.3 Методы и процесс проектирования организационных структур управления предприятием

Необходимость проектирования организационных структур возникает в двух моментах:

1. для вновь создаваемых организаций;

2. для действующих организаций, когда внешняя и внутренняя среда требуют внесения преобразования в действующую организационную структуру.

Существует 3 главных этапа в построении организации:

Первый этап – анализ действующей структуры. На этом этапе устанавливается мера соответствия требованиям, предъявляемым к организациям, т.е. насколько она соответствует оценочным критериям, таким как:

• изменение целей предприятия и его подразделений;

• изменения влияния внешней и внутренней среды предприятия;

• изменение технологических процессов и технологическое переоснащение предприятия;

• соотношение между централизацией и децентрализацией управленческих процессов;

• объем контрольных функций для каждого уровня управления;

• количество аппаратных работников;

• наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности;

• технология принятия решений;

• механизм мотивационной деятельности.

Таким образом, в результате проведенного анализа действующей организационной структуры выясняются «узкие места» в производственно-хозяйственной деятельности; параллелизм в работе; количественный состав работников и др.

Второй этап – проектирование организационной структуры. Проектирование ОСУ осуществляется на основе следующих основных взаимодополняемых методов:

1. аналогий;

2. экспертно-аналитического;

3. структуризации целей;

4. организационного моделирования.

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, оправдавших себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом техноло­гии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.). К ме­тоду аналогий относятся выработка типовых структур управления про­изводственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух подходах:

1) выявление тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий;

2) типизация наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций дан­ного типа в конкретных отраслях, а также разработка отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений представляет собой средство повышения общего уровня организации управления производством, направленное на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ус­корение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и кор­ректируемыми с регулярной периодичностью и, в-третьих, допуска­ющими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

2. Экспертно-аналитический метод состоит:

- в обследовании и аналитическом изучении организации, которые проводятся квалифицированными специалистами с привлечением руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления;

- в выработке рекомендаций по формированию или перестройке структуры исходя из количественных оценок эффективности деятельности организации,

- рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области менеджмента.

Данный метод применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей структуры, проблем управления, «узких мест» в системе управления действующей организации, а также в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть решение выявленных проблем в разрабатывае­мой структуре управления. Сюда же относятся и проведение экспертных опросов руководителей и персонала организации для выявления и анализа отдельных характеристик функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и про­цессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей ор­ганизации. К такого рода описаниям относится маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ выполняемых функций и организационной структуры с точки зрения их соответствия системе целей. При этом выполняются следующие этапы:

1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятель­ности исходя из желаемых конечных результатов (конкретизируются все функции, необходимые для реализации целей);

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения:

- организационного обеспечения достижения каждой цели;

- соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению;

- определения отношений руководства и подчинения, коопера­ции подразделений при реализации отдельных функций.

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и для комплексных межфункциональных видов деятельности.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных (математических, графических, машинных и др.) отображений распределения полномочий и ответственности в организации, представляющих собой основу для формирования различных вариантов организационных структур. Основные типы организационных мо­делей приведены в табл.

Типы организационных моделей и их характеристика

Виды организационных моделей	Содержание
Математико-экономические модели иерархических управленческих структур	Описывают организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.)
Графо-аналитические модели	Сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы рас­пределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления

Виды организационных моделей

Содержание

Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур

Построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т.п.

Метод организационного моделирования может включать и проведение экспериментов по оценке функционирования структур и процессов управления в реальных организационных условиях. К ним относятся: организационные эксперименты (заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях), лабораторные эксперименты (искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями), управленческие игры (действия практических работников по решению определенных задач, ос­нованных на заранее установленных правилах и предполагающих оценку текущих и долгосрочных последствий решений).

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, возможностей для проведения исследования (наличия методики и необходимой информации), а также квалификации разработчиков системы управления и сроков представления ре­комендаций.

Третий этап – оценка эффективности организационных структур. Степень совершенства ОСУ можно определить быстродействием, гибкостью, надежностью системы управления предприятием, высокими конечными результатами, соизмеримыми с затратами ее деятельности.

При определении количественных показателей важным является выбор эталонного варианта системы управления, с которым можно было бы сравнить проектируемую ОС, и который может быть разработан с помощью самых современных методик и оценен группой авторитетных экспертов.

Некоторые параметры эффективности организационный структуры можно определить по отдельным коэффициентам:

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления (Кэ):

Кэ = Рп ∕ Зу

Рп – конечный результат (эффект) , полученный от функционирования организационной структуры управления;

Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещения, , приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передача управленческой информации).

Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой ОС эталонной оргструктуре.

2. Коэффициент звенности (Кзв)

Кзв = Пзвф ∕ Пзво

Пзвф – количество звеньев существующей ОСУ;

Пзво – оптимальное количество звеньев ОСУ.

3. Коэффициент территориальной концентрации (Ктк):

Ктк = Ппрф ∕ П

Ппрф – количество организаций данного типа в регионе деятельности организации;

П – площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

4. Коэффициент дублирования функций (Кд):

Кд = Коз ∕ Кн

Коз – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

Кн – количество работ по утвержденным положениям (нормативам).

5. Коэффициент надежности системы управления (Кнад):

Кнад = 1 - Кн∕Кобщ

Кн – количество нереализованных решений;

Кобщ – общее количество решений, принятых в подразделении.

6. Степень централизации функций (Ку):

Ку = Рфц ∕ Рф

Рфц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

Рф – общее число принятых решений на всех уровнях управления.

7. Коэффициент эффективности использования информации (Кэи):

Кэи = Iэисп ∕ Iвход

Iэисп – количество случаев эффективного использования документа (показателя);

Iвход – информация на входе.

8. Интегральный коэффициент эффективности управления (Кэфу):

Кэфу = (1 – Зу₁ ×Чп) ∕ Фв × Фо

Зу₁ – затраты на управление, приходящиеся на одного работника;

Чп – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих;

Фв – фондовооруженность;

Фо – фондоотдача.