Ұйымдағы топтық мінез–құлық. Топтық жұмыстың тиімділігінің факторлары
Топ- нақты мақсаттарға жетуге бағытталған индивидтердің бірлестігі, оның бір мушесінің мінез-құлқына ж\е іс әрекетіне басқа мүшелерінің мінез құылқы ж\е іс әрекеті әсерін тигізеді. Қызық идеялардың көпшілігі топта туындайды. Топта жқмыс істеу әріптестердің сенімін арттырып, әсіресе күрделі мәселелерді бірігіп шешу барысында қиындықтардан өтуге тура келеді. Топ қабылданған шешімдердің оңтайлығын оперативтілігін, сапасын жоғарылатады. Әрбір топ өзінің дамуында бірқатар сатылардан өтеді.
Құрылу сатысы- топ мақсаттарын орындау үшін топ мүшелері құрылады, топ мүшелері танысып ақпарат алмасады.
Дауыл сатысы- топ мүшелері араларында даулар мен олардың мақсат мүдделерінің қарама қайшылығы пайда болады.
Нормалау сатысы- мінез құлық нормаларын қалыптастыу, топ мүшелері өздерінің көзқарастарындағы айырмашылықтарға бейімделуді бастайды.
Жұмысты орында сатысы- топ мүшелері қойылған мақсатқа ж\е тапсырмаларға сәйкес жұмыс жасайды.
Таратып жіберу сатысы- тапсырманы орындаған сон топ таратылады. Топтық үдерістер- бұл топтың іс әрекетін ұйымдастыратын үдерістер. Топтық бірлік- топ мүшелерінің топта қалу, топ алдында өздерінің міндеттерін орындау бойынша талаптану күші. Ереже бойынша неғұрлым топтық бірлік жоғары болса соғұрлым оның жұмысының нәтижесі де жоғары болады. Келіспеушілік- топ мүшелерінің пікірлеріндегі айырмашылықтар. Топтық қызметтің тиімділігі жалпыұйымдық тиімділіктің маңызды саласы болып табылады. Оның маңызды категориялары; топтың алдына қойған маұсаттарға қал жеткізуі тиіс, топ мүшелер өз еңбегңмен қанағаттануы, яғни қызметкерлер өздерін жұмыста жайлы сезінеді, топ мүшелерінің жеке дамуы. Тиімді топта:
*Оның барлық мүшелері өздерінің компаниясының табысты болатынына сенеді
*оның барлық мүшелері өнім сапасы,клиенттердің қанағаттануы,бірлескен жұмыс ж\е т.б бойынша жалпы негіз болатын құндылыұтарды қолдайды.
*рөлдердің үйлестіруі оның мүшелерінің жеке ж\е кәсіби сипаттарына сәйкес жүзеге асырылады
*оның барлық мүшелері тапсырмалардың сапалы ж\е өз уақытымен орындалуында өздерінің жауапкершілігін сезінеді.
*жумыс ұзақ мерзімде өзінің нәтижелігін сақтауға бағытталған
*сыртқы орта әсерінен болуы мүмкін өзгерістерге икемді бейімделуә орын алады.
*көшбасшы мен топ мүшелері арасында өзара әрекеттестік оңтайлы құрылған.
Топ жқмысының тиімділігі бірқатар факторларга байланысты:
ұйыммен анықталатын топ жұмысының шарттары. Мысалы: ұйымның даму стратегиясы оның құрамына кіретін топтың стратегиясын белгілейді.
Қолдайтын орта. Менеджмент топтық үдерістерге қолдау көрсетуі, кедергі жасауы мүмкін, яғни енбек үдерісінің жекеленуіне ықпал етеді. Осыған байланысты топ жұмысының тиімділігі жоғарылап, төмендеуі де мүмкін.
Топқа кіретін қызметкерлердің жеке қасиеттері.
Көшбасшылық. Көшбасшының жеке тұлғалық қасиеттері теориясы
Көшбасшылық- нақты бір мақсаттарға жету үшін адамдарды соңынан ерту қабілеті. Ресми көшбасшы- жұмыстың нақты саласында, бөлімінде басшылық жұмысты жүзеге асыруға тағайындалған. Бейресми көшбасшы- өзінің қабілеттілігімен тұлғалық ұасиеттері арқылы адамдарды ұйымдастырып, топты бастап соңынан жүргізуге қабілетті тұлға. Көп жағдайда ұйым жұмысының нәтижесіне адамдарды тиімді басқаруға қажетті қасиеттері жоқ ресми көшбасшының әсері аса маңызды болуы мүмүкін. Көш/лық мәселесіне бірнеше зерттеулер арналған. Олар: ●Жеке тұлғалық қасиеттер теориясы. ●Мінез-құлық т/сы. ●Жағдайлық тәсілге негізделген көш/лық т/сы. ● Көш/лықтың жаңа стилбдері.
Көшбасшының жеке қасиеттерінің тұлғалық теориясы 1930ж бастап қалыптасты ж\е көшбасшылықты барлық көшбасшылар үшін жалпы жеке тұлғалық қасиеттердің белгілі жиынтығы болуымен түсіндіріледі. Көшбасшылықтың ең атаұты ерте теориялары көшбасшыны көшбасшы болып табылмайтын тұлғалардан қандай жеке тұлғалық қасиеттер мен мінездер ерекшелендіретіні жқнінде жинақталған. Осы мәселеге арналған зерттеулердің нәтижелеріне талдау негізінде осындай 80-не астам мінездемелер анықталды. Ерекшелендіретін ерекше қасиеттер мыналыр:
Атаққұмарлық
Жігерлілік
Өз артынан басұаларды ерту қабілеті
Адалдықпен туралық
Өзне деген сенімділік
Қабілеттіктері мен білімі
Осы қасиеттер әсіресе белгілі көрнекті көшьасшыларда анық байқалады. Мысалы: Наполеон Бонапарт, Абрахам Линкольн, Махатма Ганди және т.б. Бұл теория «ұлы адамдар» теориясы деген атау алды. Ол бойынша адамдар нағыз көшбасшы болып қалыптаспайды, олар көшбасшы болып туады. Сонымен қатар белгілі бір жағдайдың шартына байланысты жеткілікті икемділікке, өзін өзі ұстау қабілетіне ие адамдар мұндай өасиеттері жоқ адамдарға қарағанда көбінесе көшбасшы болады. Жеке тұлғалық қасиеттерінің теориясы персоналмен жұмыс жасау арысында тәжірибелік өолданысқа ие болды. Мұнда басты тәжірибелік қорытынды мынадай: егерде адамдарды артынан ерту үшін көшбасшы белгілі бір қасиеттерге ие болуы тиіс болса , онда іріктеу әдісінің көмегімен осы рөлді жетістікпен орындаайтын адам табу қажет. Осылайша басқарушы кадрларды іріктеу мен мансаптық жылжу үдерісін жүзеге асырудың алғащқы қадамы жасалынды ж\е ғылыми ділелдері негізделді.
11. Көшбасшылықтың мінез-құлық теориясы. Көшбасшылық – нақты бір мақсаттарға жету үшін адамдарды соңынан ерту қабілеттілігі. Көш/лықтың мінез-құлық теориясы көшбасшының жеке қасиеттеріне емес, оның мінез-құлығына көп көңіл бөледі: олар не істейді, қалай істейді. Осы теорияға қатысты зерттеулер әр түрлілігіне қарамастан, зерттеушіле көшбасшылық мінез-құлықты екі негізгі сипаттама арқылы түсіндіреді: 1)қол астындаға адамадардың еңбекпен қанағаттанушылық қалыптастыруға және оларды дамытуға бағытталған м-қ. 2)біріңғай өндірістік міндетті қалай болса да орындауға бағытталған мінез-құлық. КМҚ тео/сының негізгі зерттеулерінің нәтижесі келесідей болып табылады. Өндірістік міндеттерді тиімді орындауға бағытталған м-қ. және қол астындаға адамадарда еңбекпен қанағаттанушылық және олардың дамуы бір мезгілде қалыптастырылған болса, ереже бойынша, ол осы мәселелерді ескермей, бөлімшелерді басқаратын көшбасшылармен салыстырғанда, жұмыстың аса жоғары көрсеткішімен, тәртіппен және төмен тұрақтамаушылықпен қоса жүреді. Осылайша, ұйымның міндеті персоналды іріктеу кезінде тиімді көшбасшыны тану ғана емес, сонымен қатар оны адамдарды тиімді басқару дағдыларына үйрету болып табылады. Сонымен бірге, 40-50ж. өте қатты қызығушылық тудырған КМҚ тео/с 60-ж/дың басында шектелген ретінде қарастырыла бастады, өйткені олар қандай да бір өндірістік жағдайдағы басқарушылық қызметтің тиімділігін анықтайтын бірқатар факторларды есепке алмаған.
12. Ф. Фидлердің жағдайлық тәсілге негізделген көшбасшылық теориясы. Артықшылығы мен кемшіліктері. 1960 ж Ф. Фидлер топ жұмысының тиімділігі келесі факторларға тәуелді екенін пайымдады: ♦ көш/ң бағыныштағы қызметкерлермен өзара қарым-қатынасы (жақсы/жаман) – топ мүшелерінің көш/ны қолдауы; ♦ тапсырманың құрылымы (жоғары/төмен) - көш/ң мақсаттарды, процедураларды ж/е директиваларды топқа анық хабарлау; ♦ лауазымдық өкілеттіктері (билік: күшті/ әлсіз) – көш. қойылған міндеттерді орындауда қаншалықты тәжірибелі болғаны ж/е оның өз билігінде қаншалықты сыйақылау мен жазалауды тағайындау болғаны. Осы факторлардың өзара бір-бірімен үйлесуі көш/лықтың әр түрлі жағдайын қарастыруға мүмкіндік береді – өте қолайлы жағдайдан өте қолайсыз жағдайға дейін. Ф.Фидлер көш/ң стилі мен қолайлы жағдайдың арасындағы өзара байланысқа талдау жасады.
Тапсырманы орындауға бейімделген көш/р ең жоғарғы тиімділікті не өте қолайлы н/е ең қолайсыз жағдайды көрсетеді. Тапсырманы орындауға бейімделген көш. қолайлы жағдайда табысқа жетеді, себебі оның алдынды анық көрсетілген тапсырма тұрады, оның қызметкерлермен қарым-қатынасы жақсы ж/е оның қажетті барлық өкілеттіктері бар. Мұндай жағдайда тек қана бір адам өзіне жауапкершілікті алып, жұмыскерлерге нақты нұсқаулар бергені талап етіледі. Сондай-ақ, егер көш. үшін жағдай тым қолайсыз болса, онда ол тапсырманы үйлестіру керек ж/е өкілеттіктерін қолдану арқылы бағыныштыларына қажетті нұсқауларды беруі тиіс. Өйткені қолайсыз жағдайда көш. мен бағ/рдың арасында қарым-қатынас жаман болғандықтан, тапсырмаға берік бағыттану көш/ң мәртебесіне әсерін тигізбейді. Өзара қарым-қатынасқа бейімделген көш. аралық жағдайларда жақсырақ қызмет жасайды, өйткені тек сол кезде адамдармен араласу шеберлігі топтың тиімді жұмысы үшін маңызды болып саналады. Мұндай жағдайда көш. мен бағ/рдың қарым-қатынасы жақсы болады.
Басшының көзқарасы б/ша, Фидлердің жағдайға негізделген тео/сын тәжірибеде қолдану, біріншіден, көш/ң өзіндік стилін анықтауды ж/е екіншіден, жағдайдың диагностикасын жасауды білдіреді.
Фидлер көш/ң стилі жағдайға сәйкес болуы табыстылықтың ж/е еңбек өнімділігінің өсуіне алып келуі мүмкін деп болжады. Алайда, оның үлгісі жиі сынға түсті. Мысалы, кейбір ғалымдар жағдай өзгерген кезде көш/р өзінің стилін өзгеоте алмайды деп тұжырымдады. Артықшылығы: Фидлердің алған нәтижелері көшбасшылық стилі ж/е жағдай арасындағы дұрыс сәйкестікті табудың маңыздылығына назар аудартады.
13. Р.Хаустың жағдайлық тәсілге негізделген «жол-мақсат» көшбасшылық теориясы. Артықшылығы мен кемшіліктері. Мартин Эвенспен ұсынылған ж/е Роберт Хауспен 1970 ж. дамытылған «жол-мақсат» атты жағдайлық үлгінің негізде мотивациялық күту үлгісі жатыр. Яғни, егер жұмыскерлердің күш жігері мен жұмыс нәтижелері арасында, сонымен қатар жұмыс нәтижесі мен марапаттау арасында қатаң байланыс болса, онда жұмыскерлер қанағаттанған ж/е олардың тиімділігі жоғары болады. «Жол-мақсат» тео/сы б/ша көш. бағыныштылардың мотивациясын көтеруге, жеке ж/е ұйымдық мақсаттарға жету жолдарын айқындауға тікелей жауапкершілікті алып келеді. Егер Фидлердің теориясы жағдайлар өзгерген кезде көш/ң ауысуы мүмкіндігін қарастыратын болса, ал «жол-мақсат» тео/сы көш. өзінің мінез құлқын жағдайға сәйкес болуы үшін өзгерту мүмкіндігін жорамалдады. «Жол-мақсат» тео/сы б/ша, басшының рөлі бағыныштыларға не жасалуы керек (мақсат) ж/е ол қалай жасалуы керек (жол) екенін түсінуге көмек беруден тұрады. Көш. мақсаттарға жету қызметкерлерге де, ұйымға да тиімді екенін көрсетуі тиіс. Басқарушы әр қызметкерлерге жеке тәсіл қолдану туралы шешім қабылдау қажет. «Жол-мақсат» моделінде басшылықтың бірнеше түрі көрсетілген: ● директивті бас/қ – менеджер міндеттерді үйлестіруге, тиімді жұмыс стандарттары мен жұмыс күнтізбесін жасауға аса көңіл бөледі. ●қолдауға негізделген бас/қ – көш. қызметкерлердің қажеттіліктеріне, олардың рухани дүниелеріне көңіл бөледі. ●мақсатқа жетуге бағытталған бас/қ – менеджер бағыныштыларына үлкен үміт артады, оларды өз күштеріне сендіреді, қажет мінез-құлықты үлгілеуге тырысады. ●басқаруға қатысу – көш. қыз/не шешім қатысуға ұсыныс жасайды, олардың ұсыныстарын қолдануға қызығушылық білдіреді.
Келесі кестеде басшының мінез-құлқы нақты жағдайға бейімделетіне 4 мысал көрсетілген:
Жағдай |
Басшының м-қ. |
Бағ/ға әсер ету |
Нәтиже |
Бағ/ты өзіне өзі сенбейді |
Қолдау басшылығы |
Жоспарланған нәтижеге жету үшін өзіне сенушілікті ынталандыру |
Күш-жігерлер қарқынын арттыру: аса жоғары қана- ғаттанушылық ж/е еңбек нәтижелері* |
Жұмыс тапсырмасы анық емес |
Директивті бас/қ |
Сыйақыны алу жолдарын анықтау |
*жоғардағыны қайта көшіру |
Еңбекке қызығушылық жоқ |
Мақсатқа жетуге бағытталған бас/қ |
Тым жоғары мақсаттар қою |
*---- |
Сыйақылау сәйкесті емес |
Басқаруға қатысу стилі |
Бағ/дың қажет/рін айқындау ж/е сыйақы түрін өзгерту |
*----- |
14. Херси-Бланчардтың жағдайлық тәсілге негізделген көшбасшылық теориясы. Артықшылығы мен кемшіліктері. Поль Херси мен Кен Бланчерд жағдайлық тәсілге негізделген көшбасшылық теориясын өмірлік цикл теориясы деп атады. Бұл теор. б/ша көш/қтың ең тиімді стилі орындаушылардың «жетілуіне» б/ты. Жеке адамдар мен топтардың жетілуі – ол өз мінез құлқына жауапты болу, мақсатқа жетуге талаптану, сонымен қатар, орындалуға тиіс міндетке қатысты білім мен тәжірибе. Херси мен Бланчерд көзқарасы б/ша жеке адамдар мен топтар орындайтын міндетке б/ты «жетілудің» әр түрлі деңгейін көрсетеді. Сәйкесінше, басшы жеке тұлға н/е топтың қатысты жетілуіне б/ты өзінің де мінез-құлқын өзгертуі мүмкін:
Қызметкердің даму деңгейі |
Ұсынылатын стиль |
Жетілудің төмен деңгейі: төмен біліктілік, шектелген қабілеттер |
Нұсқаулар (директивті, қатаң бақылау) |
Жетілудің орташа төмен деңгейі: төмен біліктілік, жоғары қабілеттер |
Сендіру/жаттықтырулар (директивті,қолдаушы) |
Жетілудің орташа жоғары деңгейі: жоғары біліктілік, төмен қабілеттер |
Қатысу/қолдау (қолдаушы, «жұмсақ» басшылық) |
Жетілудің жоғары деңгейі: жоғары біліктілік, жоғары қабілеттер |
Өкілеттіктерді табыстау («жұмсақ» басшылық, «жұмсақ» қолдау) |
Сонымен, Херси-Бланчардтың моделі оңай және интуитивті тартымды, ол менеджер назарынан жіберіліп қалатын кездейсоқ факторларға назар аудартады. Бірақ басқа да үлгілер сияқты ол жалпы танылған жоқ. Сынға түскені: жетілдіру деңгейін өлшеуінің әдісінің жоқтығы, стильдерді оңайлататын бөлу және басшылардың мінез құлқы іс жүзінде үлгіде қарастырылған икемділік дәрежесіне сәйкес болуының белгісіздігі.
15. Көшбасшылықтың алмастырушылары теориясы. Кейбір жағдайларда қызметкерлерге тапсырманы орындау үшін міндетті түрде тапсырманы орындауға бағытталған белсенді көшбасшы керек емес. Шынында да, тәжірибелі қызметкерге директивті көш/қ қажет емес: нені және қалай жасайтынын ол өзі де жақсы біледі. Көшбасшының оған әсер ету әрекеті қызметкердің мотивациясын түсіруге ж/е нәтижелерді төмендетуге алып келуі мүмкін. Осындай жағдайларды бейнелейтін негізгі ұғым ретінде көшбасшылықты алмастыру концепциясы ұсынылды. Көшбасшылықты алмастырушылар – көш/қ жоқ болған кезде жоғары нәтижелерге жетуге мүмкіндік беретін жеке адамның, тапсырманың н/е ұйымның сипаттамасы. Концепция авторлары: американдықтар С.Керр мен Дж.Джермиер көш/қ тиімді алмастырушылары ретінде қарастыруға болатын жағждайлық факторлардың топтамасын ұсынды. Ол б/ша, алмастырушылар үш категорияға бөлінді: 1)Бағыныштылармен б/ты алмастырушылар: -қабілеттер, тәжірибе, білім; -тәуелсіздікке қажеттілік; -профессионализм; -ұйымдық марапаттауға көңіл бөлмеу. 2) Тапсырмамен б/ты алмастырушылар: -жұмыс бір мағыналы және қарапайым; -жұмыстың нәтижелері оның орындалуының нақты тәсілімен шамалы тәуелді; -орындалуына қатысты кері б/ты қамтамасыз ететін жұмыс;-қанағаттандыратын жұмыс. 3) Ұйыммен б/ты алмастырушылар: -формализация; -икемділігі жоқ; -жоғары маманданған қолдау; -біріккен жұмыс тобы;
Мысалы, егер жұмыстың нәтижелері оның орындалуының нақты тәсілінен шамалы тәуелді болатын болса, онда тапсырманы орындауға бағытталған бақылаудан басқа әлдеқандай арнайы іс әрекеттер қажетті болар ма екен. Егер ізбасарлар тәуелсіздікке қажеттілікті сезінетін болса, онда жағдайға көшбасшы жағынан психологиялық қолдаудың нақты нысандары тіпті кері әсерін тигізуі мүмкін.
Арнайы зерттеулердің мәлімдемелері бойынша кейбір жағдайда көшбасшылықты алмастыру еңбек өмірінің сапасы мен жұмыспен қанағаттануды арттырады.
16. Тиімді көшбасшылыққа жаңа көзқарастар. Атрибутивті көшбасшылық теориясы. Көш/қтың дәстүрлі ж/е жағдайлық тео/ры көшбасшының жеке қабәлеттеріне ж/е мінез-құлқына н/е ол өзіне керекті стильді таңдайтын жағдайға біржақты көңіл аударады. Сондықтан, соңғы кезде шыққан көш/қ концепциялары осы екі жақсы зерттелінген жақтарды бірге қосуға тырысты. Тиімді көш/қты жаңашыл тұрғыдан зерттейтін көзқарастарға атрибутивті, харизматикалық, трансформативті көш/қ концепцияларын жатқызуға болады.
Атрибутивті көш/қ концепциясы антрибуция тео/на сүйенеді. Көш/қтың атрибутивті тео/сы белгілі мінез-құлық орын алатынын түсіндіруге тырысады. Бұл теория көшбасшының қорытындылары оның ізбасарларының мінез-қ/ны жауабынан болғанын негіздейді. Бағыныштылардың жұмысын байқап отырып, көшбасшы сол жұмыс қалай орындалатыны туралы ақпарат алады. Осыдан көшбасшы әр жұмыскердің мінез-қ. туралы өзінің қорынтыларын жасайды ж/е бағыныштының мінез-қ/на сәйкесті ықпал ету үшін өзінің мінез-қ. стилін таңдайды. Мысалы, егер көшбасшы бағыныштының нәтижесі төмен жұмысы оның жалқаулығынан болған десе, онда бағынытыға сөгіс жариялануы мүмкін. Егер де көшбасшы қызметкердің тиімсіз жұмысына себепкер болған сыртқы факторлар деп санайтын болса, мысалы, жұмыс көлемінің кенет өскені онда көш. мәселені басқаша шешуге тырысады. Атрибутивті теория үлгісінде екі байланыс болады. Бірінші байланыс көшбасшының нашар жұмыстың себептерін анықтауға талпынысын көрсетеді. Бұл ізденіс бағынышты мінез-құлқы туралы ақпараттың үш түрлі типімен реттеледі: ерекше өзгешіліктері, бірізділік, бірегейлік дәрежесі. Екінші байланыс көшбасшының жауапты мінез-құлқын көрсетеді. Бұл мінез-құлық, көш/ң пікірі б/ша, нашар жұмысқа себеп болғандардың салдары болып табылады. Көшбасшымен анықталған нашар жұмыс себептері мен содан кейінгі мінез-құлқы/ң арасындағы өзара байланыс, көш/ң пікірі б/ша, болған нәрсеге кім жауап беру екенімен анықталады. Егер көшбасшы себептерді ішкі деп санайтын болса, онда жауапкершілікті бағынышты алып ж/е оған сәйкес шаралар қолданады. Басшылар/ң іс-әрекеттеріне бағ/ң көзқарастарын зерттей отырып, ғалымдар осы көзқ/да тиімді көшбасшы дегеніміз не ж/е ол белгілі жағдайда өзін қалай ұстау керек деген бағыныштыда туатын түсінікке кездесті. Бұл құбылыс стериотиптік көш/қ деген атқа ие болды. Көшбасшының стериотипі адамдардың ойында ерекше, сонымен қатар тым жалпы сипаттамалардың жиынтығы ретінде қалыптасады. Көшбасшының интитутционалдыдан, яғни белгілі бір ұйым үшін көшбасшы беделі, басқа ұлттық та стеориотиптер бар. Мысалы, шығыс ж/е азиялық мәдениеттері үшін көшбасшыға директивтілік, тапсырмалардың жоғары құрылымдығы, манипуляциялаудың тактикасын кең қолдану сипаты қажет, ал Батыс Еуропа үшін көшбасшының бағыныштының басқаруға қатысуына аса назар аударуы маңызды.
17. Тиімді көшбасшылыққа жаңа көзқарастар. Харизматикалық көшбасшылық. Көш/қтың дәстүрлі ж/е жағдайлық тео/ры көшбасшының жеке қабәлеттеріне ж/е мінез-құлқына н/е ол өзіне керекті стильді таңдайтын жағдайға біржақты көңіл аударады. Сондықтан, соңғы кезде шыққан көш/қ концепциялары осы екі жақсы зерттелінген жақтарды бірге қосуға тырысты. Тиімді көш/қты жаңашыл тұрғыдан зерттейтін көзқарастарға атрибутивті, харизматикалық, трансформативті көш/қ концепцияларын жатқызуға болады. Харизматикалық көш/қ – «харизма» грек тіліннен аударғанда «қабілетті» дегенді білдіреді. Логика тұрғысынан түсіндіруге келмейтін ықпал харизматикалық деп аталған. Хпризматикалық көшбасшылық концепциясы атрибутивтінің жалғасы болып табылады ж/е көшбасшының қасиеттері мен мінез-құлқын қиыстырудан тұрады. Егер көшбасшы өзінің жеке қасиеттерінің арқасында ізбасарларына үлкен ықпал ете алатын болса, онда ол харизматикалық болып саналады. Бұл типті көшбасшылар билікке үлкен қажеттілік сезінеді ж/е осы қажеттілік оларды көшбасшы болуға ынталандырады. Олардың өз ісіне сенімділігі осы қажеттілікті күшейтеді. Ондай адамның әрекетті болуға талабы басқа адамдарда оның көшбасшы болуға қабілетті екені туралы сезімін туғызады. Зерттеулер көрсеткенде харизманың негативті ж/е позитивті жақтары бар. Оны бейэтикалық ж/е этикалық деп те атауға болады. Лей Конгер харизма эволюциясын бейнелейтін модельді ұсынды. Бірінші сатыда көшбасшы ортаны бағалайды, оған бейімделеді ж/е іске асырылатын шешімдерді қалыптастырады. Екінші сатыда көшбасшы кез келген керекті құжатты қолдану арқылы өзінің шешімдерін ізбасарларымен мақұлдайды. Үшінші саты – сенімді ж/е келісімділікті құру: бұл сатыға күтпеген іс-әрекеттер, тәуекел ж/е тәжәрибелік дағдылар тән болады. Төртінші сатыда харизматикалық көшбасшы басқалар үшін рөлдік модель ж/е «мотиватор» болып қызмет атқарады. Ойлағанын іске асыру қабілетіне сендіру үшін көшбасшы мақтауды ж/е мадақтауды қолданады.
Харизматикалық көшбасшының ықпал ету көздері әдеттегіде келесідей болып табылады: 1)барлық қызметкерлер бөлісетін болашақтың айқын көрінісі 2) барлық қызметкерлер бөлісетін ортақ құндылықтар жүйесін қалыптастыру 3) басшы мен оның бағыныштыларының өзара сенімі. Көрініс – сенуге болатын, бірақ жетуге қиын болашақтың жағымды, тамаша бейнесі. Көрініс харизматикалық көш/қтың маңызды элементі болып табылады. Харизматикалық көшбасшыларды, әдетте, болашақтың берік көрінісі болады ж/е лны тәжәрибемен жүзеге асыру басқаларды ынталандыруы мүмкін. Мұндай көшбасшылар бағыныштыларға әсерлә ықпал жасайды, себебі олар өздерінің міндетіне шексіз сенеді ж/е бағыныштыларын да сендіреді.
18. Тиімді көшбасшылыққа жаңа көзқарастар. Трансформативті көшбасшылық. Көш/қтың дәстүрлі ж/е жағдайлық тео/ры көшбасшының жеке қабәлеттеріне ж/е мінез-құлқына н/е ол өзіне керекті стильді таңдайтын жағдайға біржақты көңіл аударады. Сондықтан, соңғы кезде шыққан көш/қ концепциялары осы екі жақсы зерттелінген жақтарды бірге қосуға тырысты. Тиімді көш/қты жаңашыл тұрғыдан зерттейтін көзқарастарға атрибутивті, харизматикалық, трансформативті көш/қ концепцияларын жатқызуға болады. Трансформативті көш/қ. Трансформативті көшбасшылар харизматикалықтарға ұқсайды, бірақ инновациялар мен өзгерістер енгізу деген қабілеттерімен ерекшеленеді, себебі олар бағыныштыларының қажеттіліктерін жақсы біледі, оларға ескі мәселелерді жаңа түрде көруге көмектеседі ж/е оларды істің ағымдағы жағдайымен келіспеуін қолдайды. Трансформативті көшбасшылар өздерінің бағыныштыларымен қатар, өз ұйымдарында да айтарлықтай өзгерістерге қол жеткізеді. Олар ұйымдық миссияда, стратегияда, құрылым мен мәдениетте өзгерістер үдерісін басқаруға, сондай-ақ тауарлық және технологиялық инновацияларды енгізуге ынталандыруға мүмкіншілігі бар. Трансформативті көшбасшылардың дағдыларын әрбір адам өзі дамытуға болады, себебі олар адамның туа біткен қасиеттеріне қатарына жатпайды. Алайда кейбір жеке тұлғалық қасиеттер адамға трансформативті көшбасшы болуға көмектесуі мүмкін. Бұдан басқа, трансформативті көшбасшылар эмоционалды тұрақтылығымен және қоршаған ортаны дұрыс сезіне білуімен ерекшеленеді.
Д. Мак-Грегор Бернестің ж/е Р.Хаустың жұмыстарына сүйене отырып, Б.Басс транформациялық және транзакттық көш/ққа аса көңіл аударатын тәсілді ұсынды. Трансформативті көш/қ жұмысты ескішілікпен орындау (транзакттық көш/қта орын алады) шеңберінен шығады. Б.Басстың пікірінше, көшбасшылар өздерінің қызметкерлерінің мүдделерін кеңейткен ж/е жаңа деңгей берген жағдайда, олар топ миссиясы мен мақсаттарын жете түсінген ж/е қабылдаған кезде ж/е де өздерінің ізбасарларын айналадағы адамдар үшін эгоизнен бас тартуға мәжбүрлеген жағдайда трансформативті көшбасшылық орын алады. Трансформативті басшылық төрт параметрмен сипатталады: 1) харизма орындалатын миссияның көрінісі мен сезімін қамтамасыз етеді. 2) шабыт үлкен үмітке себепкер болады, күштерді бір мақсатқа жинақтап, жұмылдыруға мүмкіндік беретін белгілерді қолданады. 3) рухани көтерілу арқылы, оңтайлықты ж/е мәселені мұқият шешуге ынталандырады 4) тұлғаға деген құрмет әр адамға арнайы назар аударуды білдіреді
19. Өмірлік циклдің түрлі кезеңіндегі ұйымның іс-ғрекеттерінің ерекшеліктері. Ұйымның өмірлік циклі – бұл ұйым өзінің төрт сатыдан – құрылу, өсу, кемелдену ж/е құлдыраудан тұрады. Бұл белгілі мерзімді, тізбекті мезгілде өтетін ұйым жағдайының болжамды өзгерістері. Ұйымның өмірлік циклінің негізгі сатылары келесі графикке көрсетілеген:
Кемелдену
Ұйымның
жағдайы
Құрылу
Өсу
Құлдырау
Уақыт
Ұйымның құрылу сатысы. Ұйым қалыптасу сатысында орналасқан, мақсаттары әлі анық емес, шығармашылық үдерісі еркін өтеді. Негізгі әрекеттері өнімді жасау мен нарықта сақтауға бағытталады. Ұйым, ереже б/ша шағын, қызметкерлер арасындағы қатынас бейресми б.т. Көшбасшы типі – жаңашыл. Бұл сталыда көбіне басқарудың ұйымдастырушылық құрылымы қалыптасады, басқару жұмысының бөлінуі ж/е мамандандырылуы айқын емес. Осы сатыда ұйым алдында екі негізгі міндет қояды: ♦қажет ресурстарға қол жеткізу; ♦бәсеке маханизмін иелену. Басшылық мыналарға ерекше көңіл бөледі: ●тұтынушының сұранысын зерттеу; ●бәсекелестер туралы ақпарат жинау ж/е талдау, салыстыру; ●кадрларды орналастыру, тиімді шешім қабылдау механизмін құру, т.б.
Өсу сатысы. Бұл сатыда инновациялық үрдічтер қарқынды дамиды, ұйымның миссиясы біржолата қалыптасады. Коммуникация мен бақылау бейресми болып қала береді. Ұйымның өсуіне қарай, онда басқару жұмысының мамандандырылуы ж/е бөлу үдерістері күшейтіледі. Сондықтан ұйымдастыру/қ құрылым күрделе бола бастайды, иерархие деңгейлер саны өседі.Ұйым алдында келесі міндеттер тұрады: ♦экономикалық өсу шарттарын қамтамасыз ету; ♦тауарлардың, қызмет көрсету жоғары сапасына жету. Ұйым басшылығы тұрақтылық пен новациялар арасында тұрақты балансты қамтамасыз ететін, ағымдағы кезеңде болашақты жоспарлаумен бірге тиімді қызметтң жүзеге асыратын басқару стилін таңдау тиіс.
Кемелдену сатысы. Бұл жағдайда ұйымның құрылымы едәуір иерархиялық күрделі, ресмилікке айналады, жаңа ережелер мен тәртіптер енгізіледі. Еңбекті бөлу мен қызметкерлерді мамандыру деңгейі өседі, жоғары басшылық рөлі күшейеді. Шешім қабылдау үрдісі аса консервативті болады. Инновациялардың тиімділігі мен тұрақтылыққа ерекше көңіл бөлінеді. Бұл сатыда ұйымның басқару аппаратын бюрократияландыру мүмкін. Осыған жол бермес үшін басқаруды орталықсыздандыру, мотивация жүйесін түзету керек. Ұйым алдында келесі міндеттер тұрады: ♦жалпы стратегиялық еңбекке жарамдылықты қамтамасыз ету; ♦нарықтағы тұрақты жағдайды сақтау ж/е нығайту.
Құлдырау сатысы. Ұйымның өніміне н/е қызмет көрсетуіне сұраныс төмендейді. Басшылар нарықты ұстап тұрудың ж/е жаңа мүмкіндіктерді қолданудың жолдарын іздейді. Аса құнды мамандықтарды игерген қызметкерлерге қажеттілік өседі. Даулардың саны жиі өсуде. Шешім дайындау мен қабылдау механизмі орталықтандырылған. Ұйым аса бюрократиялық және консервативті бола түседі.Бұл сатыға тән белгілер: ●сұраныстың төмендеуі бәсекені күшейтеді және бәсекелік күрестің нысандары өзгереді;●жеткізушілер өктем шарты күшейтіледі; ●бәсекелік күресте баға мен сапа арақатынасының рөлі өседі; ●табыс төмендейді; т.б. Құлдырау сатысында ұйымға жаңа өмірді сезіндіру, стратегияны түзету, қажетті ұйымдастырушылық өзгерістерді жүргізу керек.
20. Корпоративтік мәдениетті қалыптастыру және өзгерту. Корпоративтік мәдениет ұйымның ішкі ортасының факторына жатады: бұл өмірдің, дүние танудың, іс-әрекет жасаудың бейнесі. Оның қалыптасуына сыртқы орта, соның ішінде макроорта – қоғам ж/е нарық үлкен әсер етеді. Сонымен қатар ұйымның мақсаты мен міндеті, даму стратегиясы, еңбек сипаттамасы мен мазмұны, қызметкерлердің біліктілігі деңгейі ж/е басшының жеке қасиеттері секілді ішкі орта факторлары да өз әсерін тигізеді. Мәдениеттің қалыптасу үдерісі ұйым мүшелері арасындағы қатынастың белгілі типін орнатумен б/ты. Құндылықтар, дәстүрлер қалыптасады, мінез-құлықтың ережелері мен нормалары, салт жоралары, коммуникация жүйесі, қарым-қатынас тілі, мотивация жүйесі бекітіледі, яғни қызметкерлердің ұйым ішінде бәсекелес мінез-құлқы қалыптасады. Мұнда мәдениетті қалыптастыру үдерісінде басты рөл басшыға беріледі.
Корпоративтік мәдениеттің өзгеруі кезінде басшылар қызметкерлерді ұйым үшін не ж/е не үшін маңызды екенін, белгілі бір м-қ қалыптастыратын іс-шаралармен ақпараттандыруы қажет. Өзгерісті жүзеге асыру үшін келесі төрт механизм ұсынылады: 1)Қатысу механизмі ұйым үшін маңызды мәселелерді шешуге адамдарды тарту, олардың мүмкіндіктеріне сүйену қажет. 2) Символдық басқару механизмі ұйым үшін бәрінен маңыздырақ элементін қолдау үшін қолданылады. Бұл көрнекті іс-әрекетпен н/е ішкі фирмалық саясаттың шұғыл өзгеру жолымен көрсетілуі тиіс. 3) Өзара түсіністік механизмі адамдарды үнемі ақпараттандырады, олардан талап етілетін нәрселер ж/е өзгерістер не үшін керек екені түсіндіріледі. Өзара түсіністік мақтаныш пен өзара жауапкершілікті нығайтады 4) Көтермелеу жүйесі: көтермелеу кезінде аса мұқият болу қажет, себебі жарияланған және нақты бағаланған сапалар арасында сәйкессіздік болған жағдайда, теріс салдары болады.