Вопрос 7

Структура управления – упорядоченная совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. Элементы структуры управления – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции в соответствии с принятым разделением задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям (коммуникациям). Связи также бывают линейными (движение информации от руководителя к исполнителю, связи управления и подчинения) и функциональными (движения информации в рамках определенной функции от специалиста к специалисту; рекомендательные связи).

В рамках структуры управления происходит управленческий процесс, между участниками которого распределены функции, а, следовательно, права и ответственность, связанные с их выполнением. С этой точки зрения организационная структура управления – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижения намеченных целей организации. Для построения оргструктуры организации необходимо сформулировать цели и задачи управленческой деятельности и назначить менеджеров (специалистов), ответственных за их выполнение.

Эта процедура связана с делегированием полномочий и принятием ответственности. Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение

Классификация организационных структур управления

На взаимодействие элементов организационной структуры влияют цели и задачи участников, сложность и динамизм внеш­них факторов, технологические и территориальные характери­стики их производственной структуры, внутрипроизводственные связи и т.д. Эффективна та организационная структура, которая успешно реализует поставленные перед ней цели. С этой пози­ции организационные структуры могут быть прогрессивными или регрессивными.

Множество типов организационных структур обусловлено разнообразием критериев их классификации. Среди них можно выделить общие, особенные и частные.

К общим критериям относятся специфика воспроизводства, формы обобществления и масштабы производства, к особенным — формы собственности, принципы организации управления, харак­тер связей, к частным — формы организации производства и управления.

По признаку воспроизводственного цикла различаются экстен­сивные и интенсивные организационные структуры; по формам связи — горизонтальные (смешанного типа) и вертикальные (стратифицированные); по формам собственности — государственные (административные),   кооперативные,   смешанные,   частные;   по принципам организации производства и управления — отраслевые (межотраслевые), территориальные, программно-целевые и производственные; по сферам деятельности — государственные, общественные, коммерческие; пометодам хозяйствования — государственные, корпоративные, частные; по уровням управления — федеральные, региональные, муниципальные; по формам организации производства   —   высокоспециализированные,   малые, крупные предприятия; по формам организации управления —концерны, тресты, ассоциации.

Количество и качество организационных структур имеют тенденцию к динамическому изменению. Это происходит в результате сочетания различных объективных и иных обстоятельств, и также качественных изменений в обществе благодаря радикальной реформе в организационных структурах управления на всех уровнях развития рыночных отношений.

Многообразие критериев формирования организационных структур не дает оснований для их противопоставления, важно, чтобы они удовлетворяли общему критерию эффективности ― давали высокий социальный результат. Мобильность организа­ционных структур, их адаптивность к месту и времени, разнооб­разие форм их организации возможно и целесообразно регла­ментировать с учетом исторических особенностей развития го­сударственного, коммерческого и общественного управления.

Организационные структуры призваны быть гибкими, созда­ваемыми под определенные цели и перестраиваемыми по мере возникновения новых задач. Соответственно предусматриваются нормативные правила не только создания, функционирования организационных структур, но и расформирования организации.

При формировании организационных структур управления необходимо тщательно продумать соотношение единоначалия коллегиальности. Их умелое сочетание не исключает, однако, использования принципа прямой подчиненности. В организационной структуре управления каждыйисполнитель должен иметь только одного непосредственного руководителя. Когда практикуют двойное подчинение или вышестоящий руководительпередав свои решения работникам, минуя их непосредственного начальника, то тем самым подрывается уважение к последнему, создается обстановка необязательности и возникает стремление уйти ответственности.

недостатков линейно-функциональных структур, а именно:

* проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

* узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

* ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);

* как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ

Вместе с тем функционирование дивизиональных организационных структур ставит перед руководством компании ряд новых проблем. Прежде всего возникают трудности с распределением общеорганизационных расходов и перераспределением ресурсов. Предоставив дивизионам право зарабатывать прибыль, высшее руководство должно обеспечить себе право ее инвестирования исходя из стратегических интересов и необходимости реструктуризации предприятия. Здесь могут возникнуть противоречия между головным офисом и подразделениями.

матричной организации деятельности - ее сложность - порождает множество управленческих проблем. Накопленный опыт позволяет определить эти проблемы и сформулировать направления их решения