2.2. Изменение стиля и методов управления
Лидер обладает способностью направлять и вести за собой коллектив. В силу того, что его отношения с персоналом строятся на доверии и уважении, лидер способен преодолевать разрывы отношений между различными группами людей. Эти разрывы часто обусловлены различиями в интеллекте, в способностях к обучению, в уровнях мастерства и трудолюбия, в жизненных ценностях. Именно сильные лидеры способны объединить в команды людей, значительно отличающихся друг от друга, и вести за собой. У каждого руководителя вырабатывается индивидуальный стиль управления, в менеджменте существует несколько видов классификации стилей управления.
Стиль управления – это способ, которым руководитель управляет подчинёнными, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя.
С помощью установленного стиля управления должна достигаться удовлетворённость сотрудников работой и поощряться качественная работа. Оптимального стиля управления не существует, об эффективности стиля управления можно говорить только для определённой ситуации. Для удобства сравнения стилей управления представим их характеристики в виде табл. 2.1.
Каждому преподавателю свойственен индивидуальный стиль управления, основанный на максимальном использовании своих индивидуальных возможностей, черт характера, потребностей и мотивов деятельности.
Таблица 2.1
Стили управления
Ориентированный на задачу |
Личностно-ориентированный |
Порицает недостаточную работу
Придаёт особенное значение объёму работы Руководит «железной рукой» Побуждает сотрудников к ещё большим усилиям путём нажима и манипулирования
|
Обращает внимание на здоровье сотрудников Заботится о хороших отношениях с подчинёнными, обращается как с равными Поддерживает своих сотрудников в работе Защищает своих сотрудников |
Традиционный (консервативный) |
Современный (прогрессивный) |
Применяет критику (внимание на недостатки) Отдает приказы и указания (распорядительство) Рассматривает усилия подчинённых как нечто само собой разумеющееся Делает акцент на принуждение, запугивание людей Главное – подчинённый должен быть всё время на глазах Манера поведения – сугубо официален, соблюдает дистанцию |
Применяет похвалу (ищет достоинства)
Определяет цели
Хвалит за затраченные усилия и полученные результаты Делает упор на мотивацию, поощрение
Главное – результаты работы и доверие
Манера поведения – держит себя дружески, демократичен, раскрепощён |
Критериями, разделяющими стили управления, можно считать:
– принцип принятия решения;
– обращение с властью;
– распределение ответственности;
– принцип стимулирования подчиненных;
– выполнение функции контроля;
– модель подчиненного;
– характер коммуникаций с подчиненными и др.
Выделяют следующие пути самосовершенствования в плане стиля руководства:
– освоение всех основных стилей управления и гибкая смена стилей в зависимости от ситуации;
– повышение адекватности восприятия подчиненных: относитесь к ним так же, как вы хотели бы, чтобы к вам относился ваш вышестоящий руководитель;
– развитие самокритичности, более глубокое изучение себя, своего поведения по отношению к подчиненным.
2.3. Вопросы для самопроверки
1. Объясните, почему философия и идеи всеобщего управления качеством являются в современных условиях наиболее привлекательными для организаций и предприятий?
2. Какие ещё социально-психологические проблемы, кроме указанных выше, возникают при внедрении инноваций?
3. Расскажите о причинах сопротивления изменениям?
4. Как связано сопротивление инновациям с психологией человека?
5. Определите причины, вызывающие сопротивление преобразованиям, для перечисленных в тексте типичных ситуаций.
6. Попробуйте сформулировать «вредные» советы руководителям, чтобы усилить сопротивление переменам.
7. Приведите примеры стилей управления и назовите среди них наиболее эффективные.
8. Определите достоинства и недостатки стилей управления, приведенных в табл. 2.1.
9. Как вы думаете, в какой группе сотрудников надо находиться руково-дителю – инициатору преобразований и почему (см. рис. 2.1)?
10. Определите особенности вашего индивидуального стиля управления на основании критериев, разделяющих стили управления.
11. Разработайте на основе указанных путей самосовершенствования план развития вашего индивидуального стиля управления.
3. МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Вопросы эффективного управления персоналом и стимулирования труда всегда интересовали исследователей, представителей классических школ менеджмента – Ф. У. Тейлора, Э. Мейо, Д. Мак-Грегора, создателей общих теорий мотивации труда – А. Маслоу, Ф. Герцберга, Л. Портера и Э. Лоулера и др. Наши соотечественники – Ю. П. Адлер, Г. Г. Азгальдов, В. А. Лапидус, М. З. Свиткин, Н. А. Горелов и др. – также считают проблемы управления и развития персонала ключевыми направлениями деятельности. Мотивационный процесс качества представлен на рис. 3.1. В основе поведения людей лежат различные интересы и потребности, объяснить причины поведения можно с помощью мотивов. Стимулы влияют на мотивацию и поведение человека (группы), что обеспечивает деятельность в направлении достижения целей в области качества.
Мотивация качества – процесс создания мотивов и стимулов отдельному человеку или группе людей, побуждающих их достигать поставленные цели в области качества.
Соотношение интересов организации в области качества и интересов отдельных сотрудников (или групп работников) в той же области может быть различным. Рассмотрим варианты:
а) эти интересы не совпадают и могут быть противоположными (самый негативный случай, когда возможны расхищения, отсутствие управляемости и элементарного порядка);
Рис. 3.1. Мотивационный процесс качества
б) частично совпадают (коллектив состоит из отдельных групп, их цели близки к целям организации, но разгруппированы). Для того, чтобы согласовать эти цели и переориентировать групповые интересы на интересы организации, необходимо найти компромиссный вариант решения проблем групп;
в) цели и интересы совпадают (весь коллектив трудится слаженно, понимая и поддерживая стратегические цели) – это желаемый результат.
Согласование по целям и интересам организации и сотрудников является основой теории мотивации. Преодоление и снижение сопротивления переменам осуществляется также путем вовлечения персонала в процессы управления и делегированием полномочий.
Технология делегирования полномочий играет важную роль и включает такие этапы, как выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь при необходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученных результатов, получение информации для постоянного улучшения.
Эффективность делегирования снижается в силу типичных ошибок:
– плохое объяснение поручения;
– неумение проверить выполненное (отсутствие критериев);
– боязнь руководителя потерять свой авторитет;
– недоверие руководителя к исполнителю поручения или умаление его роли.
Делегирование целесообразно или даже необходимо в следующих случаях:
– есть убеждение, что подчиненный может выполнить работу лучше руководителя;
– большая загруженность не позволяет руководителю самому заняться решением данной проблемы;
– делегирование полномочий используется в качестве метода обучения перспективных сотрудников для формирования кадрового резерва;
– при получении возможности заняться перспективными стратегическими задачами;
– при использовании в качестве метода изучения коллектива и деловых качеств сотрудников;
– в результате вынужденного отсутствия руководителя в течение продолжительного времени (отпуск, командировка и пр.).