26. Сетевые организации.

Повышение нестабильности внешней среды и жесткая конкуренция на рынках сбыта, необходимость достаточно быстрой смены (в среднем 5 лет) поколений производимой продукции, информационно-компьютерная революция, оказавшая существенное влияние на все стадии производства и реализации продукции или оказания услуг, привели к дальнейшим поискам эффективных форм организационных структур, позволяющих адекватно реагировать на изменения внешней среды.

Сетевая организация оказалась ответом на усложнившиеся условия функционирования современной организации.

Сетевыми называются организации, в которых установлены рыночные отношения между основными звеньями, начиная от поставок сырья и кончая реализацией готовой продукции .

В сетевой организации нет жестко закрепленной цепочки "поставки — производство — реализация".

В основе отношений между поставщиками и производством, между производством и сбытовыми структурами — заключаемые между ними контракты.

Влияние рынка оказывается определяющим при формировании участков сети "поставщик — производитель", "производитель — сбытовик".

Контракты могут заключаться как со старыми партнерами по бизнесу, так и с новыми, более соответствующими требованиям, подчас существенно изменившимся, диктуемым рынком.

Сетевые организации можно считать развитием идеи матричных организаций, в которых наряду с функциональным принципом организационной структуры использовался и свободный принцип формирования внутри организации команд для реализации проектов, представляющих для организации значительную важность.

С одной стороны, сетевые организации являются более гибкими организационными структурами и позволяют более адекватно реагировать на постоянно изменяющиеся условия внешней среды, а с другой — менее жесткие условия формирования структуры сети создают дополнительные проблемы.

Производитель создает своеобразную конкурентную ситуацию между поставщиками, присматривая более выгодного поставщика, но и поставщик, чьи поставки пользуются повышенным спросом, также вправе выбирать производителя, с которым наиболее выгодно вступить в контрактные отношения.

С одной стороны, появляется благодатная почва для формирования более эффективных сетей, начиная от поставок и кончая сбытом, а с другой — связи в сети являются менее надежными.

Даже внутри сетевых организаций начинают прорабатываться и использоваться механизмы повышения надежности цепочек сети.

Имеются тенденции к установлению корпоративных отношений между участниками сети. При этом очень важно, чтобы устанавливающиеся между ними связи не носили застывший характер и не способствовали снижению уровня требовательности к своей деятельности.

Наблюдаются сегодня и противоположные тенденции, когда в организациях с жесткой организационной структурой связи между подразделениями, ранее жестко регламентированные, заменяются более свободными связями с элементами рыночных взаимоотношений, в частности ценообразованием.

Одними из наиболее распространенных видов реализации идеи сетевой организации являются предпринимательские организации и организации, ориентированные на рынок.

Предпринимательская организация представляет собой организационную структуру в виде перевернутой пирамиды, когда наиболее важным является удовлетворение потребителя и когда существенна роль подразделений, непосредственно работающих с потребителем.

Основная же роль руководства организации состоит в том, чтобы обеспечить деятельность подразделений, работающих с потребителем непосредственно.

Организация, ориентированная на рынок, — это тип организации, быстро адаптирующийся к изменениям на рынках сбыта, для которой основным ресурсом становится система управления, обеспечивающая качественное выполнение получен-ного заказа, включая сквозное планирование и единую информационную систему.

Основными качествами такой организации являются гибкость, адаптивность, эффективное использование инноваций. Подразделения таких организаций также пользуются значительной степенью автономии.

27.

Факторы внутренней среды организации

Факторы внутренней среды организации, согласно М. Мескону, М.Альберту и Ф. Хедоури, это: ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой создан-ные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, яв-ляются результатом управленческих решений. Это [] не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руково-дством. Часто внутренний фактор есть нечто данное, что руково-дство должно преодолеть в своей работе .

К факторам внутренней среды относят цели, структуру, за-дачи, используемую технологию и людские ресурсы.

28.

Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;

определить основные принципы конкурентной борьбы;

выработать общую базу для разработки целей организации;

выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.).

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.

Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.

Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.

Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.

Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

29.

Организационный формой цедеполагания являются комплексные целевые программы и проекты, которые позволяют соотнести целеполагание, точнее определить их иерархию с учетом имеющихся ресурсов, выделить приоритетные из них и направить их реализацию на достижение главной, или генеральной, цели.

Понятие программа близко к понятию проект. Поэтому нередко программно-целевое управление называют управлением по проекту. Однако синонимичное употребление этих терминов обоснованно тогда, когда речь идет о крупном проекте, имеющем, как правило, национальное значение. В этих случаях складывается целая отрасль научного знания - система управления проектами, в рамках которой изучаются основы управления проектированием, создание модели управления проектом, фазы его разработки и реализации, ресурсного и кадрового обеспечения и т. п.40

В собственно же программно-целевом управлении проект выступает как структурный элемент крупномасштабной программы национального характера. Он конкретизирует программу, содержит более подробный перечень и характер работ, необходимых для достижения цели.

Задачи руководителя программы состоят в том, чтобы получить возможно больше самых разнообразных проектов, содержащих различные пути и средства достижения конечной цели, выбрать наиболее эффективные из них, которые в рамках имеющихся ресурсов ведут к цели наикратчайшим путем. Существуют технологии отбора эффективных проектов (экспертные, конкурсные и др.)

Программы очень многообразны по характеру, цели, объему, времени и другим признакам. Общегосударственные - это программы достижения крупных общенациональных целей, которые зачастую охватывают все сферы общественной жизни (производственной, непроизводственной, финансовой, налоговой, социальной, духовной, международной).

Функциональные - это многоотраслевые программы, ориентированные на решение крупных проблем развития группы отраслей или выполнение общенациональной задачи усилиями ряда отраслей (развитие, например, топливно-энергетической базы, атомной энергетики, оборонного или строительного комплекса и т. п.).

Региональные и муниципальные программы разрабатываются в целях преобразования и возрождения регионов и муниципальных образований.

В свою очередь, каждая из типов программ содержит подтипы, различающиеся по определенным признакам, связанным с целями, объемом, глубиной преобразований, уровнями, на которых программа разрабатывается. Так, к примеру, территориального типа программы могут разрабатываться и осуществляться на следующих уровнях:

первый уровень - комплексное использование отдельных природных ресурсов территории, вовлекаемых в народнохозяйственный оборот; этот уровень предполагает создание комбинированных производств на базе одного вида природных ресурсов;

второй уровень - комплексное использование нескольких видов сопутствующих природных ресурсов, вовлекаемых в хозяйственный оборот одновременно; на этом уровне решаются внутритерриториальные межотраслевые проблемы;

30.

Внешняя среда организации

Любая организация находится и функционирует во внешней среде, которая является источником ресурсов для организации. В свою очередь сама организация направляет результаты своей деятельности во внешнюю среду. Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимосвязи и взаимодействии.

Внешние факторы оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций. Их можно разделить на две группы: факторы общего внешнего окружения (факторы макроокружения) и факторы непосредственного (делового) окружения организаций.

Факторы макроокружения, создающие условия среды нахождения организации:

экономические, характеризующие состояние экономики страны (величина ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы, природные ресурсы, климат, уровень образования рабочей силы, величина заработной платы);

правовые, совокупность законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, а также их практическая реализация (позволяет определить допустимые границы действий и взаимоотношений с другими субъектами);

политические, определяющие направление и методы развития общества (главенствующая политическая идеология, стабильность правительства, сила оппозиции);

социальные явления и процессы (отношение людей к труду и качеству жизни, ценности, традиции и национальные особенности, демографическая структура общества, уровень образования);

технологические, определяемые развитием научно-технического прогресса (научно-технические разработки, инновации, модернизация производства).

Степень воздействия отдельных факторов на различные организации не равнозначна (из-за размера организаций, территориального расположения, отраслевой принадлежности), поэтому необходимо ранжировать факторы по степени их влияния на организацию и вести соответствующее наблюдение за ними.

31. Орг культура

Культура организации - совокупность традиций, норм, обычаев, убеждений на предмет положительных и отрицательных явлений, происходящих в организации и в обществе в целом. Формирование организационной культуры зависит от ряда факторов. К их числу можно отнести отраслевую принадлежность фирмы, историю становления и развития ценностей в организации, степени влияния менеджеров и неформальных лидеров.

Основные направления организационной культуры:

1. Отношение к целям и задачам, стоящим перед работниками. Данное направление может быть изучено благодаря более глубокому взгляду на функции мотивации труда и контроля. Неадекватное отношение к целям и задачам может являться следствием недостатка квалификации, низкой мотивации к труду, ошибочными формами контроля.

2. Отношение между работниками организации в сфере коммуникационной политики. Важным вопросом является использование профессиональных, специальных терминов, неформальных коммуникаций. Данное направление организационной культуры способствует лучшему взаимопониманию и более высокой производительности труда.

3. Отношение работников к временному ресурсу организации. Данный вопрос может быть рассмотрен в двух аспектах:

- те рабочие места, которые напрямую связаны с определенным технологическим циклом работы, требуют достаточно жесткого подхода к вопросам отношения к временному ресурсу. Здесь должен строго соблюдаться распорядок дня, технологические перерывы, а также продуманы вопросы дублирования функций работника на случай отсутствия.

- там, где допустимо использование параметров целей, как ключевого фактора управления, соблюдение временного регламента может быть более гибким (коммерческая, юридическая служба, бухгалтерия).

4. Отношение персонала к технологическому оборудованию, предметам и средствам труда. Исследования подтверждают прямую зависимость производительности труда и поддержания в исправности тех. оборудования. С этой целью необходимо проводить политику планово-профилактических ремонтов, поддержания чистоты, порядка и связанных с этим вопросов мотивации труда.

5. Отношение персонала к нововведениям, оценка мотивации труда при нововведениях. Инновации являются неотъемлемой частью современного менеджмента. В то же время, исследования доказывают существование определенной инерционности поведения персонала в политике инноваций. Практика управления предлагает вовлечение наиболее подготовленных работников, неформальных лидеров в процесс разработки инноваций.

6. Наличие малых социальных групп, формируемых по тому или иному признаку, их влияние на эффективность управления. Менеджмент организации призван использовать малые социальные группы в структурном проектировании, а также в процессе распределения работ.

7. Отношение к профессиональной и организационной карьере.

В целом, культура организаций насчитывает свыше 20 направлений своего существования. Это и отношение людей к социальным и экономическим явлениям, политическим событиям, семейно-бытовым ситуациям. Знание и управление процессами, происходящими в рамках культуры организации способствует поддержанию на должном уровне показателей производительности труда, объема продаж, культуры обслуживания, качества производимых товаров и услуг.

32.

К элементам организационной культуры относят такие ее параметры и свойства:

– индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации;

– структура – взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

– направление – уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;

– интеграция – степень поддержки отдельных частей (субъектов) организации в целях обеспечения скоординированной деятельности;

– управленческое обеспечение – степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации;

– поддержка – уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями;

– стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

– идентифицированность – степень отождествления работников с организацией;

– управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

– управление рисками – степень поощрения инноваций и принятия риска на себя;

– система мотиваций – набор способов побуждения членов организации к активной творческой деятельности для достижения своих личных целей и целей организации: повышение заработной платы, получение материального вознаграждения, льготного медицинского обслуживания, дополнительного отпуска, различных привилегий;

– психологический настрой человека – потребность в успехе, уважении, власти, общении, т. е. моральное стимулирование, обеспечивающее творческую активность человека.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие факторы. Использование этих параметров и свойств позволяет подробно описать любую организацию, уровень ее организационной культуры.

33.

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

• гибкость и дискретность,

• стабильность и контроль,

• внутренний фокус и интеграция,

• внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

34.

Организационная форма (структура) управления — это совокупность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления, характеризующая состав и информационные взаимосвязи, как отдельных исполнителей, так и самостоятельных подразделений, находящихся в последовательной соподчиненности и наделенных конкретными правами. Для достижения стратегических целей структуру управления выбирают в зависимости от того, какое направление деятельности организации является наиболее значимым.

Функциональные структуры — структуры, которые формируются на базовых функциях организации.

Дивизионные структуры — структуры, которые принимают за основу регион, клиента или продукт.

Проектные структуры — структуры, которые формируются на базе проекта.

Матричные структуры — структуры, в которых организационные звенья формируются на базе двух и более одновременных признаков.

[править]

Функциональная структура

Функциональная структура — структура, в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполнения ими функций. Основные функции определяют направленностью экономической ролью организации. [1]

К основным функциям относят закупки, финансирование, сбыт, производство и управление в целом, включающие в себя операции, которые связанны с наймом персонала. Функции, без которых организация может обойтись при отсутствии особой регламентации, которая обязывает четкого исполнения данных функций называются дополнительными. К дополнительным функциям относят учет, обеспечение безопасности, исследования и разработка, управление персоналом (за исключением найма и увольнения) и деятельность секретариата.

Централизация, профессионализм,экономичность являют визитной карточкой функционально структуры.

Линейную, функциональную и линейно-функциональную структуры управления, в литературе часто выделяю отдельно.[2]

[править]

Дивизионная структура

Фирма разбивается на некоторые структурные подразделения, деятельность каждого из которых протекает на отдельных целевых рынках, притом центральный офис предоставляет подразделениям полную автономию. Такие автономные структурные подразделения называются дивизионами. Все вопросы как оперативные, так и стратегические, связанные с операциями компании уполномочен решать руководитель дивизиона. Однако за головным офисом компании сохраняются стратегические задачи управления офисом. [3]

Дивизионы, в зависимости от выделением компанией признаков целевых рынков, бывают: клиентские, продуктовые, региональные.

Организационная структура, деятельность которой направлена на клиента возникает тогда, когда у организации появляется несколько важных групп потребителей потребности которых настолько специфичны, что организация создает подразделения, обслуживающих исключительно свою группу потребителей и действующих как практически независимая единица.

Продуктовая структура - дивизионы формируются на базе видов производимой продукции и товаров. В подчинении руководитель такого дивизиона, на самом деле, находится однопродуктовая компания.

Региональные структуры - данная структура широко используется компаниями, которая осуществляет операции на международном уровне.

Наиболее яркий пример выступают международные консалтинговые фирмы.

В самом начале компании еще только изучают и анализируют зарубежные операции, для этого назначается управляющий по экспорту, который находится в подчинении у руководителя маркетингового отдела. При необходимости, в каждой стране, такие компании имеют возможность создавать филиалы, а руководитель зарубежного филиала находится в подчинении исполнительного директора или президента компании.

Следующий этап развития — создать международное отделение во главе с руководителем, также находящегося в подчинении президента компании. Все функции сосредоточены в международном отделении (маркетинг, финансы, производство, кадры), необходимые дли руководства деятельности филиалов. Организационная структура снова может подвергается изменениям, если в стратегическом плане компании перестают делать основной акцент на операции внутри одной страны и деятельность компании стала глобальной по своему характеру.

Наиболее распространенными считают глобальную продуктовую структуру и глобальную региональную структуру.

[править]

Проектная структура

В основе проектной структуры управления лежит организация работы над проектом, то есть любое производство, направленное на создание нового продукта, услуги, работы, исследования и т. п. В кампании могут реализовывать одновременно несколько проектов, каждый из которых имеет определенные сроки начала и окончания, назначается руководитель проекта, выделяются определенные ресурсы: кадры, финансы, оборудование и т. п. Управление проектом реализует все функции менеджмента: прогнозирование, планирование, организацию, координирование, мотивацию, контроль и т. п. После завершения работы над проектом данная структура прекращает свое существование, ее составляющие, включая кадровый состав, переходят в новый проект или увольняются. По форме структура управления по проектам может являться линейной или дивизионной, в которой определенный дивизион существует на время выполнения проекта, а также смешанной.

[править]

Матричная структура

Матричная структура является органичным сочетанием двух и более указанных выше структур: проектной и функциональной, региональной и товарной, клиентской и региональной и т. д. отличительной особенностью матричной структуры является подчинение сотрудников двум руководителям одного уровня. [4]

Руководитель проекта ставит задачи перед членами проектной группы, определяет сроки, осуществляет контроль за деятельностью группы. Руководители функциональных служб определяют способы решений поставленных перед соответствующими специалистами задач и контролируют ход их решений. Два основных отличия матричной структуры от проектной структуры:

Матричная структура — постоянное образование;

В матричной структуре сотрудники подчиняются сразу двум руководителям, находящимся на одном уровне управленческой иерархии.

35.

Конкретные методы

Классификация конкретных методов осуществляется по трем основным направлениям, позволяющим выделить методы:

• управления функциональными подсистемами;

• выполнения функций управления;

• принятия управленческих решений.

Методы управления функциональными подсистемами организации

Первое направление связано со структурой организации, в которой имеется функциональное разделение управленческого труда по таким видам работ, как маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал и т.п. Методы управления, применяемые в этих функциональных подсистемах, отражают их специфику в постановке целей и определении состава работ, необходимых для их выполнения. Они детально рассмотрены в главах, посвященных функциональному аспекту управления организациями.

Поэтому ограничимся лишь некоторыми примерами, характе­ризующими состав методов управления, используемых специалистами функциональных подсистем.

В подсистеме «Маркетинг» это методы:

• диагностики положения организации на рынке товаров;

• анализа возможностей организации на потенциальных рынках;

• выявления потребностей в новых видах продукции и новых рынках сбыта;

• разработки маркетинговой концепции и т.д.

В подсистеме «Персонал» большое значение придается методам:

• анализа и формирования системы управления персоналом;

• планирования рабочей силы;

• организации труда персонала, его оплаты;

• управления деловой карьерой и др.

Управление подсистемой «Производство» требует применения большого количества самых разнообразных методов. В их числе методы:

• анализа надежности;

• контроля качества;

• факторного анализа;

• функционального анализа;

• контроля использования труда, материалов, оборудования;

• изучения операций;

• программирования, планирования и контроля производства;

• учета расходов и др.

Методы выполнения функций управления

Методы управления, применяемые в различных функциональных подсистемах организации, связаны с выполнением функций, которые составляют содержание процесса управления. Поэтому, несмотря на специфику каждой подсистемы организации, в ней обязательно осуществляются такие действия, как планирование, организовывание, руководство и контроль. Этот подход заложен в основу второго направления классификации методов управления. Он позволяет сгруппировать и создать фонды методов, используемых организацией для выполнения любой из функций менеджмента, вне зависимости от того, в какой подсистеме она реализуется.

Специалисты по планированию, осуществляющие разработку прогнозов и планов, используют в своей работе методы экстраполяции, регрессионного анализа, построения сценариев, моделирования, «мозговой атаки», экспертный, Дельфы, факторного анализа, формирования дерева проблем и решений и т.д.

Выполнение функции организовывания базируется на методах, позволяющих сформировать структуру организации, соответствующую стратегии ее развития и обеспечивающую эффективную совместную работу людей для достижения поставленных целей. Это прежде всего методы организационного проектирования, оценки сложности структуры, определения уровня формализации, делегирования полномочий, распределения обязанностей и ответственности, реструктуризации, организации производства, труда и управления (см. гл. 1.5).

Осуществление функции руководства в первую очередь возложено на руководителей разного уровня, которые должны обеспечить непрерывность и эффективность протекания всех процессов производства и управления в организации. Это требует использования методов коммуникации, в составе которых выделяются группы методов межличностных коммуникаций, сбора, обработки и передачи информации. Методы мотивации включают все виды и формы побуждения людей к труду: оплаты труда, премиальных систем, участия в прибылях, моральных стимулов, повышения в должности, обучения и т.д. (см. гл. 1.6).

Методы, применяемые при выполнении функции контроля, зависят от характера учетных, аналитических и контрольных операций. Статистический учет базируется на методах сбора, обработки и интеграции данных за определенный период времени; бухгалтерский учет — на методах, обеспечивающих ежедневные данные о движении финансовых средств, материалов, продукции, труда и т.д.; оперативно-производственный учет — на информации о состоянии производственной деятельности участков, цехов и других подразделений.

Методы контроля за деятельностью организации характеризуются большим разнообразием в связи с тем, что сама функция контроля охватывает множество операций и процедур, выполняемых в организации для достижения ее целей (см. гл. 1.7).

Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений — третье направление классификации, которое базируется на представлении процесса управления как совокупности этапов и процедур, необходимых для разрешения проблем. В соответствии с этим выделяют группы методов: постановки проблемы; решения проблем; выбора решения; организации выполнения принятого решения.

Методы, используемые на этапе постановки проблемы или воз­можности, обеспечивают их достоверное и наиболее полное описание, выявление и анализ воздействия внутренних и внешних факторов, дают возможность оценить ситуацию и сформулировать на этом основании проблемную ситуацию. В их составе существенная роль принадлежит методам сбора, хранения, обработки и анализа информации, методам фиксации важнейших событий, факторного анализа, сравнения, аналогии, декомпозиции, моделирования, и т.п. Набор применяемых приемов зависит от характера и содержания проблемы, уровня ее появления и решения, сроков и

средств, которые выделяются на этом этапе.

Чтобы выявить характер проблемы, имеющей неясные очертания или заявившей о себе некоторыми симптомами, широко используются методы опросов, интервьюирования, производственной статистики, статистики качества и финансов, моделирования работ, экспериментирования, изучения затрат времени и пр. Для выявления и анализа причин и факторов возникновения проблем и появления новых возможностей используется ряд практически полезных приемов и подходов. Один из них — это своеобразная «инвентаризация» всех факторов и условий, сгруппированных по направленности их воздействия

36.

В науке существует много понятий для определения человека, занимающего руководящий пост, но наиболее признанными являются два — лидер и руководитель. Лидер — это неформальное положение «звезды» в коллективе. Умение влиять на коллектив в системе межличностных отношений, основанных на чувстве симпатии или антипатии, принятия или непринятия и т.д., соответствует характеристике лидера. Роль руководителя определена организацией, кругом функций. Лидер возникает стихийно, его нет в штатах организации.

Для лидера важно уметь вести за собой людей и брать ответственность на себя. Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, вместе с тем он тоже может прибегать к санкциям неформального характера.

Лидер — это человек, за которым другие члены сообщества признают право брать на себя наиболее ответственные решения. Лидер — наиболее значимое лицо в определенной группе людей. Им может быть человек, обладающий определенным набором личностных качеств.

Руководитель — это официальное признание профессиональных и организаторских заслуг человека. К руководителю Всегда предъявляются особые требования — исполнитель воли вЬ1шестоящих органов. Руководитель коллектива назначается извне, высшим руководством, получает властные полномочия, йМеет право применения санкций.

Руководитель — это человек, которого назначают решетя определенных задач, это специалист-профессионал. Сравним функции, которые выполняют неформальные лидеры и Инициальные руководители в коллективах