1) Специализацию должностной позиции;

Любой вид человеческой деятельности (в том числе и коммерческой) специализируется в двух направлениях:

1. Широта работы, определяемая числом задач, выполняемых на рабочем месте (горизонтальная специализация);

2. Глубина работы (вертикальная специализация).

2) Формализацию по ведения;

Формализация поведения — ограничение свободы деятельности работников должностными инструкциями и регламентациями правил во всех возможных ситуациях.

3) Образование и социализацию.

Образование — это совокупность профессиональных знаний и требований, предъявляемых к специалисту, занимающему определенную должность (или рабочее место). Социализация — вовлечение работника в стиль жизни и нормы общения предприятия.

Наряду со специализацией рабочих мест важную роль играют специализация отделов (подразделений) и определение их размеров. В настоящее время существуют следующие подходы к специализации коммерческих подразделений предприятия:

1) функциональная специализация — группировка подразделений (групп, бюро или отделов) осуществляется по выполняемым функциям;

2. товарная специализация, когда подразделения сгруппированы по продуктам или товарам.

Каждый из перечисленных подходов имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества функциональной специализации заключаются в освобождении руководителей от решения ряда специальных вопросов, а также снижении потребности в специалистах широкого профиля, а недостатки — в сосредоточении работников на своих конкретных функциях, что приводит к сужению видения перспектив функционирования предприятия в целом. Поэтому требуется координация деятельности отдельных подразделений.

Преимущества товарной специализации состоят в том, что существенно облегчаются согласование деятельности внутри подразделения и оценка результатов работы; а недостатки — в большем потреблении финансовых и трудовых ресурсов.

При определении размеров подразделений коммерческих отделов следует учитывать, что стандартизация процессов труда, результатов труда, отсутствие взаимосвязи между сотрудниками увеличивают размеры структурных подразделений. В то же время необходимость непосредственного контроля со стороны руководителя, а также частого согласования деятельности с руководителем способствует уменьшению размеров структурных подразделений коммерческой службы.

С увеличением размеров предприятия создаются условия для развития коммерческой службы, дифференцируются подразделения. Углубление специализации ведет к росту объема однородных работ и возможности стандартизировать работы в коммерческой службе.

В странах рыночной экономики распространена система управления, которая называется «руководство в соотношении с сотрудничеством». Основные принципы такой системы управления заключаются в следующем:

1. Решения принимаются не одним руководителем, а сотрудниками тех уровней, где эти решения имеют силу.

2. Сотрудники имеют свои четко разграниченные сферы действия и соответствующие полномочия.

3. Ответственность не концентрируется на верхнем уровне управления, а является частью компетенции сотрудников по сферам деятельности.

4. Вышестоящая инстанция имеет право принимать только те решения, которые нижестоящие инстанции не вправе принимать.

Ведущим принципом современной структуры управления является «делегирование полномочий и ответственности», т.е. сотруднику предоставляется определенная сфера деятельности, в рамках которой он обязан действовать и принимать решения самостоятельно. Руководитель при этом не имеет права вмешиваться в сферу деятельности своих подчиненных, кроме случаев возникновения серьезной опасности. Он должен осуществлять только контроль за деятельностью своих сотрудников.

Существуют два вида ответственности: ответственность за действия и руководство.

Сотрудники несут ответственность за действия, а руководитель — за руководство, т.е. за выполнение всех обязательств по отношению к своим сотрудникам. Руководитель должен анали­зировать деятельность сотрудников.

Формирование организационной структуры осуществляется высшим руководством. В рамках организационной структуры устанавливаются задания по каждому исполнителю, его уровень в структуре предприятия; степень подчинения, основные функции; необходимые меры на период отсутствия (или заболевания) данного сотрудника, т.е. установление заместителя и его полномочий при этом; задания для данного сотрудника на случай нетрудоспособности других сотрудников соответствующего уровня; функции каждого сотрудника, полномочия, которыми сотрудники располагают.

Четкое определение функций и обязанностей подчиненных показывает руководителю, в какие дела он не имеет права вмешиваться и какие решения он не должен принимать без проведения необходимых консультаций со своими сотрудниками.

Организационная структура коммерческой службы предприятия

Формирование организационной структуры отделов, входящих в коммерческую службу предприятия, должно включать два аспекта: определение места подразделения в структуре управле­ния предприятием — установление соподчиненности и функций; распределение функций между отдельными подразделениями и сотрудниками.

На построение организационной структуры отделов, входящих в коммерческую службу, оказывает влияние ряд факторов, которые группируются по следующим направлениям:

1. технические;

2. экономические;

3. организации производства.

Технические факторы определяют влияние техники, технологии и отраслевой структуры, назначение и количество выпускаемой продукции и потребляемых материально-технических ресурсов. Как известно, расширение номенклатуры выпускаемой продукции происходит под воздействием научно-технического прогресса и состояния рыночной конъюнктуры. Увеличение номенклатуры выпускаемой продукции приводит к росту числа потребителей. Техническими факторами также являются: назначение и сложность изготовляемой продукции, оснащенность транспортно-складского хозяйства.

К экономическим факторам, оказывающим влияние на организационную структуру отделов, входящих в коммерческую службу, относятся: уровень спроса на выпускаемую продукцию, объем производимой продукции, формы расчетов за поставляемую (продаваемую) продукцию и закупаемые материально-технические ресурсы, доля мелких отправок и нетранзитных партий отгрузки, доля поставок на экспорт.

Факторы организации производства включают тип производства (индивидуальное, мелкосерийное, серийное, крупносерийное, массовое), уровень специализации, территориальное раз­мещение производства и складов.

Многообразие факторов, воздействующих на структурное построение коммерческой службы, приводит к весьма значительному количеству различных разновидностей схем организационных структур отделов маркетинга, сбыта, закупок (материально-технического обеспечения).

Стихийное развитие рыночных отношений в России привело к смешению старых структур отделов сбыта, а также отделов материально-технического обеспечения с новыми схемами организационного построения этих отделов.

На многих промышленных предприятиях (особенно машиностроительных) существует разделение сбытовых функций между различными отделами. В частности, такая сбытовая функция, как формирование портфеля заказов, на этих предприятиях выполня­ется в производственных отделах, отделы сбыта выполняют оперативно-сбытовые функции по отгрузке готовой продукции.

Для рыночных условий подобные организационные структуры непригодны, поскольку могут быть причиной производства продукции, не находящей сбыта. Более прогрессивной является структура, при которой все сбытовые функции сконцентрированы в отделе сбыта, так как при этом создается больше условий ориентации сбыта продукции на потребителя.

На предприятиях России с мелкосерийным типом производства часто встречаются финансово-сбытовые отделы, которые выполняют и финансовые, и сбытовые функции, учитывая тесную взаимосвязь финансовой и сбытовой деятельности.

На предприятиях с неширокой номенклатурой, большим или средним объемом выпускаемой продукции структуру отделов сбыта можно охарактеризовать как функциональную (рис 2).

Рис. 2. Функциональная структура отдела сбыта

Для крупных предприятий с многономенклатурным производством и значительным объемом выпуска продукции структура отдела сбыта может быть организована по товарам (номенклатуре выпускаемой продукции), либо по функциям и товарам. В последнем случае имеет место смешанная структура отдела сбыта. При товарной специализации каждая товарная группа выполняет все сбытовые функции в пределах номенклатурной группы выпускаемой продукции. При смешанной структуре отдела сбыта в его составе могут быть: бюро заказов и планирования, диспетчерское бюро, тароупаковочный цех (или участок), цех экспедиции и отгрузки готовой продукции, участок консервации и упаковки, группа (или бюро) экспорта продукции, а также ряд товарных бюро, специализирующихся по номенклатуре выпускаемой продукции. Каждому бюро подчиняется склад готовой продукции. Склады готовой продукции принимают изготовленную продукцию у производственных цехов, осуществляют ее хранение, комплектуют партии товаров по грузополучателям и готовят к отправке, организуют погрузку оправляемой продукции в транспортные средства, оформляют необходимую приходно-расходную документацию и ведут оперативный учет поступления и отпуска готовой продукции.

В последние годы в связи с ориентацией на рыночные отношения в России возникли изменения в организационной структуре отделов сбыта и отделов материально-технического снабжения. Так, существуют предприятия, создавшие вместо этих отделов торговые дома, занимающиеся закупкой материальных ресурсов и сбытом готовой продукции предприятия. К примеру, торговый дом был организован на крупном металлургическом предприятии АО «Верх-Исетский завод».

Некоторые предприятия создали отделы торговли, которые занимаются продажей товаров через собственную сеть фирменных магазинов. Причем, на таких предприятиях функционируют и отделы сбыта.

Многие промышленные предприятия создали разветвленную дилерскую сеть для сбыта своей продукции. Это особенно характерно для автомобильных предприятий.

Переход промышленных предприятий к организации производственно-сбытовой деятельности на принципах маркетинга должен сопровождаться изменениями организационной структуры управления, характера работы, стиля мышления хозяйствен­ного руководства.

Формирование организационных структур маркетинга имеет очень большое значение в условиях переходной экономики, поскольку от их соответствия внешним условиям и внутренней среде предприятия зависит реализация маркетинговой стратегии.

Проведенный анализ показывает, что в среднем среди обследованных предприятий отдел маркетинга имеют 31% предприятий, 26% предприятий имеют отдельных специалистов по маркетингу, а 30% испытывают потребность в специалистах — маркетологах. Эти примеры свидетельствуют о том, что работа по формированию маркетинговых структур на промышленных предприятиях далеко не завершена. С целью координации маркетинговых программ на общероссийском и региональном уровнях, а также представления России в международных организациях создана Российская ассоциация маркетинга (РАМ). Членами этой организации являются ведущие промышленные и финансовые компании, исследовательские организации, аудиторские и консалтинговые фирмы, ряд университетов и институтов. Одной из важных задач РАМ является развитие общероссийской маркетинговой системы, позволяющей отечественным товаропроизводителям находить рыночные ниши. В настоящее время в общероссийскую маркетинговую систему входит более 400 предприятий различных отраслей.

Структура отдела маркетинга может иметь одну из следующих ориентации:

♦ функциональную; товарную;

♦ рыночную;

• региональную;

• функциональную и товарную;

• функциональную и рыночную;

• функциональную и региональную;

• матричную и др.

Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых небольшое количество рынков и номенклатуры товаров. На рис. 3 представлена схема отдела маркетинга, организованного по функциям. Кроме указанных на рис. 3 подразделений в отделе маркетинга могут быть созданы группы: управления товародвижением, новых товаров, планирования маркетинга и некоторых других.

Рис. 3. Организационная структура отдела маркетинга по функциям

Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции и устойчивом производстве функциональная организация маркетинга эффективна. Однако при расширении номенклатуры продукции эффективность функциональной организации снижается, так как возрастает период реакции на изменения внешних условий.

Функциональная структура ориентирует предприятие на достижение текущего эффекта и не способствует освоению новых видов продукции, динамизму и новаторству.

Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных.

• Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, наиболее целесообразна организация маркетинга по товарному принципу (рис. 4). Эта структура отдела маркетинга обходится для предприятия дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому структура отдела маркетинга по товарному принципу более целесообразна на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная структура распространена в крупных компаниях развитых странах, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

Рис. 4. Организационная структура отдела маркетинга по товарам

• Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где имеют место неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесо­образна организация маркетинга по рынкам. Рынком могут выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

• Другие структуры отдела маркетинга, ориентированные по регионам, функциям и товарам, функциям и рынкам, функциям и регионам, чаще всего встречаются в крупных компаниях (особенно международных). На предприятиях России они пока не используются.

• Предприятиям, разрабатывающим новые маркетинговые программы, целесообразно использовать матричную структуру. Кроме обычных функциональных подразделений, матричная структура маркетинга предполагает создание специальных групп, возглавляемых руководителями маркетинговых программ. Работники этих групп могут формироваться не только за счет вновь принятых сотрудников, но и численности функциональных подразделений, а после выполнения маркетинговой программы они возвращаются в свои отделы.

Как было сказано выше, материально-техническое обеспечение промышленного предприятия является одним из направлений коммерческой деятельности, основная функция которого — закупка сырья, материалов, топлива, комплектующих изделий и т.д.

На промышленных предприятиях России существуют разные схемы организационного построения отделов закупок (материально-технического обеспечения). Систематизация организационного построения отделов снабжения на предприятиях позволяет выделить две наиболее типичные схемы.

Отличительной особенностью первой схемы организационного построения является функциональная специализация подразделений (групп или бюро), входящих в отдел материально-технического обеспечения. Для этой схемы характерно выделение функций планирования потребностей в материальных ресурсах, оперативно-заготовительной работы, складирования. Плановая группа (бюро) изучает рынок сырья и материалов, определяет потребности предприятия в материальных ресурсах; оперативно-заготовительные (материальные) группы закупают сырье, материалы и другие материальные ценности; склады принимают, хранят и передают материальные ресурсы в цехи. Деятельность всех групп (бюро) координирует начальник цеха.

Для второй схемы организационного построения характерно то, что в отделах материально-технического обеспечения созданы материальные группы (бюро), выполняющие все функции в пределах закрепленной за ними номенклатуры материалов.

В развитых странах рыночной экономики до 1970-х годов была широко распространена децентрализованная форма организации материально-технического снабжения. Каждое предприятие, входящее в промышленную фирму, самостоятельно обеспечивало себя необходимыми материальными ресурсами.

Начиная с 1970-х годов децентрализованное обеспечение промышленных фирм постепенно заменяется централизованным. Централизация закупок материальных ресурсов обусловила необходимость создания самостоятельных служб материально-технического обеспечения. Вице-президент фирмы, возглавляющий материально-техническое снабжение, получил одинаковые права с вице-президентом, отвечающим за производственную и финансовую деятельность. Центральным отделом снабжения проводится политика закупок, вырабатывается стратегия снабжения, которая заключается в решении основной проблемы: закупать те или иные виды материально-технических ресурсов либо производить их самостоятельно. Но главная функция отдела снабжения — закупка основных видов материальных ресурсов с наименьшими затратами. Центральным отделом снабжения проводятся постоянные наблюдения за рынком сырья и материалов, изучается конъюнктура спроса и предложения, в нем сосредоточивается информация о новых материалах, возможностях их применения, технологии производства.

Руководитель центрального отдела снабжения фирмы отвечает за эффективность процесса закупок, намечает основные источники материального обеспечения, координирует деятельность подчиненных ему сотрудников, увязывает планы закупки с деятельностью других функциональных подразделений, подбирает себе кадры.

Степень централизации закупок материальных ресурсов зависит от выпускаемой продукции и структуры фирмы. Например, служба снабжения концерна Ford motor состоит из трех основных секторов закупок: строительного и промышленного оборудования; принадлежностей общего характера; металлов. Вместе с тем закупки многих других товаров децентрализованы.

Централизация материального обеспечения в рамках фирмы создает основу для рационального планирования закупок и получения экономии на транспортных перевозках и сокращения материальных запасов.

В 1980-х годах среди американских промышленных фирм получила распространение новая концепция управления материалами, которая предусматривает установление единого руко водства и координацию закупок материалов, их доставку на предприятия и контроль за запасами. В фирмах, организующих управление закупками материальных ресурсов на основе новой концепции, появляются управляющие материалами. Причем, управляющий материалами получил в ведение функции транспортировки материальных ресурсов на предприятия фирмы, которые раньше контролировались производственным аппаратом. Результатами подобной реорганизации были улучшение оперативного управления материалопотоком, сокращение сроков доставки материальных ресурсов на предприятия фирмы, уменьшение размеров запасов на 20—40% и ускорение их оборота.

Организация закупок материальных ресурсов оказывает влияние на деятельность предприятия: качество производимой продукции, производительность труда, себестоимость продукции и прибыль. В условиях рыночных отношений отдел материаль­но-технического обеспечения потребности в материальных ресурсах должен определять на основе заказов производственных подразделений, выступающих в роли потребителей. Только производственные подразделения могут знать, что, где и к какому времени требуется. Отдел снабжения должен проверять заказы производственных подразделений на соответствие требующихся сырья, материалов, комплектующих изделий государственным стандартам или техническим условиям, и, кроме того, с учетом имеющихся материальных запасов. Отдел материально-технического обеспечения изучает рынок сырья и материалов с целью возможности закупок более дешевых ресурсов. Он может накапливать заказы для того, чтобы закупать материалы экономиче­ски обоснованными партиями и получать скидки при покупке больших партий.

Совершенствование организации управления коммерческой деятельностью предприятия

Переход к рыночным условиям производства и сбыта продукции требует адаптации предприятий к этим условиям. Одним из важнейших условий адаптации является изменение структуры коммерческой службы в рамках совершенствования организационной структуры предприятия.

Структура коммерческой службы должна формироваться в соответствии с изменением номенклатуры выпускаемой продукции, параметров рыночной среды предприятия, конъюнктуры рынка, с решением по-новому вопросов материального обеспечения, сбыта, организации производства.

Одним из известных в мировой практике эффективных методов управления предприятием является бюджетный метод. Термин «бюджет» хотя и вызывает представление о государственном бюджете, на самом деле не включает в себя бюджета в указанном смысле слова. Сущность этого метода заключается в том, что управление всей деятельностью предприятия (в том числе и коммерцией) осуществляется через центры ответственности за реализацию различных видов деятельности и функции, их четкой привязки к организационной структуре предприятия и определении личной ответственности за результаты деятельности.

Бюджет составляется как для предприятия в целом, так и для его подразделений, в том числе и коммерческих.

Бюджет предприятия охватывает процессы: производства, снабжения, реализации и финансирования. Бюджетирование — это неотъемлемая часть планирования. Количественное выражение планов, составленных после проведения аналитической работы, называют бюджетом.

Центры ответственности предприятия должны ежемесячно представлять директору предприятия отчеты о выполнении бюджетов. В отчетах указывается только те статьи, которые кон­тролируются центром ответственности.

Примерная схема основного бюджета предприятия дана на рис. 10.

Бюджет предприятия состоит из операционного и финансового бюджетов, в последнем предусматриваются три обязательных финансовых документа: прогноз отчета прибылей и убытков, прогноз отчета о движении денежных средств и прогноз балансового отчета.

Применение бюджетного метода управления предполагает:

♦ изучение возможностей предприятия в зависимости от внутренних и внешних факторов;

• определение целей предприятия;

• координацию осуществления бюджетного метода руководства на основе результатов деятельности предприятия по выполнению намеченных целей;

• контроль за выполнением бюджетов и внесение коррективов.

Концепция координации предполагает, к примеру, что отдел материально-технического обеспечения интегрирует свой план со спросом на продукцию предприятия, отдел маркетинга — с производственными возможностями, производственный отдел использует бюджет продаж для закупки материальных ресурсов и т.д.

Основное преимущество системы бюджетирования заключается в возможности заставить руководителей и менеджеров планировать деятельность и тем самым достигать эффективных решений. Метод бюджетного управления способствует более экономному расходованию средств предприятия, так как обеспечивает контроль расходов и предупреждает возможность бесхозяйственного разбазаривания средств, регулирует объем расходов. Бюджетирование заставляет дирекцию предприятия изучать рынки для разработки прогнозов, а также продукцию своего предприятия, обеспечивает координацию, заставляет все службы предприятия действовать совместно для достижения результатов, зафиксированных в бюджете.

Рис. 10. Схема бюджета предприятия

Внедрение бюджетного метода управления является делом сложным и требующим длительного времени. При введении такой системы на предприятиях необходима прежде всего классификация расходов, соответствующих подразделениям (центрам) ответственности. Бюджетный метод требует соответствующей структуры предприятия, каждый элемент которой возглавляется руководителем, ответственным за выполнение бюджета данного структурного элемента.