2.1. Причины сопротивлений

Некоторые сотрудники боятся предстоящих изменений и противостоят им лишь потому, что перемены оказывают сильное влияние и давление на укоренившиеся в сознании людей взгляды, мнения и убеждения, так как некоторые усматривают в предстоящих переменах угрозу для себя лично. Именно поэтому изменения вызывают значительное сопротивление на начальных этапах их внедрения.

Организационное сопротивление предстает как сложный результат индивидуальных сопротивлений при внедрении изменений.

Среди причин сопротивлений выделяют следующие:

– структурная инерция сказывается во влиянии механизма существования организации, построенного так, чтобы уравновешивать изменения. Процесс отбора персонала, его обучение и другие социальные технологии, формализм (процедуры, рабочие инструкции и т.п.), нормирование работы нацелены на определенные стереотипы поведения, личностные особенности людей, удовлетворяющих чаще всего нынешние потребности данной организации в кадрах, а не перспективные, поэтому при инновациях это становится источником сопротивлений;

– групповая инерция проявляется во влиянии устоев группы (формальных и прежде всего неформальных) на сотрудника, которые могут действовать в качестве ограничений, даже если сотрудник хочет что-либо изменить. В качестве члена группы каждый стремится быть принятым в ней, поэтому проявляет зависимость от соответствующих групповых норм, оказывающих на него сильное давление;

– потеря власти (как угроза сложившемуся авторитету, например, при перераспределении полномочий) может восприниматься руководителем при смене авторитарного стиля управления на совместное принятие решения и самоуправление в рабочих группах, поэтому руководители низшего и среднего звена часто воспринимают подобное как угрозу потери собственного авторитета, потери власти;

– угроза изменения расстановки кадров возникает, если инновации приведут к уменьшению бюджета организационной подсистемы или сокращению ее штата, соответственно люди, работающие в этой подсистеме, будут рассматривать изменение в качестве такой угрозы;

– боязнь проверок, так как изменения, инновации часто сопровождаются повышенным вниманием со стороны руководства и соответственно проведением дополнительных проверок, что увеличивает напряженность в работе сотрудников;

– узкое понимание изменений приводит к отдельным формальным действиям, при этом утрачивается главное – системность и комплексность преобразований;

– рутинность (привычка к стандартным действиям, не требующим дополнительного напряжения);

– недостаток знаний и навыков, необходимых сотрудникам для успешного осуществления инноваций, который можно преодолеть в рамках программы развития персонала за счет системы обучения и подготовки кадрового резерва.

К числу наиболее типичных ситуаций, которые чаще всего приводят к сопротивлению инновациям со стороны коллектива или отдельных его сотрудников, можно отнести следующие:

– людям не объяснены цели перемен, сотрудники сами не принимали участия в планировании этих перемен;

– игнорируются традиции коллектива и привычные для него стиль, нормы, правила работы;

– перестройка грозит подчиненным резким увеличением объёма работ; – инициатор реформ (организация или руководитель) не пользуется уважением коллектива;

– коллектив не видит конечного результата;

– работник не знает, что он выиграет лично от предстоящих перемен;

– подчиненный не чувствует уверенности, убежденности руководителя;

– реформы предлагаются и осуществляются слишком категорично, административными методами;

– в коллективе не знают, во что обойдётся реформирование (затраты, усилия), и др.

Подводя итоги, подчеркнём, что причинами сопротивления изменениям могут быть угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимоотношениях, статусе, компетентности или самоуважении.

Сопротивление в любых формах создает напряженность, может привести к конфликтной ситуации и перерасти в эмоциональный конфликт.

Человеческий фактор в организационных изменениях является важнейшим, от поведения руководителей и исполнителей зависит результат преобразований. Люди должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь инновации, которые, в свою очередь, повлияют на них. При внедрении изменений от сотрудников требуется приобретать новые знания и навыки, решать новые профессиональные задачи, менять прежние привычки и навыки, отношение и ценности.