Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры в «aktavestPropertyManagement»

Организация «AKTAVESTPropertyManagement» ожидает укрепление своих позиций на рынке и позитивные экономические последствия. В качестве параметров используют чаще всего оборот, прибыль и долю рынка. На основе показателей экономической деятельности «AKTAVESTPropertyManagement» мною была оценена культура организации и эффективность ее деятельности.

Экономический смысл показателя рентабельности инвестиций заключается в том, что он характеризует долю чистого приведенного дохода, приходящуюся на единицу дисконтированных к началу жизненного цикла проекта инвестиционных вложений. Ниже приводятся расчеты на 2013 год.

Формула для расчета показателя рентабельности инвестиций выглядит так:

Р = (Дi/(1+qн))*(Кi/(1+qн)) – 1

Р - рентабельность инвестиций;

Дi - величина дохода в i-м временном интервале;

Кi - величина инвестиционных платежей в i-м временном интервале;

qн - норматив дисконтирования затрат и результатов проекта, принимаемый на момент начала его жизненного цикла.

Примем в качестве норматива дисконтирования ставку рефинансирования, равную 18% и процент инфляции 5%. Для определения рентабельности, прежде всего, необходимо определить доход, получаемый фирмой от реализации описанных выше предложений. Предположим, «AKTAVESTPropertyManagement» планирует получать выручку от реализации проекта в размере 450 000 рублей в месяц. Допустим, что доля чистого дохода составляет в выручке 15%. Тогда сумма дохода фирмы от реализации проекта составит за три (май, июнь, июль) месяца 2013 года:

май-июль 2013 = 3*0,15*Ввал = 3*0,15*450 000 = 202 500 руб.

Бюджет мероприятий по совершенствованию организационной культуры «AKTAVEST PropertyManagement» в мае - июле 2013 года составит 47 000 руб.

Тогда мы можем рассчитать рентабельность компании по совершенствованию организационной культуры «AKTAVESTPropertyManagement» в мае - июле 2013 года:

Р = (202 500/(1+0,18))/(47 000/(1+0,18)0,05)) - 1 = 3,68 -1 = 2,68

Таким образом, показатель рентабельности кампании по совершенствованию организационной культуры «AKTAVESTPropertyManagement» равен 2,68. Это означает, что без учета фактора времени и упущенной выгоды, страховки и минимально установленной доходности проекта рентабельность инвестиций составит примерно 268%, т.е. фирма, затратив на проект 100 денежных единиц, получит от его реализации доход в размере 268 денежных единиц. Это достаточно высокий показатель, что свидетельствует о значительной эффективности кампании по совершенствованию организационной культуры «AKTAVEST PropertyManagement».

Рассчитаем срок окупаемости кампании по совершенствованию организационной культуры «AKTAVESTPropertyManagement». Срок окупаемости - это период, необходимый для возмещения исходных капиталовложений за счет прибылей от проекта. При этом под прибылью подразумевается чистая прибыль.

t = I/П

t - срок окупаемости проекта,

I - сумма инвестиций;

П - приток средств от реализации проекта.

В мероприятия по совершенствованию организационной культуры «AKTAVESTProperty Management» в мае - июле 2013 года будет вложено 47000 руб., а приток наличных от этого вложения составит за эти три месяца 202 500 руб.

Тогда срок окупаемости составит:

t = 47000/202 500 = 0,232 лет (или 84,72 дней)

Это достаточно сжатый срок окупаемости проекта, что еще раз свидетельствует о высокой эффективности мероприятий по совершенствованию организационной культуры «AKTAVESTPropertyManagement».

Следует отметить, что период окупаемости легко рассчитать, однако у этого метода есть существенные недостатки: не учитывается динамика событий после того, как проект окупит себя, и переоценивается получение быстрых финансовых прибылей.

Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию организационной культуры «AKTAVESTPropertyManagement». Эффективность деятельности рассчитывается как отношение прибыли, полученной в результате осуществления деятельности, к расходам на нее:

Эффект. деят. = П/ I

Эффект. деят. - эффективность деятельности;

П - прибыль фирмы от осуществления деятельности;

I - расходы на рекламу.

П = (Пчист 2013 /12) 3,

Пчист 2013 - планируемая чистая прибыль «AKTAVESTPropertyManagement» в 2013 году;

12 - количество месяцев в году;

3 - число месяцев, на протяжении которых осуществлялась кампания по совершенствованию организационной культуры «AKTAVESTPropertyManagement».

Эффект. деят. = ((71,174/12) 3)/47 = 0,378

Таким образом, эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры «AKTAVESTPropertyManagement» составит в 2013 году 0,378.

Помимо уже приведенных характеристик организационной культуры важными также являются чистый дисконтированный дохода и срок реализации проекта. Эти параметры рассчитаны ниже.

Расчет чистого дисконтированного дохода (ЧДД) производиться по формуле:

Di – доход i-го периода

Ki – единовременные затраты i-го периода

n – кол-во периодов реализации проекта

d - дисконт

Таблица 4

Квартал 1 II III IV V VI Итого

Норма дисконта 1 0,955443 0,912871 0,872196 0,833333 0,796202

Дисконтированные

единовременные 0 214,97 193,99 0 0 0 408,96

затраты

Дисконтированные

чистые -135,00 -14,33 132,37 196,24 220,83 210,99 611,11

поступления

ЧДД -135,00 -229,31 -61,62 196,24 220.83 210,99 202,15

ЧТС -135,00 -364,31 -425,92 -229,68 -8,85

ЧДД проекта > 0, следовательно, проект эффективен.

Критерием экономической эффективности проекта является значение срока окупаемости, не превышающее срок реализации проекта. Срок реализации проекта будет равен:

= 5 кварталов*3 месяца – = 15,1 месяца

Итак, предприятие «AKTAVESTPropertyManagement» ожидает от запланированного проекта прежде всего позитивных экономических результатов. Рассчитанные показатели свидетельствуют о том, что можно сделать вывод об очень высокой эффективности запланированной кампании: показатель рентабельности мероприятий по совершенствованию организационной культуры «AKTAVESTPropertyManagement» равен 2,68. Следовательно, данная кампания окажет положительное воздействие не только на организационную культуру предприятия, но и на все финансово-экономические показатели деятельности предприятия, прежде всего, на показатели прибыли, а также позволит достичь более устойчивого финансового положения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Культура это социальный феномен, зависящий от поступков людей, их взаимодействия и проявляющаяся, прежде всего, на уровне поведения. Поэтому две организации, даже работающие в одинаковых условиях, могут иметь разные культуры.

Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной позиции.

Обобщая материал по способам формирования организационной культуры, отмечу, что отсутствие внимания со стороны руководства к процессу формирования культуры организации вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия - несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

В ходе нашего первого исследования было выявлено, что в данном коллективе доминирующим параметром является коллективизм. Это говорит о том, что сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, что предприятие будет защищать их интересы, присутствует чувство долга и лояльность сотрудников, продвижение по службе будет идти исключительно внутри организации в соответствии со стажем, руководство здесь использует традиционные формы мотивации. Самым низким показателем является дистанция власти, предполагает меньшую зависимость между подчиненными и начальниками. Также в такой организации лидеру нужно заслужить уважение. Низкий показатель дистанции власти означает, что этот разрыв между менеджерами и подчиненными гораздо меньше.

По итогам исследования мною было выявлено, что организационная культура в «AKTAVESTPropertyManagement» находится на среднем уровне. Это говорит о том, что в организации имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников, деятельность четко организована, практически всегда заработная плата не вызывает нареканий работников, за проявление инициативы работники поощряются, редко происходят конфликтные ситуации, т.к. сотрудники между собой стараются найти общий язык.

Приложение 1

Анкета по модели Хофстейда.

Данная анкета включает в себя 10 вопросов, которые состоят из 5 переменных (дистанция власти, индивидуализм, мужественность, избегание неопределенности, долгосрочность ориентации) по 2 вопроса к каждой.

Необходимо ответить на вопросы и подсчитать количество баллов. Подсчет производится следующим образом: в каждой переменной ответить на 2 вопроса, сложить баллы и разделить на 2 (т.к.2 вопроса). Таким образом, мы получим средний балл по каждой переменной.

АНКЕТА

Дистанция власти

1. Сможете ли Вы напрямую обратиться с каким-либо вопросом к высшему руководству?

а) да (5б)

б) не всегда (2,5б)

в) нет (0б)

2. Одинаково ли руководитель организации относится к своим сотрудникам?

а) одинаково (5б)

б) в зависимости от ситуации (2,5б)

в) затрудняюсь ответить (0б)

Индивидуализм

3. Участвует ли организация в решении личных дел сотрудников?

а) да (5б)

б) не всегда (2,5б)

в) нет (0б)

4. В своей организации Вы предпочитаете работать….?

а) в коллективе (5б)

б) все равно как (2,5б)

в) самостоятельно (0б)

Мужественность

5. Сотрудники согласны работать за более низкие ставки оплаты труда?

а) нет (5б)

б) зависит от ситуации (2,5б)

в) согласны (0б)

6. Готовы ли Вы конкурировать с коллегами ради достижения успеха?

а) да (5б)

б) иногда (2,5б)

в) нет (0б)

Избегание неопределенности

7. Следуете ли Вы нормам, правилам, действующим в организации?

а) да (5б)

б) не всегда (2,5б)

в) нет (0б)

8. Готовы ли Вы взяться за работу, которая является новой для Вас?

а) конечно (5б)

б) все зависит от самой работы (2,5б)

в) скорее всего нет (0б)

Долгосрочность ориентации

9. Довольны ли Вы поведением в организации своих коллег и руководителя в частности?

а) да (5б)

б) нет (2,5б)

в) затрудняюсь ответить (0б)

10. Хотели бы Вы что-либо изменить в правилах поведения в своей организации?

а) да (5б)

б) нет (2,5б)

в) не думал об этом (0б)

Подведение итогов:

Большинство ответов А: в организации все работает гармонично. Работников устраивает их рабочее место, руководящий состав и сама организация в целом. Самоуверенность работников находится на высоком уровне, и в этом немаловажную помощь оказали условия в самой организации. Однако не следует останавливаться, а нужно и дальше развивать организацию.

Большинство ответов Б: в организации имеются небольшие сбои, но не стоит паниковать, а нужно все хорошо продумать и понять: чего же хотят работники и что нужно сделать для удовлетворения их трудовой деятельности, для проявления инициативы. Здесь нужно обратить внимание на недовольство сотрудников и по возможности улучшить ситуацию.

Большинство ответов В: нет четкой организации труда, нет самоуверенности работников. Следует проанализировать действия руководителей и рабочих, расход времени, технику работы, условия и время труда. Необходимо относиться ко всем сотрудникам одинаково, а не выбирать себе любимчиков. Также следует обратить внимание на желания и инициативу работников.

Приложение 2

Анкета "Определение уровня ОК". Суждения.

1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью

12345678910

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников

12345678910

3. Наша деятельность четко и детально организована

12345678910

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников

12345678910

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности

12345678910

6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций

12345678910

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения

12345678910

8. Рвение и инициатива у нас поощряются

12345678910

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности

12345678910

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)

12345678910

11. Наши работники участвуют в принятии решений

12345678910

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом

12345678910

13. Рабочие места у нас обустроены

12345678910

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации

12345678910

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников

12345678910

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки

12345678910

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой

12345678910

18. У нас поощряется двухстороння коммуникация

12345678910

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения

12345678910

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников

12345678910

21. Работа для меня интересна

12345678910

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству

12345678910

23. Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки

12345678910

24. Рвение к труду у нас всячески поощряется

12345678910

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная

12345678910

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления

12345678910

27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками

12345678910

28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения

12345678910

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию

12345678910

Подсчет баллов

1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.

2. Посчитайте средний балл по секциям:

Работа - 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.

Коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22.

Управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.

Мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Интерпретация

Индекс "ОК" определяется по общей сумме полученных баллов.

Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0.

Показатели свидетельствуют о следующем уровне "ОК".

261 - 290 - очень высокий

175 - 260 - высокий

115 - 174 - средний

ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агаев А.М. Организационная культура современной корпорации / А.М. Агаев, М.Н. Грачев. - МЭМО, 2003.

2. Акимова Т.А. Теория организации / Т.А. Акимова: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

3. Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

4. Жданова Т. Культура и персонал. Точки соприкосновения / Т. Жданова: Библиотека. - 2009. - №9.

5. Зайцев Л.Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2005.

6. Карташова Л.В. Организационное поведение / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001.

7. Минкина В.А. Корпоративная культура / В.А. Минкина, Н.К. Васильева. - 2000. - №1.

8. Николаев А.Н. Инновационное развитие и инновационная культура / А.Н. Николаев. - М., 2001.

9. Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры / О. Родин. - М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002.

10. Рюттингер Р. Культура предпринимательства / Р. Рюттингер. - М.: ЭКОМ, 2002. - 241 с.

11. Стефаненко Т.Г. Адаптация к новой культурной среде и пути ее оптимизации / Т.Г. Стефаненко. - М., 2006.

12. Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности / В.А. Стоянова. - М., 2005.

13. Туровец О.Г. Теория организации / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова: Учеб. пособие. - Воронеж, 2002,

14. Уткин Э.А. Курс менеджмента / Э.А. Уткин: Учебник для вузов. - М.: Издательство "Зерцало", 2000.

15. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство / Э.Г. Шейн. - Санкт-Петербург: Питер, 2001.

46