1. Роль человеческого фактора при инновациях

В конце ХХ века благодаря научно-техническому прогрессу в менеджменте произошло коренное изменение в отношении к человеческим ресурсам. Изменилось содержание трудовой деятельности, сократилась численность персонала предприятий и одновременно повысился удельный вес руководителей, специалистов и рабочих высокой квалификации, возросла значимость компетентности, универсальности, ответственности специалистов всех категорий. Актуальность приобрели два взаимосвязанных направления: использование современных методов мотивации и система обучения персонала с целью непрерывного улучшения качества деятельности, а инвестиции в человеческие ресурсы и кадровую работу стали долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирм. Идеи всеобщего управления качеством (Total Quality Management – TQM), получившие развитие за рубежом, нашли сторонников и в России. В TQM акцент делается на кадровую политику, ориентированную на ценности человеческих отношений и человеческого потенциала, высокий уровень корпоративной культуры. По оценкам исследователей именно идеи TQM, учитывающие современные особенности функционирования организаций, связанные с необходимостью постоянных изменений в своей деятельности, всё больше будут использоваться в организациях, занимая лидирующие позиции в управлении. В реальности процесс внедрения современных систем управления, стандартизация проходят сложно, часто перемены отвергаются, особенно теми, кто в них нуждается больше всего, создавая в коллективах сопротивление изменениям и атмосферу психологической напряженности. По мнению известного специалиста М. З. Свиткина, игнорирование или недооценка социально-психологических проблем при внедрении изменений может свести к нулю все усилия [2], поэтому следует уделить внимание следующим аспектам:

– необходимости изменения отношения к пониманию нового содержания качества образования, к системе управления качеством образования;

– повышению ответственности кафедр, подразделений, каждого сотрудника за выбор методов решения проблем качества;

– изменению отношения к управлению организации, на смену командному администрированию должно прийти равноправное деловое сотрудничество;

– участию в обеспечении качества образования всего персонала согласно третьему принципу стандартов ИСО серии 9000: «Вовлечение работников», где говорится, что работники всех уровней составляют основу организации и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

2. Спектр социально-психологических проблем

К главным социально-психологическим проблемам, которые приходится решать на пути преобразований, относятся:

– преодоление сопротивления преобразованиям;

– изменение стиля и методов управления;

– мотивация (в том числе и самомотивация) сотрудников;

– обучение персонала.

Класс психологических проблем является одним из самых сложных, в первую очередь это связано со значительным количеством организационных изменений и нововведений, сопровождаемых сопротивлением со стороны персонала. Практика показала, что успех управления изменениями в большей степени зависит от способности руководителей понимать и преодолевать сопротивление, чем от нажима на персонал с помощью новых процедур, программ, совещаний и т. п.

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки сотрудников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в работе.

Различают следующие виды сопротивления:

– пассивное сопротивление (сотрудники не хотят лично участвовать в мероприятиях по качеству);

– активное сопротивление (сотрудники сознательно выполняют работу некачественно, саботируют мероприятия по качеству);

– открытое или непосредственное сопротивление;

– подразумеваемое или отсроченное сопротивление.

Сопротивление открытое и непосредственное (например, халатное отношение к выполнению своих обязанностей) легко распознается, более сложная проблема — подразумеваемое сопротивление или отсроченное, которое трудно обнаружить при наблюдении. Примерами подразумеваемого сопротивления являются:

– потеря лояльности к организации;

– потеря мотивации работать;

– увеличенные погрешности или ошибки в работе;

– различные виды манипулирования руководства [4].

На рис 2.1 представлено соотношение позитивной и негативной реакций сотрудников на внедрение инноваций [3].

Негативная реакция на изменения

1 – 2 %

7 – 8 %

– –

–

0

+ + +

Позитивная реакция на изменения

60 – 70 % 8 – 10 % 3 %

Рис. 2.1. Соотношение реакций сотрудников на изменения

Равнодушных к изменениям примерно будет 60 – 70% всех работников. Положительно настроенных к изменениям, к получению ответственности 8 – 10%. Энтузиастов – 3%. Негативно настроенных примерно 7 – 8%. Очень негативно настроенных бывает 1– 2%. Лидеру следует находиться в числе позитивно настроенных к изменениям и повышать мотивацию нейтрально настроенных, постепенно вовлекая их в процесс преобразований.

Источниками индивидуального сопротивления могут быть прежние навыки работы, неуверенность в будущем, страх неизвестности и т. д. Они становятся причинами организационного сопротивления, если имеют групповой характер.