4. Характеристика основных циклов развития и угасания организации.

Жизненный цикл организации (как системы) - это время от момента обоснования необходимости ее создания до момента наступления нецелесообразности дальнейшей ее эксплуатации.

Существует несколько концепций жизненного цикла организации. В самом общем случае выделяют следующие стадии развития как: молодость (становление), расцвет и старость (угасания).

Молодость организации определяется тем, что она может довольно легко изменяться, чтобы приспособиться к изменениям внешних условий, действия ее руководства часто носят непредсказуемый характер, через низкую степень управляемости организации в целом.

Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.

Наиболее опасный для организации период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения. По статистике, каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет; четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – укрепление и захват своей части рынка, быстрый успех. Главная цель – кратковременная прибыль и ускоренный рост, здоровье сосуществования и развития, выживание за счет жесткого руководства. Руководители вынуждены больше выполнять роль организаторов, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Расцвет - это такое состояние организации, когда она одновременно и гибкая, и управляемая, имея, таким образом, преимущества юности и зрелости. Такая организация может изменить направление своего развития и обеспечить изменения необходимыми ресурсами, управляя, таким образом, тем, что она стремится осуществить.

Возрастает степень разделения труда и специализации. Усиливается централизация. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Организация достигла своего пика, организационная структура обработана, роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности – организация действует практически сама по себе. Устанавливается картина всеобщего благополучия. Доходы вполне приемлемы. Однако темпы роста замедляются. Организация может отклониться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Эти симптомы нередко игнорируются руководством. На этом этапе перед организацией стоят две задачи: - обеспечить свою стратегическую дееспособность;

- сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

Чтобы этот этап длился дольше, руководитель должен: – систематически в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации; – анализировать возможность технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства; – совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации; – создавать необходимые условия для поддержания и укрупнения интеллектуального потенциала организации.

Старость - это вполне управляемое и контролируемое состояние, но организация недостаточно гибкая и не успевает своевременно реагировать на внешние изменения и адаптироваться к ним.

В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Если бы руководство постоянно осознавало необходимость обновления, этот этап бы не наступил. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, закрытость к новым идеям ведут к краху организации. Главная цель на этом этапе – сохранить достигнутые результаты, остаться на завоеванных позициях. Основная задача – обеспечить стабильность. Невыполнение целей и задач ведет к распаду организации. Характерные симптомы этого этапа:

– снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

– увеличивается конкурентная сила поставщиков;

– возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе;

– возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

– усложняется процесс создания товарных инноваций;

– усиливается международная конкуренция;

– снижается прибыльность.

На этапе старения происходит усиление централизации управления. В этих условиях руководитель должен:

– рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

– изучить возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

– приступить к осуществлению изменений в организации и в методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.