стратегического планирования коммерческо-посреднической деятельности

Первый этап формирования стратегических целей развития и анализа фирмы достаточно дорогостоящий и трудоемкий. Именно на этом этапе решаются проблемы создания единого банка информационных данных, включающего достоверные данные о состоянии рыночной инфраструктуры, количестве реальных и потенциальных поставщиков, экономических, научно-технических и качественных показателях выпускаемой продукции, информацию об услугах и фирмах — конкурентах на внутреннем и внешнем рынках сбыта.

Второй этап стратегического планирования состоит в точном определении целей и реальных возможностей по наличию и перспективному состоянию финансовых, материальных в трудовых ресурсов. Крайне важно на данном этапе планирования дать объективную оценку сложившейся структуре управления, внутреннему микроклимату в трудовом коллективе и возможностям установления нужных коммуникативных связей с инвесторами, представителями властных и законодательных организаций за счет эффективного и своевременного использования коммуникационных каналов и СМИ.

Третий этап предполагает оценку степени влияния внешних факторов для достижения коммерческого успеха фирмой. На этом этапе должны быть решены проблемы по точному прогнозированию рынка сбыта, его конъюнктуры с учетом политических, экономических, социальных, технологических внешних факторов. Решение данных проблем позволит фирме своевременно формировать портфель заказов в соответствии с текущим и перспективным прогнозом ценообразования, т. е. факторов ценовой политики и ценовой конкуренции. При этом создается реальная перспектива формирования инвестиционного портфеля фирмы с четким определением долей и пропорций прямых и портфельных инвестиций, а также круга инвесторов, позволяющих обеспечить фирме достаточно устойчивый финансовый уровень.

Четвертый этап состоит в окончательном выборе стратегической цели фирмы и путей ее достижения, правил и приемов их реализации как на внутреннем рынке, так и при выходе на внешний с учетом окончательной оценки состояния и наличия материальных ресурсов, цен, качества, сроков поставки, элементов рыночной инфраструктуры, системы стимулирования сбыта.

На пятом заключительном этапе стратегического планирова­ния должны быть четко использованы механизмы реализации плана и организации контроля за его выполнением. Именно этот этап решает проблемы формирования имиджа фирмы, ее популяризации, авторитета в обществе. Данный этап также может принять окончательное решение о несостоятельности функционирования коммерческо-посреднической фирмы на рынке, т.е. решить вопрос банкротства.

В целях проведения объективной оценки реальных возможностей фирмы, определения зоны рыночного присутствия с расчетом рыночной доли, объема спроса на товары и услуги изначально необходимо спрогнозировать стратегический потенциал оптово-коммерческой фирмы и ее конкурентоспособность.

Стратегический потенциал фирмы — совокупность ресурсов (трудовых, материальных, финансовых, информационных), имеющихся в ее распоряжении, и способность трудового коллектива (руководства и персонала) использовать эти ресурсы оптимально для достижения целей и эффективного развития.

Зарубежные экономисты в ресурсный потенциал включают компоненты 5М, а именно: Men — люди; Materials — материалы; Maschines — машины; Money — деньги; Methods — методы.

Конкурентоспособность фирмы — это сравнительная характеристика ее потенциала по отношению к другим фирмам, содержащая комплексную оценку важнейших параметров коммерческой деятельности на различных уровнях рыночного оборота с учетом мирового лидерства (конкретных показателей коммерческой деятельности, ведущих фирм и компаний); международного стандарта, качества обслуживания; странового лидерства; порогового уровня цен, за которым фирма становится неконкурентоспособной на том или ином регионе рынка.

При оценке конкурентоспособности фирмы целесообразно осуществлять анализ совокупных факторов, способствующих получению коммерческого успеха. Факторы сравнительной оценки конкурентоспособности фирмы приведены в табл. 4.1.

В современных условиях развития российской экономики представителям малого и среднего бизнеса приходится решать многочисленные проблемы завоевания собственной ниши на рынках сбыта товаров и услуг на фоне функционирования крупнейших компаний и ассоциаций. При этом они используют довольно широкий арсенал возможностей присутствия на рынке.

Владея главными преимуществами перед крупными фирмами — гибкостью и мобильностью, умением легко адаптироваться к непредсказуемым рыночным изменениям, малые и средние фирмы успешно пользуются стратегией поведения «хамелеона».

Таблица 4.1. Факторы сравнительной конкурентоспособности фирмы

Товар	Цена	Каналы сбыта	Продвижение товара на рынок
1. Качество товара	1. Продажная	1. Формы сбыта; прямая доставка от изготовителя; осуществление поставок через посредников, в том числе дилеров, дистрибьюторов, комиссионеров, агентов, маклеров и др.	Реклама: для потребителей; для торговых посредников; для поставщиков
2. Технико-экономические показатели	2. Процент скидки с цены	2. Степень охвата рынка	2. Формирование системы спроса и ее прогноз
3. Престиж торговой марки	3. Условия получения кредита	3. Наличие и размещение складских помещений	3. Стимулирование потребностей покупателей
4. Упаковка	4. Форма платежа и условия финансирования покупки	4. Система транспортировки	4. Развитие демонстрационной торговли с показом образцов
5. Уровень сервиса		5. Система контроля запасов и товародвижения	5. Разработка систем контроля качества товара и обслуживания
6. Гарантии			6. Подготовка уровня персонала сбытовых служб.
7. Уникальность
8. Надежность, защищенность патентами
9. Многовариантность использования

Именно эта стратегия позволяет фирмам использовать преимущества крупных фирм и компаний за счет умения мимикрировать под стратегии крупных ведущих фирм и компаний. Примером использования данной стратегии являются франчайзинговые фирмы, которые согласно юридической договоренности с головной фирмой получают в достаточных количествах материальную базу, основные элементы рыночной инфраструктуры, популярность и устойчивость на рынке. Взамен полученных услуг малая посредническая фирма обязуется вести бизнес «по правилам», диктуемым со стороны крупной фирмы.