3.2. Роль корпоративной культуры
Все вышеперечисленные факторы, особенно внутренние, не возникают сами по себе, а создаются за счёт определенного стиля руководства и социально-психологического климата. Система мотивации, с акцентом на вторую группу факторов, выступает как часть общей корпоративной культуры предприятия.
Корпоративная культура – это совокупность ценностей и моделей поведения, установленных в организации и усвоенных всеми её сотрудниками.
Носителем корпоративной культуры является персонал, в ней воплощаются ценности организации, методы практической деятельности, её история и традиции. Существуют различные модели корпоративной культуры, на рис. 3.2 представлена модель корпоративной культуры Э. Шейна (1980 г. создания, названа «АВС»), состоящая из трёх элементов, и факторы, оказывающие на неё влияние:
А – артефакты: видимые элементы культуры, например манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Элемент А – поверхностный уровень корпоративной культуры;
В – поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношение к проблемам. Элемент В – более глубокий.
С – мораль, убеждения, ценности: суждения сотрудников по отношению «правильно-неправильно», «законно-незаконно», «добро-зло», «справедливо-несправедливо». Элемент С – ядро корпоративной культуры.
Рис. 3.2. Модель корпоративной культуры Э. Шейна
Приведем один из видов классификации корпоративной культуры – типы культуры организации по Харрисону, который разработал модель, позволяющую получить представление о степени предрасположенности организации к изменениям [Harrison, 1972]. По его мнению, существуют четыре типа организационной культур: культура, ориентированная на власть; культура, ориентированная на роль; культура, ориентированная на задачу; культура, ориентированная на личность.
Характеристики культуры, ориентированной на власть, таковы:
– объединение определяется властью личности (в центре всего личность);
– принятие решений основывается на власти;
– большое значение имеют правила, устанавливаемые главой организации;
– изменение может быть быстрым и зависит от личности. Ключевые позиции занимают сильные люди. Главное — сохранить власть;
– управляющие соперничают другом с другом, чтобы получить власть и иметь личные выгоды за счет своих коллег.
Характеристики культуры, ориентированной на роль:
– объединение определяется коммуникацией и стереотипами поведения (имеют значения титулы);
– принятие решений основывается на процедурах и официальных положениях (подчинение правилам);
– слабое реагирование на изменение ситуации (замедленный формальный процесс принятия решений);
– четкое распределение обязанностей, никто не выходит за установленные рамки;
– бюрократия (функциональная организация);
– поведение в организации очень предсказуемо.
Характеристики культуры, ориентированной на задачу:
– объединение определяется задачами, которые предстоит решить (в центре всего — действие);
– принятие решений основывается на том, что требуется в настоящий момент для достижения поставленных целей;
– быстрое реагирование на изменение ситуации;
– на первом месте результаты (сначала сделай, думать будешь потом);
– авторитет основывается на знаниях и способности справляться со своими задачами;
– главное – реализовать поставленные цели, правила значения не имеют.
Характеристики культуры, ориентированной на личность:
– в центре всего – потребности людей;
– задачи руководства ограничены;
– принятие решений происходит посредством достижения консенсуса;
– сотрудники поддерживают друг друга;
– ориентация на духовные ценности.
Для того чтобы получить представление о культуре своей организации, можно воспользоваться материалами практического задания 4 «Определение типа корпоративной культуры».
Американские учёные Т. Петер и Р. Ватерман, исследуя деятельность
62 успешных компаний, выявили общие признаки в их корпоративной культуре:
1) склонность к действию, а не к отчётам и длительным заседаниям;
2) ориентированность на потребителя, стремление качественно удовлетворить его потребности;
3) важность самостоятельности и предприимчивости, эти организации поощряют в сотрудниках индивидуальную ответственность и инициативу в решении проблем;
4) «производительность через людей» – лозунг, подчёркивающий отношение к работникам как к членам единого коллектива; не приветствуется разделение сотрудников на управляющих и подчинённых;
5) деловой и профессиональный подход к решению задач, при этом руководители, посещая рабочие места, оказываются всегда в курсе ежедневных успехов и проблем подчинённых,
6) деятельность в своей, знакомой, области, отказ от диверсификации в неизученные сферы;
7) простая структура и нераздутый штат; принципиальный отказ от организационных сложностей, которые чреваты дополнительными бюрократическими проблемами;
8) сочетание централизации и децентрализации в управлении; требуется жесткое выполнение поставленных задач и следование корпоративным ценностям, однако работники относительно свободны в выборе методов и путей решения, стоящих перед ними задач [5].
В российских компаниях предстоит осуществить смену прежних форм корпоративной культуры на новые [6], направления перемен касаются всех сторон деятельности и функционирования организации: ценностей, традиций, стандартов, коммуникационных процессов, распределения полномочий и ответственности и др. В табл. 3.1 приведены примеры характеристик составляющих элементов корпоративной культуры в исходном состоянии и характеристики идеального состояния, к достижению которого организациям, коллективам необходимо стремиться.
В любой организации обязательно найдутся лидеры, способные на осуществление преобразований. В связи с удлинением сроков подготовки высококвалифицированных специалистов большое значение приобретает планирование и формирование резерва кадров. По рекомендациям специалистов преобразование корпоративной культуры в направлении TQM следует вести на основе обучения и переподготовки персонала, создания системы поиска и выдвижения лидеров, которых нужно тщательно учить. Программы развития персонала, включая систему выдвижения и подготовки кадрового резерва, являются целевыми программами в управлении человеческими ресурсами.
Таблица 3.1